开发高层战略性思维
《管理者提高领导力的四种思考方式》
《管理者提高领导力的四种思考方式》作为一个成功的管理者，不是看其执行力有好，也不是看其业务能力有多强，而主要是看其思考力，管理层级越高，思考力越是重要。
综合起来，如果在四个方面的思考力进行不断提高和总结，对管理者的领导力提升是至关重要的。
1、目标导向思维管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。
另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。
所以要提升目标导向思维，一定要学会先问为什么，再问怎么做，这样的逻辑习惯养成了，目标和手段思维也就自然形成了。
2、换位思考思维无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。
在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益。
在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。
换位思考的思维方式常用的修炼模式就是经常问自己：“如果我是他，这件事我会怎么看。
”3、经常反省思维记得我在之前的一篇关于《曾国藩》的文章中，也提到曾国藩依靠反省和勤奋而取得快速晋升的文章，反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。
由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。
从技术专家到公司高管的五个陷阱
从技术专家到公司高管的五个陷阱很多管理者是由技术人员直接晋升的，他们有着良好的教育背景，有MBA或PHD学位，受过专业的训练，但是，他们在本部门做得风生水起，被提拔为高管以后反而成为“团队杀手”，将企业带入泥沼，何故？从技术专家到公司高管，很多人在这条职业发展的道路中常常会不自觉地犯五种错误。
五个常犯的错误1.技术偏执轻忽管理的系统性技术身世的管理者最典型的特点就是对技术的偏执，以为技术领先是企业维持竞争优势的宝贝。
在特定的情况下也确实如此，国内外有许多案例已经证明了这一点。
然而，仅有技术优势并不能够建立和保持企业的竞争优势，能够确保企业保持长久竞争力的是企业的系统能力和组织能力，而系统能力与组织能力的核心是卓有成效的管理，即对企业的各种资源和要素进行有效的配置与组合，确保这些资源和要素发挥最大的效益和效率。
2.细节完美主义关注细节、对细节完美的追求是技术人员的一大特点。
严格提及来，细节完美主义本身并不算是一个坏习惯，相反，在许多时候对细节的关注还能够让企业的所有员工培育起严谨、认真的行为方式，在必然程度上构建企业的竞争力（日本经济的崛起和日企产品的精密与优良的质量就是日本人注重细节的表现）。
任何事物都有两面性。
当管理者身居高位之时，除日常的运营管理外，更要思考和关注企业的内外部环境、企业的未来发展，当然还包括企业的人力资源、财务、市场营销等方面。
而管理工作是如此繁重复杂，相信没有几个管理者对每个细节都能关注到。
细节完美主义倾向本身并不是问题，但晋升到更高层级的岗位之后更需要关注全局。
3.重事轻人技术部门或研发部门多为项目型的工作方式，由于部门成员彼此都是做技术、做研发的，在共事的时候谈论最多的就是技术或产品本身，也就是所谓的“事”，所以管理者的管理对象和内容也更多的是“事”，而不是人员，也就很容易养成重视技术、忽略管理（团队管理）的坏习惯，这种坏习惯在单个技术部门或研发部门内部影响并不大，乃至可以忽略不计，但当管理者处于更高的职位时，这种坏习惯极可能致使灾难性的后果。
