拜耳公司的激励方法浅析 (2)
国外企业激励理论述评论文
国外企业激励理论述评论文人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的。
一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论。
二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。
下面我们对这两种激励理论的演变过程和新近的进展作一综述，并由此得到有利于国有企业改革的几点启示。
一、管理激励理论述评20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。
这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰勒首创的科学主义管理在人的激励方面存在的严重不足。
自本世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程（吴云，1996）。
按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同，根据理论史上的上述差异，可以把管理激励理论归纳和划分为以下不同类型。
1.多因素激励理论。
多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。
其代表理论有：马斯洛（A.Maslow，1954）的需要层次理论、奥尔德弗（Alderfer，1972）的ERG理论、麦克利兰（D．C．McClelland，1961）的成就需要理论、梅奥的“社会人”理论（E．Mnyo，1933），赫兹伯格（F．Herzberg，1957）的“激励—保健”双因素论。
马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。
这五个层次象阶梯一样从低向高，一个层次的需要满足了，就会转向另一个层次的需要。
马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的。
但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。
要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。
马斯洛的需要层次理论被奥尔德弗概括成ERG理论，即生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）理论。
第11章激励_2
1.强化理论
强化理论，也叫有效的条件反射反应理论。
四种形式：
原则：
●正强化
●辅助性原则
●负强化
●公正性原则
●自然消化
●与人为善原则
●惩罚
●及时处罚的原则
2.归因理论 ●内部原因是指存在于行为者本身的因素，如需要、情绪、兴趣、态度、 信念、努力程度等等。 ●外部原因是指行为者周围环境中的因素，如：他人的期望、奖励、惩 罚、指示、命令、工作的难易程度等等。 四种归因： ●努力程度 ●工作任务难易程度 ●能力大小 ●个人运气与机会的好坏程度 因归因引起的不同行为反应： ●把失败归于能力，则不会增强今后的努力程度。 ●把失败归因于自己不够努力，可能增强行为者今后的努力程度。 ●把失败归因于不稳定的外因，行为者仍能保持较高的努力程度。 ●把行为归因于工作(学习)任务重、工作难度大等会降低行为者的自信 心和行为的努力程度。
二、过程型激励理论 过程型激励理论正是试图解释和描述整个过程，包括动机的形成和行 动目标的选择等。 （一）期望理论
激励力量＝效价×期望值 M＝F(V×E)
●效价(Valence)也称为诱力，是指一个人对某项活动可能产生的结果 和价值的评价。
●期望值(Expectancy)是指人们对某项活动导致某一结果的概率估计， 其数值在0～1之间。
3.环境激励 企业为留住优秀的员工，必须完善企业的内部环境，包括营造让人心情 舒畅的客观环境和主观环境来激发他们的积极性和创造性。 客观环境激励：单位的客观环境。 主观环境激励：单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。
二、精神激励法 精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励。 ●情感激励 ●信任激励 ●目标激励 ●赏识激励 三、成果激励法 成果激励法是指对员工的工作成绩给予正确 合理的评估，并且在正确评估的基础上对员 工成果以合理的奖赏，从而保证员工这种行 为的良性循环。 ●绩效激励●职务激励 ●荣誉激励●授权激励
