现场改善项目推进计划表
现场改善项目解决方案
❖ 二、人员问题
❖ 现场常见的人员问题有以下几种：
❖ 有人闲有人忙. ❖ 常常出现工伤. ❖ 有人有怨气,不知道干什么. ❖ 岗位缺勤导致流水线不畅
✓生手和熟手搭配问题. ✓任务量与人手规模配置不当 ✓班组内人际关系紧张. ✓员工士气低下
❖ 工种兼顾问题
分析4 现场常见的具体问题
❖ 三、设备问题 ❖ 现场常见的设备问题有以下几种： ❖ 设备常出现故障 ❖ 仪器常出现误差 ❖ 仪器常被损害 ❖ 机械设备、模具、工具和器材在产前没有检验、校
工序员工累的满头大汗,而某下一道工序员工却没什么事可 以做；上一道工序生产线的物料堆的老高,而下一道工序却 处于待料状态.这就是一种典型的生产线不平衡现象. ❖ 有人闲有人忙的现象会导致现场员工心里不平衡,从而 影响到现场的工作气氛,间接地增加了企业生产成本,降低 了企业的利润空间.
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
解决方案：采取激励的方法激励员工
管理深处是激励. 激励就是通过满足 员工的需要而使之 努力工作,从而实 现组织目标的过程 .通过激励,可以挖 掘人的潜能、调动 人的积极性和创造 性.
作业效实 率际 实生 际产 作 标量 业 准时 工间 时
分析3 现场分析的方法
5W2H
❖ What〔对象 ❖ Why〔原因 ❖ Where〔场所 ❖ When〔时间 ❖ Who〔人 ❖ How〔方法 ❖How much〔成本
"5W2H"的实际操作过程
❖ "5W2H"法的特点是就问题点直接发问, 回答时也只需要就问题直接作答.回答 的结果又将成为下一个发问的问题,这 样不断追问下去,连续5次就可找到问题 的症结所在,进而为解决问题提供一种 新的方法.
装修施工计划表
装修施工计划表一、前期准备阶段。
在开始装修施工之前，我们需要做好充分的前期准备工作。
首先是确定装修风格和设计方案，包括选择颜色、材料、家具等。
其次是与装修公司或施工队进行沟通，确定施工时间、工程进度和施工方案。
同时，还需要办理相关的装修许可证和施工许可证，确保施工过程合法合规。
另外，还需要清理和整理施工现场，确保施工环境安全整洁。
二、施工准备阶段。
在确定好装修方案和施工时间后，我们需要开始进行施工准备工作。
首先是准备施工所需的材料和工具，包括瓷砖、油漆、木材、水泥等，以及施工所需的工具设备，如搅拌机、刷子、锤子等。
其次是安排好施工人员的工作时间和工作任务，确保施工队伍齐整、有序。
另外，还需要检查施工现场的安全设施和施工环境，确保施工过程中的安全。
三、施工阶段。
在进行施工过程中，我们需要按照预定的施工计划进行施工。
首先是进行基础工程，包括地面找平、墙面处理、水电布线等。
其次是进行装修工程，包括瓷砖铺贴、墙面涂料、木工制作等。
在施工过程中，需要不断进行质量检查和进度跟踪，确保施工质量和进度符合预期。
另外，还需要做好施工现场的环境保护和安全管理，确保施工过程中不会对周围环境和人员造成影响。
四、竣工阶段。
在施工完成后，我们需要进行竣工验收和清理工作。
首先是进行施工质量验收，包括检查装修工程的质量和符合度。
其次是进行施工环境的清理和整理，包括清理施工垃圾、清洁施工现场等。
另外，还需要做好装修工程的保养和维护工作，确保装修效果能够持久。
五、总结阶段。
在装修施工完成后，我们需要进行一次总结和反思。
首先是总结施工过程中的经验和教训，包括施工质量、进度管理、安全环保等方面。
其次是反思施工过程中存在的问题和不足，以便在以后的装修工程中能够避免类似的错误。
另外，还需要对施工过程中的各个环节进行评估和改进，以便提高施工效率和质量。
六、结束语。
装修施工计划表是装修工程中的重要文件，它规划了整个装修施工过程的各个阶段和具体工作内容。
6S整理整顿推进计划表
6S整理整顿推进计划表6S整理整顿推进计划表南京时恒电子科技有限公司、南京时恒敏感元件有限公司6S整理、整顿工作计划推进表序号工作项目项目内容1、建立6S推行委员会（行政/生产）及各车间推行组织系统，《结构图》发至车间主任以上相关人员一“6S”文宣3、制定《6S推进委员会职责》（包括各小组成员职责）活动4、制定《6S宣传手册》及《员工6S活动标语征集办法》2、6S宣传橱窗（选址/设计/制作）工作周期（月日月日）1月23日1月26日1月23日2月12日1月23日1月26日1月23日2月5日责任人协助单位及个人各部门（工序）负责人冯昌明冯昌明冯昌明吕立勇冯昌明冯昌明督察人李训红李训红李训红李训红李训红李训红李训红汪总李训红葛鸿霞李训红5、6S活动检查评比，红、蓝旗制作（三角形/周期每周、1月23日1月28日月/规格不同）1、制定《整理整顿活动管理办法》并公布1月23日1月26日1月23日1月31日2、全公司展开整理活动（分类整理及工器具申购/采购）（仓库另加2天）二整理活动3、制定检查/评（分）比/奖惩办法并公布（部门/车间）1月23日1月30日4、不要物品分类/统计/鉴定/移动/统计表发至部门/车间1、制定《检查表》、排定《轮值表》（行政/生产系统）三整顿活动2、各部门/车间/仓库绘制平面布局图/上报推委会核准3、根据布局图划线，定置定位，统一标识（申请/制作/定位），主道线10公分，副道线5公分1月23日2月5日各部门（工序）负责人推进委员会各部门（工序）负责人四整理整顿检查活动1、整理整顿检查工作开始（每周六上午9：00），每日/每周情况检查（照片/分数/问答等）2、对照奖惩办法，周六例会讨论检查情况，确定奖惩，周一公布，奖惩兑现3、推进委员会讨论选定样板车间/部门1.每周六晚6：308：00召开行政6S推行委员会例“6S”阶段五会，总结6S整理整顿成果，协调解决相关事项，布总结例会置工作任务注：整理、整顿活动达成目标将由6S推行委员会提前召集责任人讨论，明确目标后按计划实施。
