21世纪的企业管理模式
管理者的角色在北美洲和世界上其它国家正在发生变化。过去,管理者认为自己的工作就是通过对职员进行发号施令来保持工作的正常运转,他们是所谓的“老板”.他们管理工作中所有琐碎的细节。他们给每个人安排一项任务,鼓励“单打独斗”。今天,在一些成功的企业和机构中正在形成一种新的管理风格.这里所谓新的管理风格,即现代企业管理者应该具备3个主要的职能:今天成功的管理者都像体育教练一样协助下属把工作做得更好,他们通过培训来提高职员的知识和技能水平,协助职员高效及时地完成工作。现代管理者提倡“团队工作精神”,鼓励具有良好技能的职员共同协调工作,这样有助于把工作做得更好。现代管理者必须即是管理者又是领导者。领导者必须做正确的事,管理者必须正确地做事。
-市场增长点
-客户购买行为
-市场增长点的竞争状况
-行业影响因素
公司简介和经营思路
-公司基本情况(成立时间,设计规模等.)
-客户/顾客
-产品和服务
-公司财务效益历史
行动计划
-生产
-销售
财务评估
-财务效益预测分析
制订公司发展策略和商务计划时需要公司每个员工的参与，员工的参与将有助于成功实施经营策略以及顺利实现公司经营目标，人总是支持他们参与制定的工作。
战略计划：战略计划是组织未来发展的蓝图。它描述了组织将来发展后的景象以及如何达到这个目的。战略计划包括4个主要的工作描述：远景,使命,目标和策略.所谓远景是指组织未来发展的理想状况,是假设组织在没有任何制约因素(包括人力,资金或者时间)情况下的发展状况。远景描述不仅指出了组织未来的发展道路,同时也让你想立即行动起来并尽快到达那里。因此远景可以起到很好的鼓舞作用.所谓使命是指对组织的客户,产品和服务以及组织存在的原因进行描述。组织的使命解释了组织“是什么?”和“做什么?”的问题。在确定组织使命的时候,需要组织各种业务方面的代表参与制订工作。对组织使命的表述必须做到清楚,简练,概括和兴趣。所谓目标是组织在将来努力要实现的一种结果。这里的组织目标是指组织需要完成的宏观目标。目标是与组织的使命紧密相连的.目标的制订必须注重现实性和可衡量性。一个组织如果没有目标,就等于没有前进的方向,也无法确定工作的重点,更无法衡量工作的进度.所谓策略就是为了实现组织目标需要开展的一系列活动。
组织机构
工作管理体系能否成功运行取决于公司是否有一个清晰而且符合逻辑的组织管理机构。图二显示的是典型的组织机构设置，图中小框代表组织中的岗位,线条代表指令,工作汇报路线和权力。代表权力的线条要尽可能清晰,最好岗位之间是直线联系。如果可能,可以把下属的工作汇报路线也在图中加以标明。
图二.2 –典型的组织机构示意图
富有成效的管理者都属于自我管理型人才,即注重结果和关心客户。但他们通常还具备第4个同样非常重要的特征,即擅长人际交流。管理者应该利用各种机会向职员介绍公司的全面发展状况。因为职员都想知道公司到底经营得怎么样了。如果他们不知道公司的进展情况,那么就会对公司的管理产生怀疑,而且会对公司的管理人员失去信任。这时公司内部就会流言四起,而且其中许多事情都会被夸大,从而严重影响公司内部的合作与交流,失去许多重要的信息,或者人们不再相信获得的信息。
一般来说,一个主管直接管理的下属都有一定数量的限制。工作种类的不同可能会使这个数量有所差别.但一个人通常最多只能直接有效管理8-10个人。
一个管理结构清晰的组织往往把组织的各种功能划分成责任分明的不同部门(如生产部,营销部,财务部,人力资源部等)。分派职责可以简化管理工作.从管理的角度来说,不仅仅是分派职责,还要下放相应的权力,以利于职员能够独立作出履行职责的有关决策.管理者必须坚持所有职员在履行职责的时候,他们要对所采取的行动承担责任。
在今天的工作环境中,最有价值的职员标准是自我管理,关心客户以及注重结果。自我管理型职员是指那些在上级安排工作前就能够在正确时间做正确事情的人，在适当的时候,他们主动负起责任并作出必要的行动决策。当问题出现的时候,他们主动解决问题;当机会来临的时候,他们能够及时抓住机会，最有价值的职员时时刻刻都在关心公司客户的需要。客户的忠诚度取决于公司产品的质量和有效的服务。职员必须经常进行自我反思,我正在做的工作是否最大限度地顾及了客户的利益，对每一个职员来说,当你突然遇到客户需要你帮助的时候,那么你必须尽一切最大努力来帮助客户,使其感到满意为止。注重结果的职员在每天的工作中总是专心致志地工作并完成具体的任务。注重结果的职员都非常清楚公司的奋斗目标并通过自己的日常工作来帮助公司实现这些目标。
