华为阿里人力资源管理交流分享
华为公司人力资源管
华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
人力资源管理经验分享发言稿
人力资源管理经验分享发言稿尊敬的各位领导、同事们：大家好！我今天很荣幸能够在这里和大家分享一下我的人力资源管理经验。
我希望通过我的发言，能够给大家带来一些启示和帮助。
首先，我想和大家探讨的是如何正确招聘与选拔人才的问题。
在我过去的工作经验中，我发现找到适合公司的人才非常重要。
因此，我们在进行招聘时，要对岗位和人员的要求有明确的了解。
例如，我们可以通过设立技能测试、面试和背景调查等环节来筛选人才。
此外，还可以通过与候选人进行多次有效的交流和沟通，以了解其个人特点和适应公司文化的能力。
通过这些手段，我们可以更好地找到与公司的价值观和目标相吻合的人才，为公司的发展带来更大的助力。
其次，我想和大家分享的是关于员工的培训与发展。
作为一家优秀的企业，我们应该关注员工的成长和发展。
我们可以通过提供培训课程、工作坊和外部培训等方式，帮助员工提高技能以适应工作需求的变化。
此外，我们还应该鼓励员工参与项目和团队合作，让他们有机会接触到更多不同的工作环境和工作内容，提升他们的综合素质和领导力。
同时，我们还要建立科学合理的职业发展路径，为员工提供晋升和成长的空间，激发他们的工作潜力和创造力。
第三点，我想探讨的是关于员工绩效管理的经验。
绩效管理是企业成功的基石之一。
我们可以通过制定明确的目标和KPI，为员工提供明确的工作要求和期望。
同时，我们应该定期进行绩效评估和反馈，及时发现问题并提出改进方案。
此外，我们还可以通过激励机制，如奖金、晋升和荣誉等方式，激励员工提高工作绩效。
我们同时还要注重员工的工作满意度和员工关系的建立，建立一个和谐稳定的工作环境。
最后，我想和大家分享的是如何进行有效的员工离职管理。
在我们的工作生涯中，离职是不可避免的。
作为一家优秀的企业，我们需要关注员工的离职原因和感受，并及时采取适当措施解决问题。
我们可以通过进行离职面谈、调查问卷等方式了解员工的真实想法和建议，并及时改进我们的管理方法和制度。
同时，我们还应该保持良好的离职关系，进行友好的离职交接和离职后的跟踪服务，使员工离职后仍然保持对公司的认同感和归属感。
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验华为人力资源管理的成功经验华为是一家全球知名的高科技企业，其成功的一个重要因素便是其优秀的人力资源管理。
华为人力资源管理的成功经验主要可以分为以下几类：一、招聘管理华为招聘十分注重人才的素质和能力，而非学历等表面因素。
华为面试时注重考察人才的知识面、实际能力和拓展潜力，而不是仅仅看重学历背景和成绩。
华为的高管们经常亲自面试，以便更好地了解应聘者的情况。
此外，华为还十分注重校招，不仅到国内各大高校进行招聘，还通过各种途径寻找海外优秀人才。
二、培训管理华为注重员工的持续学习和发展。
每年华为都会举办多次内部培训课程，涉及职业技能、管理技能、语言学习等多个方面。
此外，华为还鼓励员工自主学习，提供各种学习资源。
员工可以通过手机App、电脑端或者内部网站学习专业知识，与同事分享心得，并得到相应奖励和认可。
三、激励机制华为的激励机制十分完善，通过设定合理的薪酬制度和奖励制度，吸引和激励员工积极工作。
华为的员工普遍享有市场排名领先、薪酬福利优厚等优势。
此外，华为还推行绩效评估制度，以客观数据为基础，评估员工的表现，激励员工自我提升。
四、文化管理华为强调自我驱动和自我管理，鼓励员工追求卓越，并向领导层汇报自己的工作成果。
华为的文化体系非常严谨，提倡做事公开透明、坚守原则、独立思考、勇于担当并推行创新，这些理念贯穿于公司发展和管理中的方方面面。
同时，华为注重团队合作和多元化，员工们从彼此中吸取经验，并分享知识，不断提升自己的能力和综合素质。
总之，华为的人力资源管理具有很多值得学习的地方。
从招聘到培训、激励、文化等方面的管理，都为员工提供了广阔的发展空间和良好的工作环境。
这些成功经验不仅促进了华为的快速成长，也为其他企业提供了重要启示。
华为人力资源管理战略的体会