管理者应该掌握的3项技能
管理者应该掌握的3项技能在培养员工方面，没有比从经理开始更快或更有效的方法了。
毕竟，管理者的成功是组织成功的主要指标之一。
报告显示，拥有“才华横溢”的经理的团队的盈利能力提高了48%，生产力提高了22%，员工敬业度得分比拥有较少才华的经理的团队高30%。
出于这个原因，为管理者提供他们成为领导者所需的工具是提高员工敬业度和绩效的最有效方法之一。
2021年已经证明了情商和软技能在现代工作场所中的重要性。
在疫情期间，管理人员必须以同理心和脆弱性为导向，以通过不断的变化和看似无穷无尽的政治、社会和公共卫生危机来成功地支持他们的团队，这些软技能过去和现在对于克服不确定性都是必不可少的，它们是成为伟大领导者的核心。
无论有没有疫情，管理人员总是不得不兼顾各种角色——从管理、实际操作再到救火等。
希望将经理转变为领导者的组织必须为经理提供时间、资源和工具，以培养领导和激励团队所需的软技能。
一些公司正在通过领导力发展培训、研讨会、数字课程、工作辅助和同伴辅导来帮助其员工发展必要的软技能。
会话式微学习也是一种流行的工具，可以帮助忙碌的管理者练习关键技能，并在每天几分钟内实现持续的行为改变。
无论你的公司选择采用何种方法，通过经理发展支持员工发展文化都可以显著提高敬业度、绩效和员工的整体工作体验。
我们将重点介绍成功经理所需的三种软技能，我们还将提供培养这些技能的技巧，这些技巧是我们直接从我们的对话式微学习工具Skills Coach 中获取的。
一、战略思维当高层领导被问及他们最希望他们的经理改进什么时，他们的第一要求是战略思维。
掌握战略思维的管理者可以在面临不确定性时做出更好的决策，并与团队合作设定目标并制定实现目标的计划。
给管理者的提示：1、使用差距分析添加结构。
优秀的管理者会帮助他们的团队以具体的、可衡量的方式思考，即使事情似乎无法衡量。
差距分析要求经理和他们的团队为一个模糊的概念加上一个数字。
通过将可量化的分数归因于“我的团队战略性思考和行动的能力”等概念并分配所需的分数，管理人员可以更清楚地看到当前状态与理想状态之间的差距。
提升企业中高层领导力的战略思维
提升企业中高层领导力的战略思维一、引言现代企业面临激烈的市场竞争与快速变革，其中，中高层领导者承载着企业发展的重要责任。
为了使企业在竞争中脱颖而出，中高层领导者需要具备战略思维，以指导组织的决策与行动。
本文将探讨提升企业中高层领导力所需的战略思维。
二、战略思维的定义与重要性战略思维是指具备宏观、长远的视野，能够全面分析环境，把握问题的核心，寻找创新与变革的方向，制定合理的目标和策略的一种思维方式。
中高层领导者若能运用战略思维，将能更好地应对市场的挑战和机遇，有效实施企业的发展策略。
三、培养战略思维的方法1. 不断学习与思考：中高层领导者应不断学习和思考行业动态、市场趋势，关注新技术与创新。
通过积极进修和阅读，拓宽知识面，培养广阔的视野，为战略决策提供参考。
2. 提升系统思维：战略思维需要综合考虑多个因素之间的相互作用。
中高层领导者应具备系统思维，了解企业内外部各环节的关系与影响，以便更好地制定整体性战略。
3. 建立战略性联盟：与行业内外的合作伙伴建立良好的合作关系是战略思维的重要组成部分。
中高层领导者可通过建立战略性联盟，获得更广阔的资源和市场，并借此共同实施战略。
4. 培养预测与决策能力：战略思维需要对未来趋势进行预测，并作出相应的决策。
中高层领导者应通过分析数据、研究市场趋势，提升预测与决策能力，为企业发展提供战略方向。
四、战略思维在中高层领导者中的应用1. 制定长远规划：中高层领导者应根据企业愿景和目标，制定长远规划，明确战略方向，确保企业可持续发展。