【战略管理】bwe企业赢的策略：有效的员工激励(PPT 66)
内容提要
一 员工为什么士气低落 二 激励理论 三 激励分析 四 激励方法 五 激励原则 六 激励策略
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一、为什么士气低落？
工作无精打采？ 经常迟到或早退？ 有时大发牢骚和抱怨？ 不主动更快更好的完成任务？ 经常拖延、推迟工作？ 。。。。。。
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士气低落的原因
需求长期得不到满足 控制过严 目标问题 老挨批 不公平 。。。。。。
3
故事一：有这样一位妈妈
孩子上初中了，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的 名，因为每次家长会，她儿子的名字在差生行列中总是被点到。然而，这次 却出乎她意料，一直到结束，都没有听到。
她有些不习惯，临别时去问老师，老师告诉她：“以你儿子现在的成绩，考 重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩 膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说 了，只要你努力，很有希望考上重点高中。”
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司总经 理从他身边经过时，总会不时的赞美他“你扫有地真干净”。
就这么简简单单的一句话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。 这也正合了中国的一老话，“土为知己者死”。
6
故事三：鸭子只有一条腿
有个著名的厨师．他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板更 是倍加赏识，不过老板从来没有给予过厨师任何鼓励，厨师整天闷闷不乐。
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4 ห้องสมุดไป่ตู้要层次理论
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
欣赏 聪明的孩子，可是这个世界上只有你能
我。。。。。。”
这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它在手中 的信封上。。。。。。。
管理学经典文献之八——再论如何激励员工.doc
再论如何激励员工*弗雷德里克·赫茨伯格【作者简介】弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。
以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。
发表论文100多篇。
双因素理论是他最主要的成就。
_______________________________________________许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？”动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。
但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。
毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。
1.用KITA1“激励”在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。
要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。
吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。
给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。
给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。
我们需要一个简单易行的办法。
