人力资源管理

人 员 配 备 的 任 务 •
• 保证组织结构的每个职位都有合适的人选。 使每一个人在合适的岗位上。
人员配备的内容和程序 •
• • • 确定人员需要量（质与量） 选 配 人 员 制订和实施人员培训计划 人员绩效考评
人 员 配 备 的 原 则
• 因事择人 • 因材使用 • 动态平衡 • 以人为本
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员工培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对 性的教育和训练，使其能够改进目前知识 和能力的一项连续而有效的工作 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标
补充知识 发展能力 转变观念 交流信息
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员工培训的方法
员工培训的方法有多种，依据所在职位的 不同，可以分为以下三种：
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员工招聘的来源与方法
员工招聘的渠道：
广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源
人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同， 组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来 选择和填补员管理岗位的空缺。
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员工招聘的来源与方法
外部招聘（空降兵、海‘龟’派）： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织 外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势：
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员工招聘的原则与方法（续）
员工招聘一般按照如下的程序进行：
5.评价和反馈招聘效果 4.选定并录用员工
3.对初选合格者进行知识与能力考核
2.对应聘者进行初选 1.制定并落实招聘计划
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人 员 配 备
• 人员配备的任务、内容、程序、原则 • 管理人员的选聘 • 管理人员的考评 • 管理人员的培训
几种主要的解聘方案 说明
永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同； 可能持续若干天，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予 填补 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成 本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在 正常退休期限前提早离位
具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液
劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击
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员工招聘的来源与方法（续）
内部提升（子弟兵，土‘鳖’虫） ：
含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势：
工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务
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绩效评估的作用
绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小 组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度 的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面：
为员工潜能的评 价以及相关人事 调整提供了依据 为最佳决策 提供重要的 参考依据 为组织发展 提供了重要 的支持 为确定员工 的工作报酬 提供依据 为员工提供 了一面有益 的“镜子”
人力资源管理
• 人力资源管理（human resource management)：
– 实现如下功能的活动、职能、责任和过程 • 人力整合为一体 • 保持激励人们对组织的忠诚和积极性 • 控制工作绩效并作相应的调整 • 开发潜能，以支持组织的目标
• 人力资源管理的功能：
– 获取与选聘；配置与整合；保持与激励；调整与控 制；培训与开发
人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要 通过规划人力资源管理的各项活动，使组 织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
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人力资源计划的过程
人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示：
编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能 力的员工
职前 引导
培调 员工
职业生 涯发展
留用杰 出人才
前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新
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人力资源计划的过程（续）
编制人力资源计划包括三个具体步骤：
评估现有的人力资源状况
评估未来的人力资源状况ຫໍສະໝຸດ 制定一套相适应的人力资源计划6
人力资源计划编制的原则
原则一：既要保证企业短期自下而上的需 要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人力资源 价值的实现，又要能为员工的长期发展提 供机会
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员工招聘的标准
思考题
1. 不同层次的管理人员应具有哪些基本素质? 2. 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优 点和局限性? 3. 员工培训的目的是什么? 4. 员工培训的方法有哪些?
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第八讲
第一节 第二节 第三节 第四节
人力资源管理
人力资源计划 员工招聘与解聘 员工培训 绩效评估
人力资源含义
• 人力资源概念：
• 一定时空范围内人口总体的劳动力总和（社会学） • 企业内外部人员之间现在的和潜在的人得活力、技 能及知识的总称。
• 人力资源特征：
• • • • • 主导型(主观能动性） 社会性（社会属性） 主动性（适应环境，改造环境） 自控性（自身控制、调节、发挥） 成长性（创造力、潜力无限）
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励 符合要求的人到本组织中任职和工作的过 程 组织需要招聘员工的原因：
新设立一个组织 组织扩张 调整不合理的人员结构 员工因故离职而出现的职位空缺等
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员工招聘的标准（续）
招聘对管理 人员的一般要求：
管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力
有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作

内部提升的弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾
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员工招聘的原则与方法（续）
企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需 要
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绩效评估的程序与方法
绩效评估的步骤：
确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
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绩效评估的程序与方法（续）
绩效评估的方法：
传统的绩效评估方法：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、 业绩表评估法、平等对比评估法等
‐ 为确定管理人员的报酬提供依据。
-为人事调整提供依据。 - 为开展人员培训工作提供指导。 - 促进组织内部相互交流和相互沟通。
• 考评内容：
‐ 贡 献（将个人努力与部门成就相区别）
- 能 力（工作水平、发展潜力、与岗位要求的吻合）
管理人员考评程序和方法 •
确定考评内容（考评表）
• 选择考评者及考评方法 • 分析考评结果，辨别误差 • 传达考评结果。 • 根据考评结果，建立人才档案
• 任人唯贤
• 用人之长 • 人才互补 • 补人之短
例：项目经理要通才，职能经理要专才。
管 理 人 员 的 选 聘
• 管理人员需要量的确定： ‐ 组织现有规模、机构和岗位设置。 ‐管理人员的流动性。 ‐ 组织发展的长期性需要原则。
员工的解聘
方案
解雇 临时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作 周 提前退休
导入培训：对新录用员工将要从事的工作和 组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练 等
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管理人员培训的方法
对管理者培训的要求则不仅是提高其具体 工作的技能，而且更重要的是要提高其从 整体上把握全局、激励他人以及协调他人 劳动的能力 其主要的培训方法有：
绩 效 考 评 内 容 •
道德品质，专业知识和经验。
• 管理能力，创新及适应能力。 • 工 作 成 效 及 办 事 效 率。
管理人员考评方法
自 我 考 评
群 众 考 评 上级领导考评 民主考评法 打分考评法 序列考评法 自我考评法
管理人员培训原则
• 1、 理论联系实际，学用一致的原则。
• 2、 专业知识技能与组织变化培训兼顾 的原则。 • 3、 全员培训与重点提高相结合的原则。 • 4、 严格考核和择优奖励原则。
现代的绩效评估法：
目标管理法 强制比例法 关键事件法 KPI(关键业绩指标法:key performance indicator） 关键参数设置 BSC(平衡计分法:balanced scorecard approach）， 强调企业战略而非控制
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管 理 人 员 的 考 评
• 考评目的：