2.识别机遇与风险：战略思维使中高层领导者更好地识别市场机遇与风险，从而做出科学的决策。
只有准确判断市场趋势，并及时调整战略，企业才能保持竞争力。
3. 培养团队合作意识：中高层领导者应注重培养团队成员的战略思维，通过协作和合作，共同解决企业面临的挑战，并实施战略的执行。
五、案例分析：XXX公司的成功实践剖析XXX公司的成功实践可知，该公司中高层领导者具备了强大的战略思维能力。
管理思维-
管理思维管理思维是指在组织或个人行为中的管理思想、方法和实践。
现代管理思维是企业管理界的一种新型思维，是基于人性本质的人本管理理论的新兴理论。
现代管理思维对传统管理模式进行了彻底的革新，从以往的生产导向向人本导向转变，强调了员工的主体地位，倡导创新能力和自主性，强调企业文化和管理体制的重要性。
本文将从五个方面分析现代管理思维的理论和实践。
一、系统性思维现代管理思维强调系统性思维，将问题看作在一定的系统背景中存在的，任何问题都不是孤立存在的，而是一个相互关联、相互影响的系统。
这意味着企业管理应该是一个系统化的过程，而不是仅仅关注某个部分。
管理决策需要考虑到整个系统的一系列因素，而不是仅讨论一个局部的问题。
公司可以通过建立系统思维的方法，通过对管理实践过程的控制和协调，以达到更好的效果。
即使一个小的变化在系统中产生的影响也会是全局性的。
因此，必须充分考虑管理的系统因素，重视管理综合考虑，因为系统思维能够使企业经营变得更加高效、更加创新。
二、创新性思维现代管理思维是创新性思维。
并非像传统的管理学说那样固定在一个框架中，现代管理思维鼓励和推崇创新和实践，管理者必须有一种新的眼光看待问题，做出有冲击力的决策，打破传统的束缚，不断寻求创新，不能停滞不前。
企业应该对管理实践进行全面的探索和创新，精益求精，不断地优化和创新管理，以提高企业竞争力和生存能力。
每个员工都应该拥有创新能力，不仅仅是高层管理者，相反，员工层面的创新实践是实施管理创新的重要一环。
企业需要在其文化中注入创新精神，倡导创新与创造，优化企业的业务模式，力求更高的效率与竞争力。
三、战略性思维现代管理思维是战略性思维。
战略是发展成功的关键，现代管理思维强调当代管理应该具有战略思想，完美的战略性思维可以使企业更成功地应对日益复杂的市场竞争。
企业应该将战略性思维融入到管理的各个方面。
战略要求将公司的计划与目标与企业环境相结合，提高管理效率、实现高速发展。
战略思维对企业管理的影响
战略思维对企业管理的影响一、概述战略思维是指企业高层管理人员通过结合内外部环境以及竞争对手的情况，确定企业战略方向，制定战略并实施的思维方式。
战略思维是企业管理中非常重要的一环，对企业的未来发展有着决定性的影响。
二、战略思维的作用1. 宏观方面企业管理者通过战略思维可以更加全面地认识企业所处的宏观环境，包括政策法规、经济形势等方面的变化，为企业的战略制定和实施提供参考和依据。
2. 竞争方面战略思维的核心是分析和对抗竞争对手，更好地制定竞争策略。
企业管理者通过战略思维可以对竞争对手的动态进行分析，实时掌握市场变化趋势，及时制定应对措施，提升企业的竞争力。
3. 经营方面企业管理者通过战略思维可以根据公司的核心优势进行经营战略的规划，实现资源的优化配置，提高运营效率，同时还可以针对市场需求进行产品和服务的不断优化，以适应市场的变化。
三、战略思维对企业管理的重要性1. 顺应市场需求战略思维可以帮助企业管理者更好地把握市场需求和趋势，及时调整和优化业务方向，使企业更好地适应市场变化。
2. 降低竞争风险通过战略思维，企业可以对竞争对手的情况进行分析，及时采取措施，降低竞争风险。