每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。
让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。
“踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种：消极的体罚。
过去常常采用这种方式。
开题拜耳中国的激励方法浅析
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防灾科技学院成人高等教育毕业设计（论文）开题报告书
拜耳策划方案
拜耳策划方案一、背景介绍拜耳（Bayer）是全球领先的科技创新公司，业务范围涵盖医药保健、农业科技以及高性能材料。
作为一家创新驱动型企业，拜耳始终致力于满足人们对健康、农业和高性能材料的需求。
在面对日益激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求的同时，拜耳需要制定有效的策划方案来推动其业务发展。
二、目标与目标受众1. 目标•提升拜耳品牌知名度和美誉度；•增加销售额，并实现持续增长；•加强与合作伙伴的合作关系；•推动科技创新，提供更加先进、环保的产品。
2. 目标受众•医药保健行业专业人士和患者；•农业领域从业人员和农民；•高性能材料应用领域的专业人士和研究人员；•合作伙伴，包括供应商和分销商；•广大消费者群体。
三、策略与计划1. 策略一：品牌营销与推广•制定品牌定位和形象规划，树立拜耳作为行业领导者的形象；•扩大传统媒体与新媒体渠道的覆盖和影响力，提升品牌知名度；•开展活动与赞助，提高品牌美誉度；•优化企业网站和社交媒体平台，提供更好的用户体验和交流渠道。
2. 策略二：市场拓展与销售增长•加强与合作伙伴的合作关系，共同开展市场拓展活动；•研究市场趋势和需求，开发创新的产品，满足不同受众的需求；•提供专业的售前咨询和售后服务，提升客户满意度；•制定销售目标与计划，监控销售绩效，追踪市场份额。
3. 策略三：科技创新与可持续发展•加大研发投入，推动科技创新，开发更加环保和可持续的产品；•建立合作研究机构和实验室，加强产学研合作；•提供培训和教育项目，推动科技创新意识的普及；•参与行业标准的制定和推广，引领行业发展方向。
四、预期成果与评估方法1. 预期成果•品牌知名度和美誉度显著提升；•销售额持续增长，市场份额不断扩大；•合作伙伴数量和质量提升；•科技创新成果显著，环保产品占比增加。
2. 评估方法•品牌知名度和美誉度可通过市场调研、品牌识别度等指标进行评估；•销售额和市场份额可通过财务数据和市场调研数据进行评估；•合作伙伴评估可通过合作伙伴的满意度调查和业务增长情况进行评估；•科技创新成果可通过专利申请数量、产品投入市场的速度等指标进行评估。
激励理论在企业实际的应用案例
激励理论在企业实际的应用案例激励理论是管理学中的重要理论之一，主要研究如何通过激发员工的内在动机来提高员工的工作表现和工作满意度。
在实际的企业管理中，激励理论得到了广泛应用。
本文将结合实际案例，说明激励理论在企业实际中的应用。
首先，激励理论中的成就动机理论被广泛应用于企业的目标设定与员工激励上。
成就动机理论认为，员工对于挑战性的任务和取得成果有较高的动机。
因此，企业可以通过设定具有挑战性的目标来激发员工的积极性。
例如，谷歌公司就以推行“谷歌20%”制度而闻名，即员工可以拿出20%的工作时间来做自己感兴趣的项目。
这一制度的实施可以激发员工的创造力和积极性，从而提高员工的工作表现。
其次，激励理论中的期望理论被广泛应用于企业的激励机制设计上。
期望理论认为，员工对于付出努力能获得合理回报的期望会影响他们的工作动机和工作满意度。
因此，企业可以通过建立激励机制来满足员工的期望。
以亚马逊公司为例，该公司推行了一套完善的绩效考核和奖励制度，员工能够通过良好的工作表现获得相应的晋升、加薪和股票期权等奖励，这激发了员工的工作动机和积极性，有效提高了公司的业绩。
此外，激励理论中的公平理论也得到了广泛应用。
公平理论认为，员工会通过比较自己的工作投入与回报与他人进行公平对比，从而产生公平感。
因此，企业在设计激励机制时，要注重公平性，避免不公平现象的产生。
以微软公司为例，该公司推行了一套公平的薪酬体系，确保员工的工资与其工作贡献和市场价值相匹配，这既满足了员工的公平感，也激励了员工的工作积极性和满意度。
激励理论在企业实际中还可以应用于提高团队合作和员工凝聚力。
例如，企业可以通过激励手段来鼓励员工之间的合作和支持，提高团队的绩效。