现场改善书
现场改善(Gemba Kaizen)最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表《现场改善：低成本管理方法》。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。 《现场改善》 作者: 今井正明 副标题: 低成本管理方法 ISBN: 9787111306610 页数: 296 定价: 33 出版社: 机械工业出版社 装帧: 16开 出版年: 2010年5月 现场改善(Gemba Kaizen)的定义： “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时问的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。 实施现场改善遵循的原则： １丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的 现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 良品经常出现，怎么办？原材料成本飙升，企业内部浪费严重，怎么办？设备虽然精尖，但是效率低下，怎么办？现场改善就是解决所有这些问题的利剑！巩怿老师，凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验，带您直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快速降本，使企业真正走上精益之路。 主讲：巩怿 中国著名精益大师，华制集团咨询副总裁，清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训，作为国内精益导入的权威专家，巩老师拥有10年世界500强[1][2][3]企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验，其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破，被国家列为中国汽车行业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务。 《现场品质管理和改善》 一、 成本降低10% 利润提升100% 二、 现场改善的思路 三、 消除生产过程中的浪费（上） 四、 消除生产过程中的浪费（下） 五、 现场工艺的改善 六、 机械加工能力测时与标准作业 七、 设备的快速换产 八、 装配线的效率管理 九、 5S与目视化管理 十、 创意功夫活动的开展 现场改善的九阴真经 1 . QRK （质量控制环） 大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。 2 、物流篮 在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。 是按流水线的车型帕兴承颍 蛴∨淞锨宓ゲ⒏ 菖淞锨宓ィ 诖⑽锴 宓ド系牧慵 凑沼昧恳灰荒贸觯 胖迷诹铣档墓娑ㄎ恢茫 膳渌腿嗽彼椭亮魉 呒纯墒褂谩Ｓ行П苊饬斯と顺ぞ嗬肴×希 岣吡俗芭湫 剩 Ｖち硕ǖセ ⒉傻ナ缴 ?/P> 3 、休息岛 工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。 4 、模块化装配流水线 将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。 5 、合理化建议平台 全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。 6 、 POKA — YOKE 源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。 7 、贴纸划割机 为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。 8 、检修反光镜 以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。 9 、润滑油的防灰尘小瓶子 普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
QSB+推进计划及跟进表
责任部门 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部
车间
计划完成 得分 时间
备注
风险 降低
QSB+推进计划及跟踪表
章节 条款 任务
模块负责人 推行人
责任部门
车间 机加 氧化
计划完成 得分 时间
备注
变化点看板及相关表单
制造部
喷涂 注塑 组装
变更台帐 变更申请单 变更可行性分析报告 风险分析及控制措施记录表 MC1 变更验证表 MC2 变更计划表 变更通知单
计划完成 得分 时间
备注
返工返修记录表
制造部
喷涂 注塑 组装 机加 氧化
CNC3
返工返修的标识
