案例-5：通用汽车公司的资本运营doc
三个供应链管理案例-经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么？就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
292人力资源管理案例集--赵曙明-人力资源的案例分析题
292人力资源管理案例集--赵曙明:人力资源的案例分析题人力资源管理案例集赵曙明刘洪主编南京大学商学院 2001年12月目录如何使用案例 3 国企人事经理的“人事经” 5 神驼物资运输有限责任公司 7 小张的不理解 9 约翰·亚力山大的辞职 10 戴维·舒斯特的奖励 11 团队在这里行不通 13 四个半人才14 管理的困境 15 裁员的决定 16 科龙病了吗？ 17 通用汽车如何渡过内部危机？ 19 对贺彬的考绩 22 人事处长的困惑 25 公司的麻烦 26 人事处长的新难题 27 C先生的难题 28 校办企业的困惑 29 人力资源管理案例——南方公司 31 业绩不佳的小王 32 J设计院的辞职风波 33 S公司的尴尬 35 A公司的人事制度改革 37 小C的不满 39 S 公司的管理困境 40 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。
重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。
实际名字和具体数据可能被隐去了。
为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。
他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。
以前某人曾怎么做并不重要。
如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。
案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。
讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。
这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
供应链管理实务案例集
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
美股破产重组案例
美股破产重组案例美股破产重组是指美国股市上的一家公司因财务困难等原因无法继续运营，进而申请破产保护，并通过重组来恢复经营。
以下是10个关于美股破产重组的案例。
1. Lehman Brothers（雷曼兄弟）：2008年，由于次贷危机导致雷曼兄弟面临巨额债务和流动性危机，最终申请破产保护。
雷曼兄弟的破产是美国历史上最大的破产案例之一，引发了全球金融市场的动荡。
2. General Motors（通用汽车）：2009年，由于汽车业危机和经济衰退，通用汽车面临严重的财务问题，最终申请破产保护。
重组后，通用汽车剥离了一些不盈利的品牌和业务，并通过降低债务负担和重组组织结构来恢复经营。
3. Enron（安然）：2001年，由于财务丑闻和会计舞弊，安然公司宣布破产。
安然的破产案例揭示了公司内部管理和监管的严重问题，成为美国企业治理的教训。
4. WorldCom（世通公司）：2002年，世通公司因为会计造假和巨额债务而申请破产保护。
世通公司的破产案例揭示了会计舞弊和内部控制失灵的问题，引发了对企业治理和会计准则的改革。
5. Chrysler（克莱斯勒）：2009年，克莱斯勒由于汽车业危机和经济衰退，申请破产保护。
在重组过程中，克莱斯勒与意大利汽车制造商菲亚特达成合作协议，通过重组和资本注入来恢复经营。
6. CIT Group（CIT集团）：2009年，CIT集团因为信贷危机和流动性问题，申请破产保护。
在重组过程中，CIT集团剥离了一些不盈利的业务，并通过债务重组和资本注入来恢复经营。
7. Eastman Kodak（柯达）：2012年，柯达由于数字化摄影技术的冲击和财务问题，申请破产保护。
在重组过程中，柯达剥离了传统的胶片业务，并专注于数字技术和打印业务。
8. Pacific Gas and Electric（太平洋煤气与电力公司）：2019年，由于山火引发的大额赔偿和债务问题，太平洋煤气与电力公司申请破产保护。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
国际投资成功案例
国际投资成功案例1：东方蓝天钛金有限公司由中国东方红卫星、烟台蓝天控股和航天513所合作建设，总投资3.2亿元的商用飞机钛合金紧固件项目，主要为中国商飞公司大型商用飞机提供高端零件配套，在中国商飞落实国家重大科技战略、实施大型客机项目的整体产业布局中具有极为重要的配套支撑作用。