比如，像腾讯公司和阿里巴巴公司都推行了一套以团队为单位的奖励机制，激励员工之间合作团队。
此外，企业还可以通过员工培训和职业发展机会来激励员工，提高员工的凝聚力和留存率。
总结起来，激励理论是企业管理中非常重要的一部分，它可以帮助企业激发员工的内在动机，提高员工的工作表现和工作满意度。
激励理论的案例分析
激励理论的案例分析激励理论是管理学中一个重要的理论，它认为人们的行为受到内在或外在的激励因素影响。
通过对激励理论的案例分析，我们可以更好地理解激励对个体行为的影响，以及如何运用激励理论来激发员工的工作动力，提高工作绩效。
首先，让我们来看一个经典的激励理论案例——马斯洛的需求层次理论。
这一理论认为人的需求按照一定的层次依次出现，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
通过满足这些需求，可以激励个体的行为。
以公司管理为例，管理者可以通过提供良好的工作环境、培训机会和晋升空间来满足员工的需求，从而激励员工更好地完成工作任务，提高工作效率。
其次，我们来看另一个激励理论的案例——赫兹伯格的双因素理论。
这一理论将工作满意度分为两类因素，满意度因素和不满意度因素。
满意度因素包括工作本身的挑战性、成就感、工作责任等，而不满意度因素包括工资、福利、工作条件等。
通过对这些因素的分析，管理者可以针对性地制定激励策略，提高员工的工作满意度，减少员工的工作不满意度，从而提高员工的工作绩效。
再来看一个实际的案例，谷歌公司就是一个成功运用激励理论的典范。
谷歌公司提倡创新和自由的工作环境，给予员工更多的自主权和发挥空间，激励员工充分发挥自己的潜力。
此外，谷歌公司还提供丰厚的薪酬和福利待遇，满足员工的生理和安全需求，从而激励员工更加投入到工作中，取得了显著的业绩和创新成果。
总的来说，激励理论对于管理者来说具有重要的指导意义。
通过对激励理论的案例分析，我们可以更好地理解激励对个体行为的影响，以及如何运用激励理论来激发员工的工作动力，提高工作绩效。
在实际的管理实践中，管理者可以根据不同的情况和需求，灵活运用各种激励手段，从而达到更好的管理效果。
希望本文的案例分析能够帮助读者更好地理解激励理论，并在实际工作中取得更好的管理成绩。
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防灾科技学院成人高等教育毕业论文题目拜耳公司的激励方法浅析专业层次学号答辩人指导教师完成时间目录摘要 (1)Abstract (1)1前言 (4)2激励的相关理论 (4)2.1激励的概念 (4)2.2激励的内容 (5)2.2.1基本原则 (5)2.2.2激励的类型 (6)2.2.3激励的主要理论 (7)2.3激励的作用 (9)3 拜耳（中国）有限公司激励方法 (10)3.1拜耳（中国）有限公司经营简况 (10)3.2拜耳（中国）有限公司激励方法 (11)3.2.1关于绩效考核激励方面的方法 (11)3.2.2关于薪酬激励方面的方法 (11)3.2.3关于培训激励方面的方法 (12)3.2.4关于精神激励制度方面的方法 (13)4拜耳（中国）有限公司激励方法存在的问题及分析 (13)4.1存在的问题 (13)4.1.1绩效考核方面存在问题 (13)4.1.2薪酬制度方面存在的问题 (14)4.1.3精神激励方面存在问题 (14)4.2存在问题原因分析 (15)4.2.1缺乏总体的先进激励理念 (15)4.2.2忽略员工对未来成长的心理需求 (15)4.2.3激励制度僵化落后 (15)5拜耳（中国）有限公司员工激励方法的优化措施 (16)5.1制定合理的绩效考核指标 (16)5.2制定完善的薪酬体系 (17)5.3制定完善的培训制度 (17)5.4强化非物质激励 (18)结论 (18)拜耳公司的激励方法浅析摘要：成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。
所以，建立一套科学的，动态的现代激励制度是现代企业发展壮大的客观要求。
在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。
于是，企业通过激励制度的建立，鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。
并且在企业中一套行之有效的激励制度，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业员工的流失，保证企业目标的顺利实现。