企业文化
当“文化”一词用于组织中时,指的是为组织内职员的态度和行为准则。人的价值观会影响人的态度和行为方式,从而影响一个组织的企业文化。公司每天都要面临许多机会,选择以及决策。如果公司愿意花时间去明确职员共同认可的价值观,那么这些价值观的原则和理念就可以指导管理者和职员在复杂的工作情况下作出正确的决定。当发生意外情况时,公司的每一个职员就能够根据企业文化的要求快速准确地作出反应。公司高级管理人员在工作中必须模范地体现公司的价值观,公司的奖励和激励政策也应和公司价值观相吻合,起到引导职员去实现这些价值观的作用。价值观决定一个人的态度和行为方式,态度和行为方式决定一个公司的企业文化。以下是举例说明一些价值观：
商务计划:商务计划描述的是如何实施组织的战略计划。它明确了为实现组织目标所要采取的一切措施和行动以及资源的分配方案(人力,资金和时间)。商务计划包括3个主要内容:生产计划,营销计划和财务计划。以下是典型的商务计划格式:
综述
公司简介
-发展远景
-公司使命
-经营目标
-经营策略
-企业文化和价值观
经营环境
-市场发展趋势
计划–管理的主要功能
制定战略计划的方法是参照系统工作原理来进行的,如以下图1中所示.
图1:系统工作原理
整个系统由几个与实现组织目标有关的部分组成。
使用系统方法去做计划的时候,首先需要确认未来的发展状况或产出,然后分析现状,确定投入(人,资金和时间),通过有机地组合运用各种投入的资源来达到未来的目标。这样,管理者就必须先确定未来的发展状况,然后回过头来分析现状,看需要做哪些工作。
公司治理模式
世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。
实际上,东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控,只不过在德国和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家,大股东主要为控股家族。
前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。
因此,公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。
20世纪80年代,由于德国和日本的公司后来居上,在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思.一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式,因此,在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。
然而,90年代以后,随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足.1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识,英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇.然而,近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。
上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快,各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。
美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。
以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。
虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言,发挥的作用极其有限。
21世纪现代管理发展的特点
21世纪现代管理发展的特点进入2l世纪，各种社会组织和管理活动出现了许多新情况、新问题，在多种复杂因素的综合作-用下，组织的外部环境和内部运行条件时刻都在发生着难以预见的变化。
与此相应，管理体系的内涵和外延亦在不断地发生着重要的变化，对于能否适应不断加快变革条件的管理观念与方法的探讨已越来越为人们所关注。