华为人力资源管理战略的体会1、落实以人为本的人力资源管理核心理念企业的人力资源管理主要还是侧重于人力资源，核心的还是人，因此，对于企业的人力资源管理的核心理念那么就应该是以人为本，人为中心，这也是符合事企业单位以及企业人才的生存与发展规律的，就华为人力资源管理方面来说，人力资源管理工作性质是极其很特殊，是出于企业每项工作枢纽地位。
因此，在具体的人力资源管理中，华为企业应该遵循以人为本的核心理念，根据企业工作人员的生理素质以及心理素质的发展需求不断的优化和发展、尊重单位内的每个工作个体的人格，这才能够使得在华为的每个工作的个体能够感受到重视能够感受到自己的价值，进而发挥出自己的主观能动性，为华为的发展贡献出自己的全部力量。
2、合理制定选拨用人制度随着近年来信息网络技术的进步，华为在技术人才。
管理人才方面的培养呈现出落后的趋势。
因此，对华为而言，人力资源的素质也应该要做到符合单位本身发展需要，因此在华为内部全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度这是必然的趋势，同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是华为人事制度改革的核心。
也只有这样能够让真正的人才脱颖而出，而能够让华为整体形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制，打破了身份界限和开阔选才领域，增强华为发展活力以及达到优化资源配置的效果。
3、激励制度的改革就华为目前的激励制度来看，在物质上上激励是以全员持股为主要的激励手段，这种手段犹如水里的月亮，看得见却摸不着，难以长久的激励员工，因此，华为应该遵循的是以人为本的理念，根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合竞争力的物质薪酬制度，而使得能够激励企业员工的工作积极性和推动企业内部的良性竞争，进而推动整个企业的发展。
4、人力资源管理的异质化培养人力资源管理的异质化，最主要的手段还是培训，通过培训铸就一批不一样各具特色的人才，因此在培训中应该注意从以下几个方面进行：一是培训的目的要务实，这就是要求以实际情况制定培训的目标，达到培训的多样化；二是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的员工参与以及必要的反馈和交流；三是对单位员工的职业生涯开发培训，这使得在提高单位员工的素质的同时，促进员工对自己的职业生涯的认识从而能够鼓励和激励员工去终身学习以及认真工作，从而提高员工在华为的竞争力。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
人力资源 华为HRBP与阿里政委体系
人力资源华为HRBP与阿里政委体系在当前竞争激烈的商业环境中，企业如何有效地管理和发展人力资源已经成为一道难题。
为了应对这一挑战，许多企业引入了人力资源商业伙伴（HRBP）和政委体系，以提高人力资源管理的效率和质量。
华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面非常成功的企业，拥有先进的HRBP和政委体系，为我们提供了很好的学习和参考。
首先，华为和阿里巴巴因其不同的企业文化和组织结构而采取了不同的人力资源管理模式。
华为更加注重传统的层级化管理，其HRBP 体系被分为多个层级，涵盖了不同的业务部门和地区。
每个层级的HRBP都有清晰的职责和权责边界，有利于各级员工在其职能范围内提供专业的人力资源支持和服务。
而阿里巴巴则更倾向于扁平化管理，在政委体系下，员工参与更多的决策并享有更大的自主权。
这种分权的管理方式激发了员工的创新潜能，更好地满足了组织的需求。
其次，在HRBP和政委体系下，华为和阿里巴巴都注重人力资源专业团队的建设和能力提升。
华为通过内部培训和外部合作，为HRBP 提供了丰富的专业知识和技能培训，使他们能够更好地理解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
阿里巴巴则更加关注员工的整体素质和综合能力，通过政委体系培养了一批质量过硬且有创新思维的人才。
这些专业团队的建设和能力提升为两家企业提供了强大的人力资源支持，为企业的发展提供了坚实的基础。
第三，华为和阿里巴巴在人力资源管理中都倡导以人为本的理念。