制造部
喷涂 注塑 组装
CNC4 让步放行的标识 CNC 徐先勇 冯海祥
质量部 机加 制造部 质量部 机加 制造部 质量部 机加 制造部 质量部 氧化 注塑 质量部 制造部 氧化 注塑 氧化 注塑
不合格率
报废率 CNE
车间
计划完成 得分 时间
备注
机加 MAI2 设备/工装TPM点检记录 制造部 氧化 喷涂 注塑 组装 设备管理 备品备件清单 备品备件定置图 备品备件盘点表 MAI3 备品备件点检表 制造部 仓储 仓储 设备管理 制造部 贾国富 代勇 设备管理 制造部 仓储 仓储 技术部 设备管理 机加 氧化 OEE统计表 MAIE 故障柏拉图 设备维护及时完成率 备件库存周转率 备件盘点财物偏差统计 预防性维护与维修的比例 制造部 制造部 仓储 仓储 设备管理 制造部 喷涂 注塑 组装 注塑 机加 注塑 机加 注塑 机加
LPASK E 章节 条款
QSB+推进计划及跟踪表
任务 分层审核中培训不达标统计
5s现场管理项目改善活动的开展方法和推行步骤
5S现场管理项目改善活动的开展方法和推行步骤步骤1：成立推行组织1．推行委员会及推行办公室成立2．组织职掌确定3．委员的主要工作4．编组及责任区划分建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。
具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
步骤2:拟定推行方针及目标方针制定：推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则例一：推行5S管理、塑中集一流形象例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象例三：于细微之处着手，塑造公司新形象例四：规范现场·现物、提升人的品质方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。
方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定:先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查例一：第4个月各部门考核90分以上例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤3:拟定工作计划及实施方法1．拟定日程计划做为推行及控制之依据2．收集资料及借鉴他厂做法3．制定5S活动实施办法4．制定要与不要的物品区分方法5．制定5S活动评比的方法6．制定5S活动奖惩办法7．其他相关规定（5S时间等）大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。
项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4:教育1．每个部门对全员进行教育·5S的内容及目的·5S的实施方法·5S的评比方法2．新进员工的5S训练教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。
教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤5:活动前的宣传造势5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）2．海报、内部报刊宣传3．宣传栏步骤6: 实施1．前期作业准备·方法说明会·道具准备2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）3．建立地面划线及物品标识标准4．"3定"、"3要素"展开5．定点摄影6．做成"5S日常确认表"及实施7．红牌作战步骤7:活动评比办法确定1．加权系数:困难系数、人数系数、面积系数、教养系数2．考核评分法步骤8:查核1．现场查核2．5S问题点质疑、解答3．举办各种活动及比赛（如征文活动等）步骤9:评比及奖惩1．依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。
TPM项目推行参考资料-冠卓
方案讲解与交流
¾冠卓咨询师与客户项目负责人及项目相关部门主管沟通 方案，就项目方案及所需要的支持达成一致
签订合作协议
¾签定合作协议，确定付款方式 ¾双方进行项目准备，推动项目按计划顺利实施
项目启动与咨询师进驻 ¾召开项目启动大会，冠卓咨询团队进驻企业，实施咨询
广东德美精细化·工股份有限公司
TPM一线持班续组长改管进理标技能准培方训 案
TPM实施阶段简述
自主保养 个别改善、品
质改善 计划保养
技能提升
初期管理
技能提升即教育训练，培育操作技能与设备技能的专精 多能人才，包括以下7项内容： 1）配合生产一线员工进行多方式的培养活动 2）OPL一点课程教育； 3）专业技能教育； 4）设备零部件实物教育。 5) 配合TPM活动组织各种比赛及趣味活动； 6）建立员工的教育培训体系； 7）开办TPM内部学校。 ……
咨询师团队
王老师