随着“十倍速时代”的时空观、个性的发扬、专业化与柔性化的统一、企业核心资源的重新定义、可持续发展等新概念和新思潮的涌现，2l世纪现代管理出现了很多新特点。
关键词：现代管理；21世纪；发展中图分类号：c93一、“十倍速”时代的时空观我们今天生活在一个“十倍速”的时代，这是一个无形胜有形的时代。
随着信息与知识的骤增，以智慧为基础的无形物，如软件、专利、艺术创作等以数字移动的方式迅速复制与传播。
传统的行为准则与思维模式与现代社会越来越不相吻合，面临着许多新的挑战。
英特尔公司的创始人和前任总裁安迪·格鲁夫(AndrewGrove)说，所有的企业都在根据一套不成文的规则来经营，但这些规则有时却会变化，而变化有时甚至是翻天覆地的。
这种变化被格鲁夫称为“十倍速因素”，意为该因素在短期内的能量将增至原来的十倍。
面临“十倍速”变化的时代，以前的管理手段不再奏效，管理者需要不断变革来应对新的挑战。
著名管理学大师盖瑞·汉默在他的畅销书《领导革命》一书中总结道：“21世纪是一个革命的、不连续的世纪。
”“十倍速”的变化将打破世界的连续性，使得整个竞争规则发生改变，谁能够掌握竞争规则。
把握住战略转折点，谁就会在革命性的变化当中赢得竞争力。
在杰斐逊时代(1801--1809)，信息从密西西比河传到华盛顿特区要六星期。
60年后，亚伯拉率·林肯在白宫就职时，同样的信息用电报瞬间即可到达。
而在当今时代。
地理因素的作用对信息沟通活动的限制更是大为缩小，这就是时空压缩。
比尔·盖茨在《未来时速：数字神经系统与商务新思维》里指出：“80年代是质量的时代，90年代是设计的时代，2000年以后是速度的时代。
学习型组织;21世纪企业管理模式的发展方向
采的能量 ，培 齐奎新 、前瞻而开阔的思考方 式，全力实现 共同愿望，并持 续学习如何 共 同学习 。他认 为 ，学 习型
组 织 不在 于描 述 组 织 如 何 获得 知 识 和 利 用知 识 ， 而 是 告诉
学 习有 三 个层 次，首 先是 个人 学 习，其 次是 组把 学 习 ，最后是 学习化组织。对个人 学习而言 ．主要是指 认知 学习、技能学 习和情感学 习．而纽 织学习是 将组织 作为学
纪 盘 业管 理 模 式 的 发展 方 向 丰 文对 学 习型 组 龊 的 内涵 、基 丰 特 征 、 椅 建 和 整台 进 行 了县 体 的 论 述 ，
［ 关键词］知识蛙济；学习型组虹 ；企业管理模 式 ［ 中图分 类号］Ｆ ７ ３ ［ ２ ９ ２ 文献标识码］Ａ ｆ 文章编号］１０ ６８ （０ ２ ３ ０ ４ ０ ０８ ２ ５ ２ ｆ ）０ １ １ ２ Ｊ ）
为具体活动方式 ：在产 出阶段 ．工作彤式主要转 向商品服 务．活动形式是完成命令
组 织学习是一个组 织成为 学习型组织的必要条件。
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个 完整的 学 习型组织 应靠 具备 以 下五 个 方面的 特
［ 收稿 日期 】２ ４ ０ —２ ０１ ５ ０ １ ｆ 作者简 介】吉云芳 （９ ７ ） １５一 ，士 ，阳泉煤炭集田党枉 讲师
和利 用 （ 如何 使知 识 产 生 效 益 ） 三 个阶 段
蔓国 当代管理大师披得 ・ 圣吉在其 巨著 《 第五项 修 练
— —
学习型纽 织的艺术与 实务》 中曾磬学 习型组织 下了这
样一个定义 ：“ 习型组织的战略 目标是提 高学习的速度 、 学 能力和才能．通过建 立愿蒂并 能够发现 、尝试和 改进组虮 的思维模 式．并因此 而改变他们的行为 ，这是 最成功的学 习型组 织。 ‘ … 在这样的组织 中．人 们得 以不断扩展创 造未
全球化背景下的企业管理
全球化背景下的企业管理随着全球化的发展，企业管理越来越受到关注。
在全球化的背景下，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。
本文将从全球化的背景、企业管理的目标、挑战和机遇三个方面谈谈全球化背景下的企业管理。
一、全球化的背景全球化是指各国之间的经济、政治、文化等方面的联系与融合。
全球化的发展可以追溯到18世纪的工业革命，但是它的真正意义要到20世纪末才能体现出来。
随着信息技术的迅速发展和跨国公司的壮大，在21世纪初全球化进入了一个新阶段。
在全球化的背景下，企业管理必须适应更加复杂多变的环境，不断地调整自己的战略方针，追求效益最大化，同时还要具备创新能力，以便在激烈的市场竞争中占据优势。
二、企业管理的目标企业管理的目标不仅仅是单纯的利润最大化，更是要为社会作出贡献。