3. 提高创新能力战略思维可以促进企业的创新能力，发掘新的市场机会和商业模式，为企业未来的成长提供动力。
四、战略思维的实施步骤1. 确定企业的目标和愿景企业管理者需要根据公司的愿景和经营目标，以及市场需求和竞争状况等因素，制定一个具有可行性和可实施性的战略规划。
2. 分析企业所处的环境企业管理者需要全面分析企业所处的内外环境，包括政策法规、经济形势、社会文化等方面的变化，以及竞争对手的情况。
3. 制定战略并实施企业管理者需要根据企业自身的特点和时代背景的变化，选择适合企业发展的战略，并确定实施方案，实施过程中需要及时调整，确保战略的顺利实施。
5. 总结与反思企业管理者需要定期对企业战略的实施效果进行评估和反思，及时发现问题并进行调整，不断优化企业的战略思维与管理水平。
领导高层主要优点和不足
领导高层主要优点和不足
领导高层在组织中担任重要的角色，他们的优点和不足直接影响着组织的运营和发展。
以下是领导高层主要的优点和不足：
优点：
1. 领导能力强：领导高层通常具备出色的领导能力，能够带领整个团队朝着共同的目标努力。
他们在决策和规划方面表现出色，能够有效地指导下属，并推动组织的发展。
2. 战略眼光：领导高层具备战略性思维，能够洞察行业和市场的趋势，并制定相应的战略来保持组织的竞争优势。
他们能够带领组织应对变化，并及时调整组织的方向。
3. 沟通能力强：领导高层擅长与内外部利益相关方进行有效的沟通，能够清晰地传达组织的愿景和目标。
他们能够与员工建立良好的关系，提高团队的凝聚力和工作效率。
不足：
1. 缺乏灵活性：有时候，领导高层过于坚持自己的决策和方案，不愿意听取他人的建议和意见。
这种情况下，他们可能会忽视一些
新的机会或风险，并可能导致组织的发展受限。
2. 组织政治：领导高层在组织中的地位和权力使得他们面临着
组织政治的诱惑和挑战。
有时候，他们可能为了自身的利益而牺牲
整个组织的利益，导致内部的矛盾和不和谐。
3. 过度工作：领导高层通常承担着重要的责任和压力，可能需
要长时间工作以应对工作量和紧急情况。
这可能导致他们抽不出足
够的时间来进行思考和自我反省，从而影响到他们的决策和领导能力。
综上所述，领导高层在组织中扮演着重要的角色，他们的优点
和不足都对组织的运营和发展产生着直接的影响。
了解这些优点和
不足，可以帮助领导高层更好地发挥其优点，同时加以培养和改善
不足之处，从而更好地引领组织取得成功。
领导力开发项目的设计与实施
领导力开发项目的设计与实施导言：领导力是组织成功的关键要素之一。
为了培养和提高领导者的能力，领导力开发项目应运而生。
本文将探讨领导力开发项目的设计与实施，从项目目标、内容安排、实施步骤以及评估效果等方面进行细致分析。
一、项目目标领导力开发项目旨在帮助领导者发展其领导能力，提高他们在组织中的影响力和战略性思维。
项目的目标应具体明确，并符合组织的整体发展战略。
其中主要包括以下几个方面的目标：1. 培养领导者的沟通能力，使其能够与团队成员有效沟通，激发团队的创造力和潜力；2. 提升领导者的决策能力，使其能够正确应对复杂的问题和挑战；3. 培养领导者的变革能力，使其能够引领组织实现创新和变革；4. 锻炼领导者的团队合作和协调能力，使其能够有效管理和领导团队；5. 培养领导者的自我认知和情绪管理能力，使其能够更好地处理压力和情绪。
二、内容安排领导力开发项目的内容应包括理论学习、实践操作和反思总结等多个环节，以确保领导者能够学以致用。