教育及资格认证： 冠卓顾问高级培训师、曾任联想制造生产处经理、生产技术处经理，联想集团Black Belt，东莞基业电气设 备生产部经理、物控部经理； 讲师经历与专长： 具有15年以上生产管理、工业工程和设备管理经验。在联想制造厂负责奥运产能转移、UPPH提升、减少 辅料单台成本、M3.5交付提升、降低设备单台成本等多个项目，在企业生产现场改善项目推行及管理上有 丰富的经验。王老师曾作为联想集团奥运产能转移项目Leader,协调三个工厂9个部门工作,通过3个月的项 目改进,在奥运北京车禁期间成功将30万订单从北京厂转移到联想上海厂、联想惠阳厂；负责的联想台式电 脑工厂UPPH提升项目，通过6个月的项目推进，将工厂UPPH从1.82提升到2.20，提高近20%，个人 Leader的项目3次被授予联想惠阳厂优秀项目。擅长课程： IE手法与现场改善、企业生产中的8大浪费、快 速换线SMED、5S实施与目视管理、TPM等。 培训客户及培训风格： 培训客户包括：LG电子集团、Nokia、美的、福建华冠、通美晶体、Panasonic、浙江三花制冷、上海比 亚迪、日进汽车系统、山东恩德风电、江门大长江、苏州博世汽配、Bayer、烟台海普制盖、王老师的课 程实战性强，在厂内培训时可以安排学员到现场进行实操性训练，在实习中予以指导和评价，让学员所学 能立即转化为可操作的技能。
生产部现场3S提升方案
说明： 生产部3S由本部部长直接推进，公司领导实施监督 各课由课长负责推进，月间向部长汇报，提交汇报资料 部长对各课进行检查评比，提出不合理的项目 部长确认后指摘问题点，各课相关责任者负责整改工作的推进 问题点的整改将作为下期的重点确认项目
5
为提升现场3S,冲压实施以下方案 为提升现场3S,冲压实施以下方案 3S,
4
三、3S实施的方案 3S实
生产部3S整体推进体系架构 生产部3S整体推进体系架构 3S
部责任者 刘 墨
指导顾问 福岛副总
冲压课责任者 陈海云
焊装课责任者 韦江春
生管课责任者 陈浩辉
现场区责任者 王志强/戴君
办公区责任者 周昭仪
现场区责任者 刘晓强
办公区责任者 黄金萍
现场区责任者 杨复军
办公区责任者 林绿敏
10、打印机/复印机上是否有已打印/复印资料没拿走
2
3
4
5
6
7
8
日 期 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
执勤人员确认: 备注事项:
良好: 良好 : “√”
合格: 合格 : “○”
有待改善: 有待改善 : “△”
3.浪费为零 —— 是节约能手 。 浪费为零—— 是节约能手。 浪费为零 ——5S是节约能手 ·避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费； ·消除“拿起”、“放下”“清点”、“搬运”等无附加值的动作； 8.缺勤率为零 —— 可以创造出快乐的工作岗位 。 缺勤率为零—— 可以创造出快乐的工作岗位。 缺勤率为零 ——5S可以创造出快乐的工作岗位 ·岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉 4.故障为零 —— 是交货期的保证 。 故障为零—— 是交货期的保证。 故障为零 ——5S是交货期的保证 快，不会让人厌倦和烦恼； ·工厂无尘化； ·5S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大 ·无碎屑、碎块和漏油，经常擦拭和保养，运转率高； 家都亲自动手进行改善。 5.切换产品时间为零 —— 是高效率的前提 。 切换产品时间为零—— 是高效率的前提。 切换产品时间为零 ——5S是高效率的前提 ·夹具、工具经过整顿，不需要过多的寻找时间； ·彻底的5S，让初学者和新人一看就懂，快速上岗。
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5.双方项目负责人进行汇报
标准作业
1.标准作业的培训
2.试点区的推行
1.观察试点区员工的作业
2.进行标准化作业的培训,明确标准化作业的意义与进行方法
3.对试点区某一工位现有作业方法进行对比分析,设定标准作业的形式与内容
4.标准化作业的试运行与品质检测记录的对照
5.标准化作业的修改,再运行与品质检测记录的对照
6．阶段总结效果评价,进行5S培训
（以上内容建议在9月初完成）
建立5S的标准化1.就企业的I提出书面的想法2.就现场标识的制作费用提出意见
3.准备红色与绿色的及时贴
4.双方项目负责人进行汇报
TPM
1.TPM的培训
2.试点区的推行
1.理顺现有的9000程序文件中的设备管理文件
2.明确设备的日常管理项目进行培训
6.标准化作业在试点区的推行及品质指标的检测
7.效果总结进行评价
建立标准作业的理念,提炼员工操作的经验,稳定产品的一次交验品质
1.选定标准化作业的试点区及试点工位
2.提供相应的资源支持如:摄像等
3.连续的品质检查报告
4.了解现场工艺与操作的人员
现场改善项目推进计划（8月13日）
区分
主要推进项目
细部推进项目
9月
10月
项目目标
企业配合
一
二
三
四
一
二
三
四
5S与目视化
落实前期的推进成果
1．对于现场标示进行统一
2．对于仪表的管理界限进行统一
3．修订现场5S点检标准，设定年度5S目标
4．明确办公5S的点检标准，建立样板区
5．对于管理看板的数据，设定管理流程
3.自主润滑清扫保计划的设定与目视化
4.设备的预检预修计划的制定及实施管理目视化
5.设备保全故障分析及事后管理
6.设备备件管理与设备履历管理
7.效果总结进行评价
帮助企业建立一套设备自主维护管理体系
1.提供以前的设备故障停机时间(试点区)
2.提供9000文件中设备管理文件样本
3.提供年度的设备预检预修计划复印件