强化预算管理 确保生产经营有序进行
推进全面预算管理加强生产与经营结合
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全 面预算 方案 。所 属２ 个二级单位都相 要 的思 想 。 １
应 成立 了全面预算 组织机构 ，负责对三
５２ 中国总会计师 － 月刊
按 照 预 算做 细 的总 体 思 路 ．根 据 分析 与管理 ．同时 ．对 费用消耗量大的
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负责人组成的全面预算管理办公室 ，负 二级单位 预算 、部 门单项预算 、部 门控
与二级联 动考核 ）和部 门经 费 责业务预算 、投资预算 、财务预 算和 资 制预算 （ 金预算的编制 ，对所属二级单位全面预 预算 。把该 由二级单位控制 的成本全部
二 、 以经 济 活 动分 析 为 载 体 ， 建立项 目组 的运作和 四道 防线
投 成本项 目实行项 目管理 ．有效保证 了预 优化作业设计入手 ．细化基础管理 ．合 合同、结算 流程、财务稽核、 资统 计、 理安排运行 ．全年实现 了 ” 三减一升 一 物资质检 等方面优化系统 功能。从梳理 算 目标的实现 。 拓展Ｅ Ｐ 息应用， Ｒ信 更深 是建章 立制全面推行经济活 动分 优 化 “ 。用 电管理 上 ．以优化 提 液 结 源头数据入手 ．
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着 力推进全 面预算 管理 ，加 强生产 与经营结合 ，可以实现企 业产量 、工作曼和价值 量的
统 一 协 调
推进全面预算 管理 加强生产与经营结合
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
如何加强集团公司的财务管理
如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。
本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。
笔者认为，加强集团公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：一、转变财务管理观念从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。
适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。
具体包括：风险观念。
市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。
同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。
为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。
知识效益和人才价值观念。
二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
现金流量观念。
现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。
一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。
集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
利润最大化观念。
企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。
集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。
以财务管理为中心观念。
市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。
强化“三个管理”,提升管理水平(党总支)
强化“三个管理”，提升管理水平开滦港口储运分公司党总支一、项目主题：管理是一个企业生产经营的核心，管理水平的高低直接关系到一个企业的生产经营状况和长远发展。
近年来，面对公司发展的新形势、新任务和新要求，我们坚持以“新型港口和谐港湾”企业愿景建设为指引，从强化“三个管理”入手，狠抓了安全管理、经营管理和风险管理，有力带动了公司整体管理水平的提升，为公司确保安全生产，应对严峻市场挑战，推动公司转型发展奠定了坚实基础。
二、项目背景和起因：开滦码头位于唐山港1号港池2号泊位，于1995年7月19日正式通航运营，码头岸线长180米，平均水深为-10米，适合靠泊4.5万吨以下宽体船舶。
与码头连接的煤炭堆场面积3.5万平方米，一次性静态存储能力约8-10万吨。
2007年码头经过大规模技术改造后，装船速度最高达3000吨/小时，年装船设计能力500万吨。
长期以来，港口公司作为集团公司下属的唯一码头，一直承担着开滦煤炭下水外运的重要职责。
但是近年来，随着市场变化和开滦煤炭销售政策的调整，开滦内部资源过港一直呈现下降趋势，已经由2008年的年过港266万吨下降到2017年的73万吨，下降幅度达到了73%，单纯依靠开滦资源过港已经远远不能满足公司生存发展的需求。
在保障开滦内部资源过港的基础上，公司急需快速走向市场，不断加大社会客户开发力度，拓展过港贸易渠道，创新商业模式，培育更多的新经济增长点。
市场风云变幻莫测。
在市场开发和公司转型发展过程中我们深切体会到：多年来的计划过港模式造成了公司管理理念和管理模式相对滞后，相关管理制度体系已经不能很好的适应当前公司发展的新形势和新要求。
面对新的发展形势和任务挑战，公司急需转变固有的思维观念，打破公司原有的条条框框，努力建立起与公司市场开发新形势相适应的管理体系。
只有积极补齐自身管理方面的短板，才能够不断提升公司的规范化水平和抗市场风险能力，成功融入市场化大潮，推动港口公司实现转型发展。
预算管理办法