具体的内容安排可以分为以下几个方面：1. 领导力理论学习：通过学习领导力的经典理论，如变革型领导、情境领导等，帮助领导者建立理论框架和思维模式；2. 案例分析与讨论：通过分析和讨论实际案例，帮助领导者理解领导力在实践中的应用和挑战；3. 领导力技能培训：通过培训课程，提升领导者的各项核心技能，如沟通技巧、决策能力等；4. 模拟演练：通过模拟实际领导情境，让领导者在模拟的环境中练习领导技能和应变能力；5. 实际操作项目：领导者可选择一个具体的项目，将所学领导力技能应用于实际操作中，并通过项目的反馈和总结来不断提高。
三、实施步骤领导力开发项目的实施步骤可分为以下几个阶段：1. 需求分析：分析组织的发展需求和领导者的能力差距，确定开发项目的具体目标和重点；2. 课程设计：根据项目目标和内容安排，设计培训课程和实践环节，并确定培训方式和时间安排；3. 参与者选择：选择适合项目的领导者参与，确保参与者具备一定的工作经验和潜力；4. 实施培训：按计划进行培训课程和实践环节，帮助领导者学习和锻炼领导力能力；5. 反馈和评估：及时反馈领导者的表现和进步，并进行综合评估，评估项目的效果和成果；6. 持续跟踪：对参与者进行跟踪和支持，帮助他们在实际工作中持续应用和改进领导力能力。
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开发高层战略性思维战略性思维通常被认为对组织的业绩至关重要。
事实上，一些组织甚至主张要把开发组织管理者的战略性思维作为核心竞争力。
但是，组织如何实现这个目标呢？以往的研究对这方面的贡献是很有限的，一般都是单纯侧重研究教学方法、经历或者计划的过程。
因此，这样的研究就很难深入了解个人如何才能具备战略性思维这一更宽泛的领域。
举例来说，哪些类型的工作经历比其他工作经历更重要，它们是否需要遵循特定的顺序？为了回答这些及其他相关的问题，我进行了一项研究，确定以那些被认为在其行业中最具战略性思维的高级管理者作为研究对象。
然后在研究中调查了所有有助于提高个人能力的经历（教育的、工作的和其他一些经历）。
此外，这项研究还调查了高级管理者在获取战略性思维能力时—通常是一个需要超过1 0年的过程—所采用的不同方式。
数据显示，十种特定类型的经历对战略性思维的形成有贡献。
不是每个管理者都会从这十种经历中受益，也没有哪两个管理者有着相同的经历。
但是，所有人都至少提到了其中一种经历。
十种特定经历1、家教/教育。
把“家教”和“教育”分为一组是因为研究参加者在讨论时交替使用这两个概念。
这两种类型的经历通常是同时发生并相辅相成的。
例如，通过旅行和接触不同文化来拓展视角就是重要的一方面。
2、综合性的工作经历。
参加者列举了在各种组织和地区工作的经历，他们在这些工作岗位上接触到了许多战略问题，对战略也有了更多的理解。
这里最重要的一点就是在重大项目上所负的责任（例如，主持组织合并，评估待出售的业务线，或挽救濒临破产的组织）以及有自由做出大部分（如果不是全部的话）与这些项目相关的决策。
3、成为CEO。
许多组织的董事会希望那些已具备战略性思维的管理者来做他们的CEO。
但是，许多研究参加者指出，成为CEO对于他们发展战略性思维同样重要。
因为伴随着晋升，他们就有机会接触到一些关键信息（例如，重要的外部各方的意见），这样他们就能看到组织的“大图”。
4、有导师给予指导。
许多管理者都有导师，但并非所有的导师都能帮助他人发展出他们自己的战略性思维。
只有那些与管理者频繁接触（每天至少一次）的人，因为能给管理者提供即时的反馈，所以能帮助他们发展战略性思维。
而且，他们的影响力在这些管理者职业生涯的早期就开始发挥作用了，可能是在其第一份工作期间，又也许就是这个管理者的第一个老板。
5、来自关键同事的挑战。
在挑战管理者战略性思维上，同事发挥了重要作用。
例如，那些和管理者在工作上有密切来往的一些人，如他们的老板、组织董事长，或组织规划副总裁。