企业必须满足社会的需要，并承担起社会责任，不仅要追求经济效益，还要注重环境保护、职工权益保障等方面。
企业管理的目标应该是在经济利益和社会责任之间寻求平衡。
三、企业管理的挑战和机遇1、挑战：多元化环境全球化的背景下，企业需要在一个多元化的环境中运作。
不同文化、不同习惯和不同法律法规，都需要企业进行适应和调整。
企业必须寻找合适的经营模式，以在不同的市场中生存和发展。
2、机遇：国际市场的扩大全球化的发展使得国际市场越来越开放，为企业提供了更宽广的发展平台。
企业可以通过国际化，扩大市场、增加销量，并且获取更多的资源和技术。
同时，在国际化的过程中，企业也可以获取更多的经验和知识，提升自身的竞争力。
3、挑战：经营风险增加全球化的背景下，企业经营风险也随之增加。
随着各国之间的贸易关系加强，也使得国际市场的不确定性加大。
企业必须具备危机意识，及时采取措施应对各种突发事件。
4、机遇：跨文化管理的发展跨文化管理是企业管理中的一个重要领域。
在全球化的背景下，企业管理必须适应不同文化背景下的人际交往和沟通方式。
经过不懈努力，国内企业已经取得了一定的成绩，以满足全球化环境下的管理需求。
二十一世纪的名企管理
二十一世纪的名企管理二十一世纪是信息时代的时代，也是全球化的时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个时代，企业管理需要适应全球化竞争、创新驱动和人力资源的重要性等新变化。
因此，名企在二十一世纪的管理需要具备以下几方面的特点。
首先，名企的管理需要具备全球化的视野和思维。
二十一世纪，企业竞争的范围已经不再局限于国内市场，而是涉及全球市场。
名企需要能够适应各国市场的文化差异、法律法规的不同等因素，制定相应的全球化战略。
另外，名企还需要进行国际化合作，借助国外的资源和市场来提升企业的竞争力。
其次，名企的管理需要以创新为核心。
二十一世纪是创新驱动的时代，名企需要能够不断创新产品、技术、商业模式等，以满足不断变化的市场需求。
名企的管理需要鼓励员工的创新思维和创业精神，激励他们勇于尝试新的想法和方法。
另外，名企还需要建立创新的组织文化和机制，为创新提供良好的环境和支持。
第三，名企的管理需要注重人力资源的重要性。
在二十一世纪，人才是企业最重要的资产。
名企需要招聘、培养和留住优秀的人才，为他们提供良好的发展机会和福利待遇。
另外，名企还需要注重员工的工作满意度和生活质量，提供灵活的工作制度和平衡工作与生活的机会，以增加员工的工作动力和减少员工的流失率。
第四，名企的管理需要注重社会责任。
在二十一世纪，企业不仅仅是盈利的机构，还承担着社会责任。
名企需要关注环境保护、公益事业和社会公正等问题，积极参与社会事务，回报社会。
名企的管理需要以可持续发展为目标，将经济效益、社会效益和环境效益统一起来，实现企业的长期发展和社会的可持续发展。
最后，名企的管理需要具备适应变化的能力。
二十一世纪是变化的时代，名企需要能够快速适应市场和技术的变化。
名企的管理需要具备灵活性和敏捷性，能够快速做出决策和行动。
另外，名企还需要不断学习和创新，不断提升自身的竞争力和适应能力。
综上所述，二十一世纪的名企管理需要具备全球化的视野和思维、创新驱动、注重人力资源、注重社会责任和具备适应变化的能力等特点。
21世纪企业创新型人才培养与创新管理
就可 以实现 目标 的品质 ，更重要的是在创新研究 中需要有优 良的 技巧 ，即 “ 巧劲” 。创新者技 巧的运用是非常重要的 ，这是其综
种表现。
求学不止的能力 ，以实现培养 、造就和管理创新型人才为 目的 。
二 、企 业 如 何 培 育 创 新 人 才
随着市场经济的 日益完善 、高科技的快速发展和竞 争的 日益
加 剧 ，企 业 间 创新 型 人 才 拥有 和 效 能 的发 挥 ， 已成 为企 业 自主创 新 与市 场 竞 争 能 力提 升 的 重要 因素 。 因此 ，如 何 以企 业需 求 为动
ｏ
ｌ 、创 新 意识 这 是 企业 创 新 型人 才 必备 素 质 之一 ，它要 求对 知 识有 强烈 的求 知 欲 、对 事物 能 大胆 地提 出质 疑 （ 问题意 识 ） ，并