本文基于相关理论，立足实际，围绕拜耳（中国）有限公司激励现状，探讨医药公司的激励方法，以期为相关管理者提供有价值的参考。
关键词：拜耳公司；激励；企业管理1前言如今社会全球化已然日趋风盛，全球范围内所有组织机构争夺的重点是人才。
如今市场经济斗争激烈，人才资源不但是组织机构的核心竞争力，而且也是其参与市场竞争的关键因素。
然而所有组织机构的行为效率最终取决于组织机构内部员工的工作效率。
和其他行业的公司相比，医药公司更具有创新、高效和精简的特点。
在这样的条件下，医药行业的人力资源也更加的重要，要求公司不断完善人力资源，创建高效、务实和专业的人才团队。
在拜耳（中国）有限公司不断发展的过程中，也遇到过人力资源方面的困难，特别是员工激励不足，导致公司运营受到极大阻碍，也不吻合公司长期持续发展的要求。
因此，本文参照拜耳（中国）有限公司作为具体的案例，探讨医药公司员工激励的是什么样的近况和怎样改进，期望总结出拜耳（中国）有限公司激励体系中存在的不足之处，从而给出相关的提议。
2激励的相关理论2.1 激励的概念“激励”一词在心理学中被用来指刺激人们行为的心理过程。
激励管理的定义是激励员工的积极性，也就是激励工作人员的工作，从而完成机构的目标和工作。
它意味着激励一个人的动力和驾驶动作。
机制是复杂的工作系统中每一个分系统的组成和运作，以及它们之间的相互依存关系。
激励是指系统内各种驱动因素和驱动因素之间的关系，以及整个内部关系结构、业务模式和发展规则。
所以，机构的激励机制的主要目的是使工作人员能够实现其目标，保持热情和创造力，同时满足他们的需要，并提高他们的满意度。
2.2激励的内容2.2.1基本原则（1）目标结合原则在激励措施中，确定目标是一个重要因素。
目标反映组织机构的目标和工作人员的需要是必不可少的。
（2）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是力量的地基，精神激励是前进的力量。
二者相辅相成，从满足物质需要逐步转向精神奖励是至关重要的。
（3）引导性原则外部刺激只有在得到奖励的人将意识转化为自己的意愿时才能产生催化作用，反之也是如此。
因此，指导原则是激励过程的第一个要素，也影响到发展成为自己的意愿的关键要素的能力。
（4）合理性原则首先，激励措施应当是相称的。
根据目标本身的价值确定适当的激励措施；其次，激励和制裁的目标应当是公平的，而不是随意变动，有一个明确的监管框架，并能够通过沟通不断更新“奖励和制裁制度”。
（5）明确性原则第一，明确界定目标，确定应做哪些工作和应做哪些工作；第二，公开性，特别是在对工作人员至关重要的关键问题上，例如奖金的分配是不容小觑的。
因此，这一点是显而易见的，实施物质和精神激励需要直接反映其指标，概述和给予奖励和制裁的特点，明确性与奖励的心理影响是成正比的。
（6）时效性原则激励与制裁的在不同时期发挥着不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“锦上添花”的一样。
奖励越及时，就越有助于促使人们成长，使他们的创造力不断地发挥作用，及时地制裁某些不当行为，表现出集体的关心以及预防某些不当行为的发生。
（7）正激励与负激励相结合的原则“负激励”也可理解为“被动激励”，这是是对不良行为的惩罚，这种行为违背了组织的目标。
而正激励也可理解为主动激励，主动和被动激励都是至关重要的，不仅影响到当事人，而且对周围的人也起着不容小觑的作用。
（8）按需激励原则激励措施的出发点是满足工作人员不断变化的需求，因此满足最迫切需求(主要需求)的唯一途径是确定和推动政策变化。
因此，领导人必须进行深入的研究和调查，继续了解工作人员需求和需求结构的变化，并提供有针对性的激励措施，以取得具体的激励效果。
2.2.2激励的类型不同类型的激励措施在不同程度上影响到行为过程，因此选择激励措施类型是激励措施运作的先决条件。
（1）物质激励与精神激励虽然物质与精神激励两个目标是相似的，但它们有不同的目的。
前者影响到人的生理方面，满足人的物质需要，后者则影响到人的心理方面，满足人的精神需要。
随着物质生活水平的提高，人们对精神和情感的需要也在增加。
例如，对爱、尊重、承认、赞美、理解等的渴望。
（2）正激励与负激励正激励是鼓励一个人的行为，在这种行为与组织的需要相称的情况下，通过奖励来维持和加强这种行为。
所谓的消极激励是实施惩罚制度，以阻止不符合组织的需要的人的行为，从而限制或者防止这种行为的再次发生。
有两种不同类型的积极和消极激励措施，即是负激励与正激励，其目的都是促进不同方向的人的行为。