华为提倡“人尽其才，因材施教”，通过全面了解员工的能力和潜力，为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会，使其能够在适合自己的岗位上发光发热。
阿里巴巴则注重员工的文化融合和团队合作，鼓励员工通过内外部活动建立良好的人际关系，并提供丰富的奖励和激励机制，激发员工的工作激情和归属感。
这些举措有助于员工的个人成长和企业整体绩效的提升。
总之，华为和阿里巴巴作为两家在人力资源管理方面领先的企业，其HRBP和政委体系为我们提供了很好的借鉴和参考。
华为的人力资源管理经验
华为的人力资源管理经验华为的人力资源管理经验作为民营企业的代表，现在的华为已经显然成为中国对外宣传的一张名片。
从1987年创立之初只有三名员工，到现在全球拥有几十万员工，并且稳居世界五百强之列。
它的成功必然有一些值得我们学习的地方，所以时下我们可以看到很多公司都在纷纷效仿华为，市面上也有很多从华为出来的人转做企业的咨询培训或者服务等。
所以今天，我们一起来探讨一下，你所了解的华为到底牛在哪里?华为的以奋斗者为本是今年2月份看的，前后看了两遍，下个月决定再看一遍。
加上之前有一位HR前辈在华为培训会上的学习交流，专门谈华为的薪酬体系的，与华为直接接触的并不是很多。
不知道有没有评论华为的资格。
以一个旁观者的角度来看华为，这样似乎更妥当一些。
每个旁观者的角度是不一样的，我个人以为，真正能打动我的是，华为的文化，而且是用语录的方式来说出来，估且称之为任正非语录吧，比较贴切一点。
华为任正非的语录，让人印象深刻。
自古能称得上语录的，在中国政治上其实不多，对于企业来说，一个最高管理者的话被奉为经科玉律，让人倾耳相听的，更是不多，理由很简单，中国的企业多如牛毛，华为是否是最优秀的一个，暂且不说，但中国正在关注华为，这却是不容质疑的事实。
任正非的语录一针见血，简明意赅，更寓意着很深的管理思维。
1、不能让雷锋吃亏。
指的是要让有奉献的人有回报。
这和我们提到的无私奉献是不一样的，华为的激励是深入骨髓的，从短期激励、中期激励、长期激励，体系建得很全，更重要的是管用。
我们很多企业习惯画饼，有的连饼都不会画，任正非的这句话多妙，首先是雷锋，再就是不能吃亏。
正话反说，鼓励大家成为雷锋，雷锋是什么?做好事不留名，做出业绩不图回报，但中国就只有一个雷锋，所以要诞生更多的'雷锋，关键是不能让想成为雷锋的人吃亏。
2、茶壶里煮饺子倒不出来。
形容有专业，有能力，但是产生不了价值。
任正非形容他早先的技术团队，当然现在已经改观了，关起门来做产品，产品研发出来了，能不能产生价值?我们很多的技术团队，他们自认为将产品研发出来了，而且是超进度完成了，就是大功告成，然后就是爽着拿奖金。
华为人才管理课心得
华为人才管理课心得华为作为全球知名的科技公司，其人才管理一直备受瞩目。
近期，我有幸参加了华为人才管理课程，深入了解了华为在人才管理方面的独特经验和成功之道。
通过这门课程，我收获颇多，以下是我对华为人才管理课的心得体会。
华为人才管理课程注重培养员工的专业技能。
在华为，员工的专业技能是非常重要的。
课程中强调了技能培养的重要性，并提供了一系列专业技能培训。
华为通过培训课程、实践项目和导师制度等方式，帮助员工不断提升自己的专业能力。
这种注重专业技能的管理方式，使得华为员工在各自领域内具备了深厚的技术实力，为公司的创新和发展提供了坚实的支撑。
华为人才管理课程强调团队合作和沟通能力的培养。
在华为，团队合作是每个员工必备的能力。
课程中，我们学习到了如何有效地与团队成员合作，如何在团队中发挥自己的优势，如何处理团队中的冲突等。
华为注重团队合作的培养，通过团队合作项目和案例分析等方式，让员工在实践中学习团队合作的重要性，并培养了员工的沟通能力。
这种注重团队合作的管理方式，使得华为员工能够更好地协同工作，提高工作效率，实现团队的共同目标。
华为人才管理课程还注重员工的个人发展和职业规划。
在华为，员工的个人发展是非常重视的。
课程中，我们学习到了如何制定个人发展计划，如何评估自己的职业能力和兴趣，如何寻找合适的职业机会等。
华为通过个人发展规划、培训和轮岗等方式，帮助员工实现自己的职业目标。
这种注重员工个人发展的管理方式，使得华为员工能够在工作中不断成长和进步，实现个人和公司的双赢。
华为人才管理课程还强调了员工的创新能力和创业精神的培养。
在华为，创新是推动公司发展的重要驱动力。
