华为公司战略PPT课件
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华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为的发展历程及战略PPT课件
授课：XXX
1
华为简介
• 深圳华为技术有限公司成立于1988年，目前已经成长为全球领先的电 信解决方案供应商。2008年华为共实现合同销售额233亿美元，同比增长 46%，其中75%的销售额来自国际市场。因其强势的业绩表现，华为被美国 商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
• 一直以来，华为都非常重视与运营商建立长期的合作伙伴关系。华为 提供的产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等 领域。此外，华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，能快速响应客户需 求，提供客户化的产品和端到端的服务。
授课：XXX
2
华为掌舵人----任正非
任正非（1944年－），中国大陆的民营电信设备企业——华为公司的创始人兼总
裁。中共党员，中共第十二次全国代表大会代表。他关于企业“危机管理”的理
论与实践曾在业内外产生过广泛影响。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的
商界领袖”，任正非居首。
授课：XXX
3
发展历程
授课：XXX
4
2006
2007
2008
•以8.8亿美元的价格出 售H3C公司49%的股份。
•与摩托罗拉合作在上海 成立联合研发中心，开 发UMTS技术。
•推出新的企业标识，新 标识充分体现了华为聚 焦客户、创新、稳健增 长和和谐的精神。
。
•与赛门铁克合作成立合 资公司，开发存储和安 全产品与解决方案。
•移动宽带产品全球累计发货 量超过2000万部，根据ABI的 数据，市场份额位列全球第 一。
•全年共递交1737件PCT专利 申请，据世界知识产权组织 统计，在2008年专利申请公 司(人)排名榜上排名第一； LTE专利数占全球10%以上。
华为战略分析ppt课件
华为教父
任正
1944年生于贵州省安顺地区镇宁县，七兄妹之长。 1968年重庆建筑工程学院肄业，之后入伍成龙一名工程兵。 1978年，以1军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1987年以两万余元注册资金创办华为公司，时年43岁。 1988年华为正式营业，主营电信设备。 2000年《福布斯》中国50富豪第三名。 2003年，“中国IT十大上升人物” 2011年以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中 国第92名。 2005年和2013年两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力 人物。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
WO战略
SW战略
1.将人员向有潜力的市场调配。
1.加大研发。
2.培养客户和市场，努力培养优秀的 2.加强文化建设。
销售管理人员。
3.采用有效的方式培养海外销售渠道。
4.充分利用全球市场的发展势头，利
用自己先进的技术走出去。
威胁-T 1.国外同类产品价格下降，竞争力加 强，不利于海外市场的开拓。
2.缺少海外资金支持。 3.邮电部和电子部扶持对手。
2.华为今年在走海外路径是遇到阻碍，时至今日，华为仍然有无法 打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了 很好的基础。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移 动运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程 序的机会，得到认可而进入英国市场。
华为战略设计案例分析ppt课件
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
18
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
13
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
18
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
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使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为战略管理ppt课件
8
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
作为企业：
企业应当响应国家的号召，更应该维持可持续发展，发展绿色 设计，节约型设计。同时不可盲目提高对国外市场的投入，更应该 开发国内市场，根据我国的经济转型和世界经济的变化，国内的市 场将越来越大，国内可以开发的市场越来越多。
3
Social
社会文化因素
1、人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入 老龄化 2、对售后服务的要求—消费者对售后服务的要求越来越高 3、生活方式趋向于个性化、休闲化 4、消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 5、收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 6、教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降
华为产品
云：主要为软件产品
管：主要为网络连接 产品
端：即终端产品，手机、电 脑等都为终端产品。
PEST分析法 Political Economic
Social
Technological
1
Political
政治法律环境
