华为公司任职资格管理制度最新完整版
华为公司任职资格管理制度
深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。
4、人员选拔经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。
5、员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级1、双重晋升制度2、管理类(1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。
按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类(1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格与培训—基于通道的培训体系
职位的任职要求 员工任职资格
培训需求
任职资格与薪酬
任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制
工资范围 职位与任职资格要求一致 工
作
绩
效
工资中间线 市场工资中线
职位等级
0
薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系
任职资格应用
目录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
任职资格认证程序
申请审核
主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈）
技能测评、知识考试
内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间
任职资格认证程序
行为认证
员工陈述 逐条评议 评价意见 + 改进点
用于初步判断是否可以申请一定级别的资格
资格标准
衡量能否获得资格的主要标尺
参考项 对资格标准认证结果的调整
客
观
资
参
格
考
基
标
项
本
准
条
件
3.5 任职资格标准的内容
学 历：参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。
任职资格评议结果
基础等： 关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分三四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)
任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
目 录
第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇
ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY 组织战略
PROCESS 流 程
STRUCTURE 组织结构
JOB 职 位 对应1-多个岗位-- JOB --对应组织结构
职位树形图
POSITION 岗 位 对应1-多个人员-- Position --对应职位
战略/目标
组织结构
工作系统
职位及职位管理
战略职能分解
资格标准建立
认证和接口
职位及发展通道
能力/素质 模型
技能标准 与发展
态度
认证和评估，接口
知识要素
技能要素
技能标准 与发展
专业知识
专业技能
素质要项
技能标准 与发展
领导者
资深专家
管理者
高级专家
专家
监督者
有经验者
初做者
体系设计路径
体系设计路径
第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施
任职资格管理
一、任职资格管理的概念与理念
任职资格在人力资源体系中的位置
人力资源管理的基本假设
？ + 好的态度 = 好的绩效
华为干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
职业发展通道设计的分析维度
五级 （专家）
职业等
四级 （资深者）
普通等
基础等 预备等
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作 基于能力
◆
职位体系
职位族/职类 职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不适合，需要公司提供相关工具 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 不一定最佳，主要是业务流程问题 工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓 文化 等软 环境 氛围 员工 激励 条件 等硬 环境
薪酬
职业 发展 员工激励的三个维度
5.自我实 现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成 长 型 需 要
缺 乏 型 需 要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
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深圳市华为技术有限公司
公司文件
华为司发【1999】37号签发人:任正非
华为公司任职资格管理制度
一、目的
1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
0二、任职资格的应用
任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
1、招聘
对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。
2、培训
针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。
3、薪酬
以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。
三、资格分类分级
1、双重晋升制度
2、管理类
(1)定义
从事以人员管理为主的工作的人员。
按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
(2)级别要求
任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。
所以管理类级别为3～5级。
3、专业类
(1)定义
从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。
(2)级别要求
从工作要求出发，1～5级不等。
4、技术类
(1)定义
从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。
含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。
(2)级别要求
从工作要求出发，1～5级不等。
四、资格衡量要求
对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。
基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。
品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。
1、品德。
2、素质。
3、技能/行为（表现）。
4、工作经验。
5、工作绩效。
五、任职资格标准
1、定义
任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。
管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。
2、建立原则
源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来，而不能仅从技能本身进行推理。
结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。
六、考评体系
1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。
2、考核认证主体
对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。
3、考核认证原则
客观公正：标准客观，判断客观全面；
促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；
有序可行：遵循工作的内在规律。
七、评审体系
资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。
1、部门级评审
由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。
2、公司级评审
由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握的一致性。
3、颁证评审
由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。
资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订标准，复审通过，证书将继续有效。
深圳市华为技术有限公司
一九九九年一月二十五日
抄报：总裁、各副总裁
抄送：公司各大部门、各办事处、各用服中心、北京代表处、北京研究所、上海研究所、香港华为、兰博公司、莫斯科代表处、巴西代表处、南非代表处、印巴地区、乌克兰代表处、华为电气、华为集成、贝托华为、四川华为、北方华为、天津华为、沈阳华为、上海华为、山东华为、河北华为
深圳市华为技术有限公司一九九九年一月二十五日印发
（共印100份）。