课程中，我们学习到了如何培养创新思维，如何激发员工的创新潜力，如何推动创新项目的落地等。
华为通过创新项目和创新大赛等方式，鼓励员工提出创新想法，并给予资源和支持。
这种注重创新能力的管理方式，使得华为员工能够不断推动公司的创新和发展，保持竞争力。
华为人才管理课程给我留下了深刻的印象。
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使命感
03
02
03 04
中国的腾飞是以中小 企业的发展为基础的
让天下没有难做的生意是阿里巴巴经营的原动力
16
建立企业的信念
企业价值观
一个企业的本质的 和持久的一整套原则 不可以向企业的财务 收益和短期目标妥协
阿里巴巴的四项基本原则
四项基本原则
唯一不变 的是变化
永不把赚钱 作为第一目的
永不 谋求暴利
引进西方优秀企业 管理经验和模式， 使其本土化。
学习 心得
不要轻易下放招聘 权限、至少跨两级 招人。
人力资源需要思 考公司的竞争对 手，竞争的到底 是产品还是人才。
重视专业技能外的 考核（阿里闻味道， 寻求志同道合的人， 同样华为用更多的 钱给和公司统一战 斗的人才）。
• 谢 谢!
华为阿里人力资源管理 交流分享
华为的企业愿景
共建更美好的全联接世界
军事化管理的企业文化
狼性文化
狼性文化一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾 身的进攻精神；三是群体奋斗。
人人都要成为奋斗者
这种迎难而上的精神，很大程度上 是一种内在的精神激励，它唤醒了 人们潜在的英雄主义情节。
烧不死的鸟就是凤凰 企业文化
集体大辞职事件
华为秉承着“烧不死的鸟是凤凰”这一自我批判的信条，97年让
市场部正职员工集体大辞职下放到基层，2000年下半年第二次集体
辞职；07年第三次集体离职
围绕价值创造开展人力资源管理
劳动、知识、企业家、资本 培训开发 要 绩效管理 素 组织发展 人才招聘
价值创造
回 报 激 励
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
用末位淘汰法提升个人绩效
组织依据绩效考核结果，将排名靠
后的员工进行淘汰的绩效管理制度在 个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地 显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制 不分新、老员工及干部，如果干部长 期绩效不好，就会降薪、下岗，这也 是一种淘汰。
阿里巴巴的企业愿景
我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的 愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴， 并持续发展最少102年。
三大运动
使命：让天下没有难做的生意 价值观：独孤九剑
整风运动
管理培训： ALDP，AMDP，AMSP 新人培训： 百年大计， 百年阿里，百年诚信
外贸服务：中国供应 商 内贸服务：诚信通
军政大学
大生产运动
价值观升级@政委体系
小政委 中政委 大政委
负责城市区域与区域经理 组成搭档
负责高级区域与高级 区域经理搭档
由工资倒推任务
企业最核心的管理问题是， 一定要把公司的组织绩效和 部门的费用、员工的收入联 动，最重要的是将核心员工 的收入提高。很多企业做预 算的时候，总是给下面的人 安排任务，这等于“逼着” 他去做。华为的做法则截然 相反。就一个规定：首先给 他一个工资包，他拿多少工 资，按比例倒推他的任务。
减人，亦要增效
时间管理——洗心/洗脑
治疗拖延症
• 制作任务清单 • 从最棘手的事开始 • 培养完成工作的紧迫意识 • 保持快节奏
合理分配精力
• 时间预算 • 立即调查 • 随后调整
持续地工作
• 不间断地工作 • 不改动原时间表 • 评估自己的表现
• 为意外事件留有余地
以奋斗者为本的价值分配体系
激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，并结合负向激励 促进新陈代谢。
用职能工资制激活竞争
正向 激励
根据人事考核的结果，实现任职资 格等级晋升（降），华为的职能工 资制因激励机制的存在，使企业对 员工的工资支出不再表现为一种人 工成本支出，转而成为人力资本投 资。