烟台中集海洋工程研究院项目由中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司投资兴建，总投资6亿元，占地20亩，规划建设计算设计中心、海洋工程共性技术研究中心等9个中心、3个实验室，将吸引拥有2个以上两院院士、10 位左右国内海洋工程领域领军人物、共计1500人的研发设计团队进区。
烟台拓普邦生物科技园总投资6亿元，占地105亩，引进、消化吸收国际最先进的分子生物技术，进行生物抗原、抗体及快速检验试剂盒的研发、生产、销售。
中电投烟台核电培训基地由山东核电公司投资建设，总投资5亿元，规划建筑面积20 万平方米，拟建设集展示、宣传、研发、培训、办公、接待功能为一体的综合建筑群。
中科院计算所烟台分所该项目主要是依托中科院计算所的技术优势，结合高新区产业特点，致力于把烟台分所建设成全市乃至山东半岛网络技术研发主力、计算所研发成果转化与推广应用基地和信息技术支撑平台。
绿叶生物技术产业园由山东绿叶制药有限公司投资建设，主要从事天然药物、化学药品及化学药物新型制剂的研究开发与生产销售。
项目占地24.87万平方米，约 400 亩，建筑面积约 28 万平方米，总投资 15 亿元。
其中，一期占地420平方米，建筑43900平方米，投资2.1亿元;二期占地86700平方米，建筑87800平方米，投资约 3.9亿;三期占地12万平方米，建筑约15 万平方米，投资约9亿元。
东方智能产业园由东方电子集团有限公司投资建设，总投资12亿元，占地450亩，建设抢占未来竞争高地的节能、环保、智能产品研发与生产基地。
高速铁路接触线项目由烟台金晖铜业有限公司投资兴建，总投资1亿元，该企业是国家铁道部定点生产厂家，主要从事高速铁路专用接触线的研发生产，产品各项性能指标居世界一流。
企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践
企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践上海汽车集团股份有限公司夏明涛【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。
本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。
【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析一、引言“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。
如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。
为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。
预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。
因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。
二、全面预算管理发展、内涵及其意义（一）预算管理发展预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。
到了20 世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。
预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。
杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。
随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。
一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂；另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。
这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。
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案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation， GM) 是全球最大的公司。
2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。
克拉博。
杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国着名的汽车城——底特律。