鼓励积极作用的是强调行为；消极鼓励会导致消极的强化，并构成对行为的不认可。
（3）内激励与外激励内激励是指工作人员内部心里所产生的鼓励方式；而外激励是指支付间接工资而与工作本身无关的奖励。
2.2 激励的作用就企业而言，合理的激励措施至少具有以下功能：（1）吸引优秀的人才到企业来在许多发达国家的机构，特别是具有高度竞争力的机构，这些机构通过优惠政策、慷慨的福利和快速的晋升途径吸引有需要的人。
（2）开发员工的潜在能力在对工作人员激励的研究中，哈佛大学的威廉·詹姆斯教授发现，及时支付工资的分配制度只激发20%至30%的工作人员能力，如果有足够的奖励措施，80%至90%的工作人员能力是可以实现的，60%的差距是有效奖励措施的结果。
管理人员的研究表明，工作人员的业绩取决于他们的能力和他们在工作时得到的奖励，即业绩= f (能力) *奖励措施。
考虑到激励措施对工作人员的创造力、创新能力和积极性的影响，激励对工作人员的工作业绩的影响是不容小觑的。
（3）留住优秀人才德鲁克曾提到，每个组织都需要三个层次的业绩、直接成果、价值观的实现和未来的人类发展。
如果没有任何表现，组织就必须崩溃。
因此，每个管理人员都必须在这三个领域做出贡献。
而在这三个领域中，“未来的人类发展”的贡献来源于激励行动。
（4）造就良性的竞争环境合理激励措施包含竞争的力量，这种力量为形成一个适合的工作环境提供了基础，从而就会形成良好的环境。
在员工之间相互竞争的环境中，组织的成员受到环境压力的影响，这种压力将他们的力量转化为工作人员的艰苦工作。
就如麦格雷戈所说的那样，"个人竞争是激励的主要来源之一"。
在这种情况下，工作人员的工作力量是工作激励的中间产物。
3 拜耳（中国）有限公司激励方法3.1拜耳（中国）有限公司经营简况拜耳（中国）有限公司主要负责拜耳集团在中国的投资业务以及为已建立的合资、独资企业提供支持服务。
目前在华投资建立了11个生产型企业，主要分布在北京、上海、南京、成都、无锡、青岛等地。
主要经营内容为医药保健品，农作物保护，聚合物和化工产品四大类约一万多种产品。
拜耳（中国）有限公司现在60%的员工是大专以上的学历，40%的员工是类的学历。
员工的平均年龄是35岁，其中55%的员工是专业的技术人员，75%的员工是具备执业资格的人员。
3.2拜耳（中国）有限公司激励方法3.2.1关于绩效考核激励方面的方法拜耳（中国）有限公司的考核指标主要分为合规运营、有效运转、业务拓展、员工发展四类指标。
考核程序主要分为：第一步，部门负责人述职，填写《考核述职报告》《考核述职报告》需要包含日常工作的完成情况、合规运营和工作业绩这三个方面，员工的述职报告会提交给部门负责人，部门负责人述职报告会提交给人力部门；第二步，考核合规运营情况。
在合规管理部门带领下，整理所有部门合规运营情况；第三步，考核执行预算的情况。
由财务部门整理预算执行的相关数据；第四步，各部门负责人的绩效考核。
由人力资源部门组织考核；第五步，各部门员工的绩效考核。
由分管领导、部门负责人评分，评分完成后交人力资源部门，统一上交总经理审定；第六步，最终考核统计。
由人力资源部门进行最后的考核统计；第七步，面谈和反馈。
结合《员工绩效面谈表》，分管部门领导与部门经理当面沟通绩效考核结果，部门经理与部门内部员工当面沟通绩效考核结果。
3.2.2关于薪酬激励方面的方法拜耳（中国）有限公司所使用的薪酬制度，是在2014年1月1日开始的，由财务部门和人事部门开会，然后参照当地的最低生活指标、市场物价指标、人才市场有关职位指标而制定的薪酬制度。
目前，拜耳（中国）有限公司员工最低工资为每月2000元，每年年初领导层会参照公司前一年的财务报表、经营业绩和员工个人工作业绩对员工的最低基本工资进行适当的调整。
除此之外就是岗位工资，现在拜耳（中国）有限公司完全只是依靠公司领导的主观决断，而没有经过科学理性的岗位工资分析来实行岗位工资。
表3-1拜耳（中国）有限公司员工岗位职别工资资料来源：公司内部资料3.2.3关于培训激励方面的方法拜耳（中国）有限公司的领导对培训方面不怎么重视，公司领导层觉得公司不需要花费自己的财力物力去培训员工的专业技能，完全可以去各大高校或人才市场招聘到优秀人才，导致员工对培训工作不够重视，主要表现为以下4点：（1）培训形式拜耳（中国）有限公司对员工实施的内部培训，就是让公司工龄时间较长和有工作经验的同事做培训指导，讲述自我工作经验和技能知识，内部的培训时间相对来说比较自由，不仅可以让员工之间通过交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且还能促进员工之间的和睦相处。