短期激励：始终按贡献大小拿待遇
按贡献拿待遇，是基于居安思危的考 虑。优秀的人才，华为称之为奋斗者， 能为公司带来机遇、利润，维系公司 长久健康发展。
政委的四大角色 关于“人”的问题的合作伙伴； 人力资源开发者：人力资源的增值； 公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业 总经理搭档
成就真正的伟大要靠使命感
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01 02
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只有电子商务才能 改变中国未来的经济 阿里巴巴用IT武装中 小企业，帮助它们腾飞 进入信息时代，中国完全 有可能进入世界一流的国家
一个企业最好的状态是，让 一个人干很多事，不养闲人。 这就涉及一个问题：要减人 增效。华为认为，优秀的员 工晚上都会加班，多招一个 月薪7000块钱的员工，每 年的人工成本是8万，这还 不如给核心人员加2000块 钱的工资，他晚上还会加班 干。所以精简人员很有必要。
以奋斗者为本的价值分配体系
体贴入微的福利待遇
客户第一 员工第二 股东第三
学习心得
专家中心 COE
业务 部门
共享中心 SSC
需求反馈 支付服务 华为阿里的HR三支柱
业务伙伴 HRBP
学习心得
组织机构设置的架构师
企业愿景的守望者
企业文化的卫道士
企业业务战略的合作伙伴
人力资源管理在企业中的定位
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学习心得
要有坚定的使命愿景和 企业文化，定准企业文 化的着陆点。 招聘是控制流失率 的重要源头。
“骂”文化，激发员工斗志
华为的“骂”文化是狼性精 神的具体体现之一。华为将这种
一
三
负向 激励
二
四
“骂”文化看作负激励，它是相 对正激励而言的。
发扬自愿降薪的奉献精神
华为人通过自愿降薪，将自 己的利益与公司的利益紧紧捆绑 在一起，无形中形成了一种与公 司共患难、共渡难关的意识，也 向各级管理人员及员工传递了压 力，符合华为的压力传递策略。
泥坑里爬起来的是圣人，只有经 得起折腾的人才是真正优秀的人 才。
用“三高”政策催生行动力
“三高”指高工资、高压力、高效率， 高工资催生高效率，高工资带来高压力， 高压力激发高效率。
活下去，保持强烈的忧患意 识，危机激发斗志
华为通过危机意识向员工传递压力，用 压力促使员工保持动力，在不间断地危 机感的刺激下，员工会本能地发挥出无 限的潜能来改善和提高个人、公司的绩 效。
长期激励：用虚拟配股吸引员工
虚拟饱和配股是指每个职级持有的期 权数不同，且都有最高上限，给优秀 的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者 限额配股，给不愿意奋斗者零配股。
以奋斗者为本的价值分配体系
易岗易薪，让员工珍惜工作
华为的易岗易薪并不是单纯地 为了惩罚员工，而是希望员工在易 岗易薪之后，能够走出舒适区，用 归零政策激发员工上进心。
华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益 货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外派补贴 驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票
贯彻同贡献，同报酬的分配体系
将员工职位分为22个等级，每个等级又按照 胜任能力分为ABC三个层次，岗位标准工资 还设定了胜任系数，以奖勤罚懒。
牵 引
价值评价
依 据 改 进
价值分配
时间成本管理
根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类
重要但不紧急
防患于未然的改善、建立人际关 系网络、发展新机会、长期工作 规划
02
01
重要且紧急
处理危机、完成有期限压力的工 作
不重要但紧急
不速之客来访、某些电话、会议、 信件
03
04
不重要且不紧急
第四象限的时间大多是琐碎的杂 事，没有时间的紧迫性，没有任 何重要性，比如发呆、闲聊、游 逛