从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。
作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。
通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。
通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。
同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。
此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。
克拉博。
杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。
由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。
当20世纪的曙光即将来临之际，他已经成为年仅39岁的百万富翁，但他未打算就此驻足，会在寻找新的契机。
2.开拓疆土正当杜兰特的马车生意如日中天时，佛林特市出现了一些汽车公司。
1900年前后，美国的汽车业还未形成什么气候，但精明的杜兰特已经感到了潜在的竞争危机。
他不得不承认，之际的马车尽管技术精良，但无法和汽车展开长期的竞争，于是，他的目光描上了生产别克的汽车制造厂。
别克汽车公司是由一位机械大师大卫。
D。
别克于1903年5月19日创建的，但公司建立不久就陷入了经济困境。
1904年11月1日，杜兰特出资50万美元资助别克汽车公司，从而当选为别克公司董事长。
之后，他又陆续注资，完全控制了别克汽车公司。
在汽车业，杜兰特依然神奇依旧。
当竞争对手们还在小心翼翼地探索市场，以非常有限的方式组织生产时，杜兰特以放开手脚，大批量制造汽车，并且在汽车销售方面独树一帜。
他在全国各大中心城市发展别具特色的零售店，抽调有事业心、有能力的人员充实营销队伍，负责批发零售两方面的工作。
结果，别克异军突起，在市场上取得霸主地位。
到1906年，杜兰特别克公司已经成为全球规模最大、设备最先进的汽车制造商。
但杜兰特并不感到满足，他有着自己独特的经营理念——汽车多样性，即以多种车型来满足市场上不同消费水平和品位多样化的需求。
这与他在马车制造行业的经营理念如出一辙。
因此，他打算成立一个拥有众多品牌、能让消费者有更多选择的汽车公司，并且通过多品牌的打造将公司做到最大最强。
这种经营理念与另一位汽车巨子——福特——主张以一种车型来满足所有人的理念截然相反。
但事实证明，杜兰特的想法是正确的，尽管这种想法在当时看来近乎疯狂。
在这个理念指导下，杜兰特胸中开始酝酿起一个宏伟的蓝图。
1907~1908年冬天，杜兰特专心于一件事：与J。
P。
摩根公司磋商贷款事宜，投资1500万美元成立联合汽车公司，由摩根出资三分之一。
杜兰特试图别克、马克思威尔-布里斯克、福特以及里奥汽车厂联合起来打造成为一支无敌舰队。
但后来由于几家公司意见不合，以及JP。
摩根公司的银行家不看好汽车还与的发展前景，这一计划最终成为泡影。
不过，这个机会仅仅是风暴来临的前奏。
1908年9月16日，这个计划仅仅是风暴来临的前奏。
1908年9月16 日，乔治。
E。
丹尼尔等三人以2000美元的微薄资金，在新泽西联合组建了早期的通用汽车公司。
同年9月28日，杜兰特本人列席了通用的内部会议，并表示自己愿意将别克公司卖给通用，他本人也愿意为通用效力。
3天后，他向新公司注入了高达1250万美元的巨额资本，委托它收购别克汽车公司，价钱也不高——仅售375万美元。
实际上，杜兰特是把自己的公司卖给了自己。
杜兰特如愿以偿地进入了通用，一进去，他便顺理成章地成为了公司的主宰。
接着，以换股的方式，通用又收购了经营出现问题的奥兹莫比汽车公司全部普通股（仅付17279美元），换股总额为300万美元。
下一步，杜兰特又盯上了奥克兰公司，一家位于底特律正北密歇根州庞蒂亚克的汽车制造厂。
老板爱德华。
M。
墨菲，自1893年开始生产客运马车和货运马车，是杜兰特的老友，他在汽车行业中属于后来者，但异常勤奋努力，大有后来居上之势。
奥克兰公司在1908年制造出第一批四缸发动机汽车，起名为K型奥克兰汽车，但只卖掉了278辆。
杜兰特出价201000美元，让墨菲的合伙人很满意，虽然墨菲本人并不太情愿。
不过，在这个不知名的猎物上花这么多钱也让通用董事会怀疑杜兰特是否有幕后交易。
可是他们没想到，杜兰特的下一笔买卖更离谱。
在佛林特、兰新、庞蒂亚克都有了自己的工厂后，，杜兰特还想在底特律——这个日益重要的工业中心再建一个工厂。
他的目光落在凯迪拉克汽车公司上。
凯迪拉克销售的汽车在全美价格最高，是公认的顶级豪华轿车。
在1907年经济恐慌之间，其销量一度大幅下滑，后来，凯迪拉克再振雄威，年产量回升到6000台。