1、国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 2、社会主义市场经济道德建设不断完善 3、中国与其他国家的外交关系密切 4、电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 5、国内的专利法比较稳定 6、十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育 投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推 动力。 7、税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 8、中国加入WTO后进出口的限制越来越少
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
华为战略管理.ppt
• 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前，华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手：第一 代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC； 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO 钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第 四代对手。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
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不卖最贵混，合只卖型最战好 略 体华低为成与本其和合差作异的集电集中信中化运方营化而商战提和供企略比业竞群争体对在手总
更具优势的产品和服务
15
16
17
18
19
20
21
22
销售收入
营业利润
300,000
250,000 200,000
239,025 220,198 203,929
182,548
35,000
31,555
30,000
25,000 24,188
24,969 22,554
20,000
17,826
15,000
10,000
5,000
0 2009年* 2011年* 2013年*
24
25
全球财务风险控制中心在英国伦敦 成立。财务风险控制中心负责管理 核心财经业务的风险，包括会计处 理、流动性管理、外汇风险管理、 信用管理、全球财务遵从等。它将 成为华为财经风险的评估和控制中 心。财务风控中心将有助于华为在 全球范围内展开一致性的、低风险 财经活动，确保华为能够持续地为
5
一、华是为敏非锐常的嗅崇觉尚“狼”，认为狼是 企 性二业”、，学是狼习不性的屈不永榜挠远样、不，奋会要不过向顾时狼身学、。永习任不“正疲狼非倦的进攻精神 说 狼三：。、发一是展个群中企体奋的业斗企要的业 想意犹 扩识如 张一 ，只 也饥 必饿 须的具野备
狼的这三个特性 “狼性文化”可以用这样的几个词 语来概括：学习，创新，获益，团
多元化经营。”
13
华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和 技术。华为在产品领域上有五大主要业务：
（1）业务与软件，储存与网络安全
（2）可无见线、华固为定实接行八，的能战源略与基是础多设方施， 面多领传送域网的，，数但据通都信是等在所属
（的3）整个个人终通端信：行手业机、进家行庭的终端，、由 此也可知企道业，终华端为在产品层
146,607 150,000
100,000
50,000
0 2009年*
2011年*
2013年*
35,000 30,000
31,806
29,128
25,000 22,773 20,000
20,658 18,796
15,000
10,000
5,000
0 2009年* 2011年* 2013年*
23
经营活动现金流
10
11
产 品
市 场
原有 市场
相关 市场
新兴 市场
原有产品
交换机 路由器 数据通信 固定电话等
市场渗透
市场发展战 略
市场转移战 略
相关产品
个人终端 企业终端 家庭终端等
产品发展 战略
多角化经 营战略 市场创造
战略
全新产品
云计算 大平台 促进业务等
产品革新战 略
产品发明战 略
全方位创新 战略
12
在《华为基本法》中， 有明确的表述：无论是 从华为的战略目标还是 投资方面，我们不从事 任何分散公司资源和和 高层管理精力的非相关
（4）面在实技行术上的：是移相动关、固多定元网化络集战成略、 数
据中心服务、全球交付能力等
（5）在解决方案上：移动宽带、绿色通讯
14
充分利低用成中国本价战格低廉而丰富的劳动力资源
和原材料成本从而制造的产品物廉价美。
华为通过提差供异优质化的战服务略和差别化售后服务优势，快
速的反应速度。使自己的产品有较强有力的竞争力。
1
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G6-T00
荣耀3X
荣耀3C P6-C00
3
公司概况 相关多元化 总体战略 竞争战略 安索夫矩阵 财务战略
4
华为全称是华为技术有限公司， 总部位于广东省，是全球领先的信息 与通信解决方案供应商致力于向客户 提供创新的满足其需求的产品、服务 和解决方案。
是100%由员工控股的民营科技公 司，没有任何第三方持有华为控股的 股份。于1987年由任正非创建于中国 深圳，注册资本2.1万元。
2012实验室
供应链管理服务
运营商网络 BG
企业业务 BG
消费者 BG
制造 华为大学 华为内部服务
区域组织
8
全球最大的电信网络解决方案提供商 全球领先的信息与通信解决方案供应商
全球第二大电信基站设备供应商 全球第二大通讯供应商
全球第三大智能手机厂商
9
一体化战略
横向一体化 纵向一体化
多元化战略
企业产品一市场战略
客户提供优质服务。”
26
任正非表示，华为决心不进资本场， 不多元化，防止变革速度太 快， 失掉自己所有积累。他认为，如果 大量资本进入华为，就会多元化， 就会摧毁华为二十多年来还没有全 理顺的管理。但任正非称，在不上 市的前提下，华为未来每年的研发
经费可以保障在80到100亿元
27
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结
6
以客户为中心，以奋斗者为本 成就客户