一般来说，这些交往是私密的和自发的，从放松的非正式的交谈到咄咄逼人的对抗性的交流都有。
6、监测结果/对标。
参加者举例说明了参与监督组织运作和市场表现的重要性。
这样的工作涉及范围较广并且相当复杂。
例如，市场数据经常是根据地理和人口统计因素来细分的，里面的信息包括采购方的偏好、各种细分市场所详细显示出来的竞争对手的观点等。
其他主要数据是跟踪每个细分市场中所显示出的偏好与客户实际购买行为之间的关系。
7、制定战略规划。
战略性思维能力的开发可通过参与战略规划过程来提高。
战略规划过程有三个特点：首先是与管理团队定期召开计划会议，通常是每月或每季度召开一次；二是为这些会议做准备，如阅读必要的材料，这样能帮助你集中注意力，把握住会议的目的；三是正式推出规划，即商业目标和战术计划都已明确的总体规划。
即便是一个相对结构较差的规划，例如，只构建了一个总体的方向及随后的几个步骤，也可以帮助管理者建立战略性思维。
8、引领重大增长措施。
这些项目必定非常复杂，既是资本密集型也是劳动力密集型的，并需要至少一年才能完成。
例子包括：并购组织（确定并购哪一家，与之进行谈判，同化新组织），建立新工厂（即监督其建设）。
虽然这类工作经历属于综合性的工作经历，在这些项目上能自主做出重大决定对发展战略性思维能力还是非常宝贵的。
9、解决组织的生存威胁。
对战略性思维发展有用的威胁大部分涉及另一个实体的掌控企图，这种威胁不断发生，并有可能对管理者所在的组织产生严重影响。
这种经历通常迫使管理者重新对一些会对相关核心人物产生冲击的问题进行思考，明确自己应该发力的重心。
10、替代经历。
这种经历包括与职位相似的人展开的交往，接触的频繁程度是一个重要的因素。
通常情况下，这种接触会维持几年，频繁程度可高可低。
在许多情况下，这种定期接触因小团体内部的互动和参与社交活动而得到加强，例如，在一个每月一次的职业CEO会议中，就包括小组讨论这样的环节（将CEO们分成几个小组，每个小组分配一个特定主题），然后在晚餐时又留出充裕的时间来增加大家联络的机会。
研究的参加者还注意到，替代经历可通过间接手段获得，如阅读商业刊物。
三种发展模式一般来说，这十种经历中的每一种都历时相当长，并且要求管理者承担许多责任，通常必须接受一些对他来说几乎是全新的任务。
一些经历会催化出其他的一些经历，但这些经历的出现并没有什么特定顺序（除了那些明显的类别“家庭教育/教育”、“有导师给予指导”和“成为组织的CEO”）。
研究中的大多数参加者都说，他们用了十年以上的时间来获取专业能力。
同时在那期间，他们在处理越来越复杂的商业问题上，可以更加从容应对，自信心也随之提高。
有趣的是，这些管理者所描述的个人成长模式在某种程度上是符合以下三种不同模式之一的。
以下模式的介绍可以让你深入了解战略性思维能力是如何打造的。
模式1：认识的发展。
第一个模式是根据以往经历进行换角度思考问题的一个重复过程。
一个管理者是这样描述这个过程的：“每一个问题都有一个解决方案，如果你想不出来，那你就需要换个角度来看待这个问题。
”人天生的好奇心促使管理者去探究更深入的认识，从而增长自己战略性思考的能力。
其结果是，管理者学会了去看问题的所有方面，并能够改变他看问题的角度，以寻求更好的解决办法。
以这种方式长期、反复地进行多角度的思考，管理者就可以发展战略性思维的能力了。
模式2：理论规划的练习。
这种模式中包括逻辑规划过程中的三个主要步骤，即知道你现在在哪里，确定你想到哪里去，并且详细说明如何到达那里。
每一步都要求你掌握相当多的信息，具备一定的经历（包括实际的和替代的），并与人展开讨论。
主要特点是数据的使用能活跃管理者的思维，以及这三个步骤的反复应用，不论问题大小，经过多年的磨炼就会具备战略性思维。