而且新款凯迪拉克30一举打破了该公司的销售记录。
面对如此好的形势，凯迪拉克的老板亨利。
利兰开出天价：杜兰特必须在10天内支付412.5万美金，不要有价证券，过了时限还要涨价。
杜兰特派别克公司的经理阿诺德。
戈斯和利兰谈判。
但每次戈斯去利兰的办公室，价钱就会上跳一回。
直到价钱涨至550万美元，双方才达成协议。
然而，杜兰特在收购福特汽车时，遇上了人生的第一次成败。
当时，福特面临两难选择，要么把公司卖给杜兰特，要么向行业卡特尔——特许制造商联合会（ALAM）发出挑战。
杜兰特赶到底特律，向福特提出800万美元的收购低价。
福特同意了，但他坚持“把金子放在桌面上”。
通用汽车公司董事会授权杜兰特处理收购事宜，不料这时福特爱感情用事的老毛病又犯了，他将契约金额提高到1200万美元，声称是为了保护福特分销商和顾客的利益。
同时，银行方面也拒绝通用汽车公司借贷用于收购福特的200万美元，它们认为通用公司的规模太大，随时可能轰然倒下。
这件事说明，金融机构对这个自称为汽车工业的新兴产业存在偏见，甚至想扼杀这个普罗米修斯式的行业，而这种评价还在继续。
一年多来，通用汽车公司采取以股票交换收购方式分别取得了别克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司、和10 家零部件公司的控股权或相当比例的股份，进行了近乎疯狂的扩张。
而这些企业多数都保留了他们原来的法人资格和独立运作的实体。
杜兰特公司以通用汽车公司作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕通用汽车公司这个中央组织，但松散的组织结构也为通用后来的发展埋下了隐患。
3.失而复得1910年，市场出现低迷，这虽属正常的经济周期现象，却从根本上动摇了靠举债经营的汽车行业。
神经紧张的银行，立即停止了对通用的信用贷款。
由于没钱购买原材料和零部件，也无法支付个人薪水。
别克、凯迪拉克和奥兹莫比分公司相继关门，公司每天的损失在6万美元以上，通用第一次陷入财政危机。
经过长期艰苦的谈判，希金森公司和塞利格曼公司同意为通用公司发放1500万美元的贷款，而作为条件，5个董事会席位中的3个被银行家占去，杜兰特被迫下台。
接下来的几年，银行家控制了通用汽车公司，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。
但是，野心勃勃的杜兰特没有就此消沉，他下决心东山再起，夺回通用汽车公司。
1911年底，他与着名的瑞士汽车设计师和赛车好手刘易斯。
雪佛兰合作，在密歇根州成立了雪佛兰汽车公司，总部设于底特律。
此后，杜兰特卧薪尝胆，把全部精力投入到雪佛兰汽车公司的经营管理之中。
在他的苦心经营下，雪佛兰汽车销路极佳，获得了十分可观的销售利润。
短短5年时间里，杜兰特经营下的雪佛兰公司已经积聚了巨额资金。
杜兰特这位公认的企业并购专家又一次羽翼丰满。
而通用方面，自打银行家接管公司后，大家日子都不好过。
银行家只考虑如何保护自己那1500万美元的植物和利益，拒绝为持股人支付股息，也不为分公司员工提高薪水。
1910年，也就是银行家们挤走杜兰特的那一年，通用汽车公司的产量占全国汽车总产量的21%，；到了1915年，这个比例下降到8.5%。
他们一再贻误商机，让福特超过通用跑在了前面。
这些人甚至给通用总裁查尔斯。
W。
纳什下命令，关闭某些工厂，将生产能力集中到其他企业。
由于他们拒付股息，通用汽车公司的股价下降。
1911年夏，通用股价一直在95美元到99美元上下波动，而到了1915年1月，通用的股价停滞在82美元且可能继续下滑，杜兰特在这种情况下复出，发动蓄谋已久的政变。
在股市上，杜兰特以25~40美元价格不断购买通用有表决权的信托书，当第一次世界大战在欧洲爆发之际，由于他的大肆收购使信托书价格上升到55美元。
同时，杜兰特决定用5股雪佛兰兑换1股通用股票，结果令他大感意外，数百名持有通用股票的散户，每人拎着装满股票的小提箱赶到雪佛兰汽车公司代表处，那里的工作人员不得不拿出一种容量约35升的筐子来装股票。
杜兰特不停地收进通用股票。
1915年底，通用股价已经上涨了220美元。
到1916年4月，杜兰特已拥有通用汽车公司50%以上的普通股，具备左右通用汽车公司的力量。
当他用汽车公司董事会得知卖出去的50%以上的信托证券，最后全部集中到幕后真正的买主杜兰特手上时，非常震惊，此时杜兰特大获全胜的局面已无可逆转了。
在这种情况下，当时通用汽车公司的总裁纳什已无法工作，只好提出辞职。
同年6月，杜兰特复辟成功，再任通用汽车公司总裁，重掌公司大权。
4.持续并购1916年10月13日，特拉华州通用汽车公司在杜兰特的领导下宣告成立。
已有8年历史的新泽西州通用汽车公司，将所有资产全部转入新公司，新通用的资产总额已达1亿美元。
原来的子公司——别克、凯迪拉克等——成为运营性的事业部，而通用汽车公司也由原来的控股公司变成了运营性公司。