核心价值观
开放进取
7
独立审计师
股东会 董事会
（常务委员会）
监事会
人力资源委员
财经委员会
发展与战略委员会
审计委员会
CEO／轮值ＣＥＯ
财务管理
人力资源 财经 企业发展 战略Making BP&IT 网络安全 片联 PR&G）
更具优势的产品和服务
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20
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销售收入
营业利润
300,000
250,000 200,000
239,025 220,198 203,929
182,548
35,000
31,555
30,000
25,000 24,188
24,969 22,554
20,000
17,826
15,000
10,000
5,000
0 2009年* 2011年* 2013年*
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25
全球财务风险控制中心在英国伦敦 成立。财务风险控制中心负责管理 核心财经业务的风险，包括会计处 理、流动性管理、外汇风险管理、 信用管理、全球财务遵从等。它将 成为华为财经风险的评估和控制中 心。财务风控中心将有助于华为在 全球范围内展开一致性的、低风险 财经活动，确保华为能够持续地为
5
一、华是为敏非锐常的嗅崇觉尚“狼”，认为狼是 企 性二业”、，学是狼习不性的屈不永榜挠远样、不，奋会要不过向顾时狼身学、。永习任不“正疲狼非倦的进攻精神 说 狼三：。、发一是展个群中企体奋的业斗企要的业 想意犹 扩识如 张一 ，只 也饥 必饿 须的具野备
狼的这三个特性 “狼性文化”可以用这样的几个词 语来概括：学习，创新，获益，团
多元化经营。”
13
华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和 技术。华为在产品领域上有五大主要业务：
（1）业务与软件，储存与网络安全
（2）可无见线、华固为定实接行八，的能战源略与基是础多设方施， 面多领传送域网的，，数但据通都信是等在所属
（的3）整个个人终通端信：行手业机、进家行庭的终端，、由 此也可知企道业，终华端为在产品层
146,607 150,000
100,000
50,000
0 2009年*
2011年*
2013年*
35,000 30,000
31,806
29,128
25,000 22,773 20,000
20,658 18,796
15,000
10,000
5,000
0 2009年* 2011年* 2013年*
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经营活动现金流
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产 品
市 场
原有 市场
相关 市场
新兴 市场
原有产品
交换机 路由器 数据通信 固定电话等
市场渗透
市场发展战 略
市场转移战 略
相关产品
个人终端 企业终端 家庭终端等
产品发展 战略
多角化经 营战略 市场创造
战略
全新产品
云计算 大平台 促进业务等
产品革新战 略
产品发明战 略
全方位创新 战略
12
在《华为基本法》中， 有明确的表述：无论是 从华为的战略目标还是 投资方面，我们不从事 任何分散公司资源和和 高层管理精力的非相关
（4）面在实技行术上的：是移相动关、固多定元网化络集战成略、 数
据中心服务、全球交付能力等
（5）在解决方案上：移动宽带、绿色通讯
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充分利低用成中国本价战格低廉而丰富的劳动力资源
和原材料成本从而制造的产品物廉价美。
华为通过提差供异优质化的战服务略和差别化售后服务优势，快
速的反应速度。使自己的产品有较强有力的竞争力。
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G6-T00
荣耀3X
荣耀3C P6-C00
3
公司概况 相关多元化 总体战略 竞争战略 安索夫矩阵 财务战略
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华为全称是华为技术有限公司， 总部位于广东省，是全球领先的信息 与通信解决方案供应商致力于向客户 提供创新的满足其需求的产品、服务 和解决方案。
是100%由员工控股的民营科技公 司，没有任何第三方持有华为控股的 股份。于1987年由任正非创建于中国 深圳，注册资本2.1万元。
2012实验室
供应链管理服务
运营商网络 BG
企业业务 BG
消费者 BG
制造 华为大学 华为内部服务
区域组织
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全球最大的电信网络解决方案提供商 全球领先的信息与通信解决方案供应商
全球第二大电信基站设备供应商 全球第二大通讯供应商
全球第三大智能手机厂商
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一体化战略
横向一体化 纵向一体化
多元化战略
企业产品一市场战略
客户提供优质服务。”
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任正非表示，华为决心不进资本场， 不多元化，防止变革速度太 快， 失掉自己所有积累。他认为，如果 大量资本进入华为，就会多元化， 就会摧毁华为二十多年来还没有全 理顺的管理。但任正非称，在不上 市的前提下，华为未来每年的研发
经费可以保障在80到100亿元
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结
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以客户为中心，以奋斗者为本 成就客户
核心价值观
开放进取
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独立审计师
股东会 董事会
（常务委员会）
监事会
人力资源委员
财经委员会
发展与战略委员会
审计委员会
CEO／轮值ＣＥＯ
财务管理
人力资源 财经 企业发展 战略Making BP&IT 网络安全 片联 PR&G）