模式3：晋级挑战的胜利。
最终的发展模式是，一段时间后管理者进行战略性思考的能力不断增长，他们要面对的商业挑战也越来越大。
战略性思维的能力是通过面对和有效处理挑战来获得的，每种经历都会提高管理者的能力。
这三个模式反映了管理者学习战略性思维的方式。
里面涉及了所发生的问题（特别是这十种经历）以及管理者是如何处理这些问题的。
突出的一点是所有高级管理者发展战略性思维的方式都在某种程度上符合以上三个模式之一。
提高战略性思维研究结果对努力想提高管理者战略性思维的组织很有帮助。
然而，重要的是要记住所有培养计划都必须高度个性化，因为没有哪两个人在吸收相同的经验时采用完全相同的方式。
然而，有一些准则是适用于每个人的。
对于战略性思维发展最有效的经历通常都历时一年或一年以上，并需要个人承担重大责任（通常是全新的任务）。
此外，你要记住，战略性思维的形成至少需要十年，在这期间许多经历会不断重复。
考虑到所有这些，那些力图培养管理者战略性思维的组织可能可以从以下方法中受益。
把培养战略性思维正式纳为管理者培养项目的一个组成部分。
研究最重要的成就之一就是发现了组织可以预期，管理者很可能在成为CEO后突然就有战略性思维了。
但是，很显然，如果组织希望管理者具备战略性思维的能力，就必须采取必要的步骤来培养他们这种能力。
管理者培养项目应当明确哪些特定经历对战略性思维的开发有作用，并将其列入到高潜力的管理者的职业生涯中。
虽然每种经历都不同，但有一些必需的特征是其必备的。
例如，给这些管理者指定导师时，必须确保双方之间的频繁接触，确保导师给予他们即时反馈。
最后，在让他们经历这些之前，应先简要介绍战略理论和词汇（如需要），以确保他们理解关键概念。
由于战略性思维需在很长一段时间才能逐步发展起来，并且因为在此过程中，综合性的工作经历和受到导师的指导是两个重要的贡献因素，上级对其下属的个人成长的影响尤其关键。
因此，组织应把这一责任纳入到管理者工作评估中：你给你的下属分配了哪些项目和任务，以培养他们的战略性思维？这些任务够大吗？你的下属得到授权，可以自由决定如何行动吗？你主观判断一下，在你的努力下，他们的战略性思维能力得到明显改善了吗？鼓励这些管理者及早参与到战略规划和对标活动中去。
这两种经历对与战略性思维有关的重要程序性知识贡献巨大。
如果没有这些知识，管理者在发展或执行战略上可能会效率不高，方法不当，以致浪费相当多的时间。
当然，组织会发现让所有管理者都参与到所有的战略规划活动中是不切实际的。
然而，可以鼓励管理者参与到其他组织的战略规划中，例如，子组织、专业协会、社团或当地的小组织。
支持提供这种经验学习的活动。
有趣的是，关于战略性思维的发展，研究的参加者认为诸如MBA之类的课程贡献很少。
因此，当安排管理者去参加此类课程时，应在理论教学外增加实践体验，例如，增加参与战略规划和对标活动的机会，讨论替代经历（也许通过专家指导新手），以及通过观察，对话和辩论等扩大个人视角的活动。
让战略规划会议的效果实现最大化。
组织应定期举行战略规划会议（如每月或者每个季度一次），并且这些会议上应该具有高度的流程规律，把重点放在会议的准备上：审查材料和思考预先提出的具体问题。
此外，会议应讨论一些可以拓展管理者视角的内容，例如，从其他行业获得的比较市场信息。
在这些会议期间，组织应确保参与者（而不是规划部门的人员或外聘顾问）能够完成信息的整合和解读。
毕竟，组织希望发展参与者的战略性思维，而规划部门的人员或顾问就不一定都需要发展。
然而，规划部门的人员可以为管理者培养计划提供宝贵的意见，因为他们也许有能力识别管理者在某些特定方面所缺乏的战略性思维。