时 ，企业 应 采 取科 学 有效 的 教育 方法 和 手段 ， 最大 限 度地 开 启 和 根 据 所提 出质 疑作 出思 考 与决 策 ，有强 烈 解 决 问题 的 意识 。创 新 挖 掘 人 的创 新思 想 、创 新 意识 、创 新能 力 、独 立思 考 的 工作 能力 、 者 在 最早 获 得 有 利 于企 业 市场 发 展 机会 的 同时 ，应 思 考 企业 如 何 与 他人 合 作 能力 、创 新人 格 和 创 新精 神 ，同时 还 需 要培 养 其 毕 生
２ 世纪是人才竞争时代 ，面对激烈 的市场竞争 ，企业能积极 ｌ 鉴别 、培养 、留住和吸引高素质创新型人才 ，是现代企业在竞争
21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战随着全球化和科技的飞速发展，21世纪的商业环境正日益复杂和竞争激烈，这给管理者们带来了前所未有的挑战。
本文将探讨21世纪管理所面临的三个主要挑战，分别是跨文化管理、数字化管理和灵活性管理。
跨文化管理全球化的趋势使得企业不再局限于本土市场，而是进入了全球市场。
不同国家和地区的文化差异给企业管理带来了挑战。
管理者需要理解和尊重不同的文化背景，包括价值观、沟通方式和决策习惯等。
同时，管理者还需要具备跨文化沟通和协调能力，以便有效地与各地员工和合作伙伴进行合作。
在这个多元化的环境中，成功的管理者必须能够适应和融合不同文化，并以开放和包容的心态对待各种观念和方法。
数字化管理21世纪以来，数字技术的飞速发展对企业管理提出了新的需求和挑战。
管理者需要善于利用大数据、人工智能和云计算等技术来收集和分析信息，以做出更明智的决策。
同时，管理者还要善于运用各种数字化工具来提高生产力和效率，如在线协作平台和虚拟会议工具。
数字化管理的挑战在于新技术的不断更新和变革，管理者需要不断学习和适应，以保持在快速变化的数字化时代中的竞争优势。
灵活性管理21世纪的商业环境变化莫测，管理者需要具备灵活性管理的能力。
灵活性管理不仅意味着管理者需要善于适应和应对变化，还意味着组织结构和工作方式需要更加灵活和敏捷。
管理者应该鼓励员工自主创新和持续学习，以便应对不断出现的新兴技术和竞争形势。
同时，管理者还应该建立弹性的组织结构，以适应不同市场条件和客户需求的变化。
灵活性管理的成功关键在于构建一个积极的组织文化和灵活的人力资源系统，以便吸引和留住有才华和创造力的员工。
结论21世纪的管理挑战是多方面的，包括跨文化管理、数字化管理和灵活性管理等。
管理者需要具备全球化视野和跨文化沟通技巧，善于运用数字化工具和技术来提高生产力和效率，以及具备灵活性管理的能力来适应不断变化的商业环境。
只有不断适应变化，学习新知识和应用新技术，管理者才能在这个充满挑战和机遇的21世纪获得成功。
举例论述21世纪市场环境下企业管理模式的转变
举例论述21世纪市场环境下企业管理模式的转变内容提要：21世纪新经济时代企业管理面临新变化:企业外部环境由实体向虚拟转变;企业之间的关系由竞争向联盟转变;企业组织结构从层级结构向网络结构转变！随着生产力的发展，人类社会的经济形态已由自然经济、农业经济向工业经济不断演进，并在20世纪80年代以后，步人到一个新的时代—新经济时代。
与之相适应，工业经济时代的企业管理方式也必须适应新经济时代的要求。
如果说中国在工业经济时代落后于西方，受尽了西方列强的侮辱，那么，新经济时代的到来，给了中国一次赶超西方发达国家的机遇。
而要抓住这一历史机遇，从企业管理这一层面来看，我们必须转变企业经营方式，调整企业组织结构，提高企业竞争力，从而从根本上增强国家的竞争力。
而要做到这样，首先就要认识新经济时代企业管理面临的以下新变化。
一、企业外部环境:由实体向虚拟转变传统工业企业，从原材料、设备的采购，车间的生产，到市场的销售，都是一种实体的转换。
而知识企业，其重要特征表现在知识的创造、存储、传播和运用。
这种知识的创造、存储、传播和使用的载体就是网络经营。
网络通过在全球的日益普及、发展和延伸，通过把世界市场的空间、时间与模拟形态组合在一起，既对现实经济世界的商务活动进行在线模拟，又不断地营造着现实经济世界的商务经营方式和运行环境，从而将传统工业企业的实体经营模式逐步推向以网络为中心的虚拟经营模式。
目前国内外正在日益盛行的电子商务就是一种典型的虚拟经营模式。
电子商务的最初含义是指互联网上的商务活动。
当时主要指网络零售业与消费者之间所进行的商情沟通、资金支付和商品配送活动。
随着网络经济的迅速发展，电子商务的范围已经突破了企业与顾客之间的关系，而更多地表现为企业与企业之间、用户与用户之间的电子商务，特别是企业之间的电子商务。
企业电子商务是将买方、卖方，以及服务于他们的中间商之间的信息交换和交易行为集成到一起的电子运作方式，或者说是企业通过建立内部网络并与互联网连接，将企业内部信息处理同外界信息沟通与处理一致化，并使内部业务运作模式同互联网信息交互方式相统一的动态协同过程。
传统管理思想与21世纪企业管理模式
系 的 协 调 应 “ 偏 不 倚 ”， 到 “ 不 做 中庸
平 和 ”。
类是制 度手段 ， 类是 具体操 作手段 。 一 制度手段 方面 ，古代 管理思 想 家认 为 实
行 法 治 管 理 的 效 果 要 明 显 强 于 实 行 人 治 管 理 的效 果 ， 圣 人 之治 ， 治 也 ， 法 之 “ 独 圣
因 此 ， 要 求人 们 的行 为 应 符合 社 会 、 就
集 体 所 要 求 的 协 作 取 利 的 “ ”， 不 义 而
子・ 富国 》中指 出 ， 赏不 行 ， 贤者 不可 “ 则
得 而 进 也 ；罚 不 行 ， 则 不 肖 者 不 得 而 过
理创新都十 分宝贵 。 （） １ 以人 为本 。对人 本身 的重视 ， 是 中华传统 文化 的一大特 色 。中 国古 代许
维普资讯
馏学都 有继承性 ，现 代企 业管理理 论 ，作 为管理 历史 的延续 和发 展 ，只 有继承并 发展传 统文 化的优 良传 统， 才能使其 充满生机和活力。中国古人 在丰 富的社会 生活 实践 中创 造 了许 多管 理 方法 ， 留下 了许 多管理 的精辟 见解 ， 这
发展 出来 ， 而 实 现 人们 求利 的 目的 。 从
绳 ” 必先修 正”等思想。关于怎样运用 、“ 权 力 ， 苟子 ・ 国 》 《 强 中指出 ：“ 有三 ： 威 有
道德 之威者 ， 暴察 之威者 ， 狂妄 之威 有 有 者 ， 三 威 者 不 可 不 孰 察 也 。” 子 也 有 此 孔 “ 身 正 ， 令 而 行 ”的 名 言 ， 强 调 领 其 不 很 导 者 具 备 道 德 的 威 力 。 关 于 奖 惩 ， 苟 《
本 ”和 “ 要务 ”来 看待 ， 都注 重 “ 贤 下 礼
现代企业生产管理发展新趋势
现代企业生产管理发展新趋势伴随着21世纪的来临，企业的生产经营也在发生着巨大的变化：产品的生产周期缩短，产品更新加快，产品的生产由少品种大批量向多品种小批量甚至是单件生产的生产类型过渡，产品上市时间缩短，产品质量日益提高，产品成本日趋降低，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。
同时运筹学、系统工程、微电子计算机等科技成果和新技术的出现和成熟，又推动了生产管理理论和方法的发展，所以近几年来企业生产管理出现了许多新的思想和新的趋势，并在实践中逐步得到推广和应用。
1 生产管理的范围扩大化传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需要的廉价优质产品。
这里的生产管理主要是指企业内部产品制造的管理，而当今企业生产管理的范围扩大了。
主要表现在：（1）生产的概念已从工厂制造业进入医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。
人们在服务业所进行的业务活动也被认为是生产活动，当然这种同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活动所带来的产出并不是制造业概念上的产品，但它们同样是对社会有用的并为社会所必需的产出――服务。
因此，当今生产管理的范围不仅包括制造业，也应包括服务业，而后者所占的比重将随着第三产业的发展会越来越大。
（2）就制造业而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展，在制造业内部生产的概念也和过去有很大的不同，生产活动所涵盖范围大为扩展。
这种扩展体现在生产活动前伸和后延的两个方面：生产活动的前伸是指生产系统在以市场为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为一体，如在日本丰田汽车公司就把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加以控制和协调。
生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分，已成为众多成功企业的共识，甚至许多企业已把本企业产品使用的场所视为本企业生产系统的空间延伸，在那里完成产品的制造和改进。