预算管理办法第一条为强化内部控制，防范经营风险，提高管理水平和经济效益，确保经营活动“科学、规范、有序、受控”，制定本办法。
第二条本公司实行全面预算管理，全面预算管理是采用价值形式对公司经营活动进行预测、决策、目标控制和业绩评价的管理方式，是对战略目标和发展规划进行总体安排的一项重要管理活动。
第三条预算管理基本任务一）明确内部各部门预算管理的职责和权限；二）确定经营目标和实施方案；三）对经营活动进行控制、监督和分析；四）考核、评价各责任主体工作业绩。
第四条预算管理基本原则一）目标引导，过程控制；二）全面覆盖，确保重点；三）量入为出，综合平衡；四）权责明确，分级实施；五）规范运作，反馈及时。
第二章预算管理组织机构第五条预算管理组织机构分为两级：XXX，各预算管理责任部门（总部各部门、项目部）。
第六条XXX由公司负责人、三总师及有关部门的主要负责人组成，是预算管理的最高决策机构。
委员会负责确定年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案，组织预算考核，审批奖罚方案。
其主要职责是：一）审定预算管理办法和实施细则；二）审议、批准本单位预算方案；三）审议、批准本单位预算调整方案；四）协调部门间的冲突或分歧事项；五）督促和检查本单位预算方案的实施；六）接受并分析预算执行报告，评价预算责任主体业绩并审批奖罚方案。
第七条预算管理工作由公司总会计师负责组织，财务产权部牵头具体负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等工作，并根据监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改正措施和建议。
其主要职责是：一）制定本单位预算管理制度；二）提供各部门编制预算所需求的报表格式；三）收集并提供各部门所需求的以供编制预算的参考资料；四）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，向预算管理委员会提交预算报告草案；五）督促预算编制的进度；六）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；七）劝导各部门切实执行预算有关事件；八）其他有关预算执行的策划与联络事项。
强化企业财务管理 提升企业竞争能力
强化企业财务管理提升企业竞争能力摘要：我国加入wto后，企业更多地面临着兼并与重组、跨国经营、集团竞争、战略控股资本运营、经济全球化、信息技术、知识经济均对我国现代企业的管理提出了更严峻的挑战，在新形势下，企业只有强化财务管理，才能提升竞争能力。
关键词：现代企业；财务管理；计算机管理；预算管理中图分类号：g650 文献标识码：a 文章编号：1003-2851（2012）-12-0197-01进入21世纪知识经济时代，企业面临着前所未有的经济全球化和互联网技术迅猛发展的新形势。
在这种形势下，现代管理学要求企业必须整合内部资源，配置高效率的生产经营设备，使之与相应的流动资产相结合，才能生产出高效益的产品。
目前一些企业在财务管理中存在着许多不合理、管理不科学、不规范、资产浪费流失等严重问题。
这些问题严重影响和制约着企业在新形势下的发展。
本文就目前企业财务管理中存在的主要问题，提出了在新形势下实行建立健全各项管理制度，实行归口分级管理、实行责任追踪管理，实行固定资产的电算化管理等全方位、全过程科学管理的对策。
企业要想在新经济环境下实现自身目标，必须科学地筹资，有效地投资和用资，因此，强化企业财务管理，提升企业竞争能力，是现代企业发展的客观要求。
那么，如何强化企业的财务管理呢？应从五个方面强化财务管理。
一、建立健全以财务管理为核心的企业管理体系财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理。
它渗透和贯穿于企业一切经济活动之中，覆盖经营全方位，它在企业管理中的核心地位已在国际国内达成共识，确定财务管理在企业管理中的核心地位，对现代企业的发展具有重要的战略和现实意义。
企业首先要用先进的计算机信息技术，推动企业财务与业务一体化管理，建立统一的计算机平台；采用统一的财务与业务一体化的财务软件，把企业有效的管理制度通过计算机程序给予固化，减少人为因素的影响，强化监督和控制，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，促进财务工作规范化和高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密的监督之下，提高决策的科学性和可行性，其次要强化财务管理中心地位，正确处理财务部门与其它职能部门的关系。
企业资金预算管理办法
企业资金预算管理办法一、总则1.1 为加强企业资金管理，提高资金使用效率，确保企业稳健经营，制定本办法。
1.2 本办法适用于我国境内企业及其所属各级单位。
1.3 企业应按照本办法要求，建立健全资金预算管理制度，确保资金预算管理的有效实施。
二、资金预算管理组织机构2.1 企业应设立资金预算管理委员会，负责制定、审批、调整和监督资金预算管理工作。
2.2 企业财务部门为资金预算管理日常工作机构，负责组织、协调、指导和监督各级单位的资金预算管理工作。
2.3 各级单位应设立资金预算管理员，负责本单位的资金预算编制、执行、分析和改进工作。
三、资金预算编制3.1 企业应按照年度经营计划，结合市场情况、历史数据和未来预测，编制年度资金预算。
3.2 年度资金预算应包括以下内容：（1）收入预算：主营业务收入、投资收益、其他业务收入等；（2）支出预算：生产成本、管理费用、销售费用、财务费用、研发支出等；（3）资本性支出预算：固定资产购置、无形资产投资、长期股权投资等；（4）筹资预算：债务融资、股权融资等；（5）现金流量预算：现金流入、现金流出、现金净流量等。
3.3 企业应按照月度、季度、年度等周期，对资金预算进行分解，明确各级单位的预算指标。
四、资金预算执行与监控4.1 企业应建立健全资金预算执行制度，确保预算执行的及时性和准确性。
4.2 各级单位应按照预算指标，合理安排资金使用，严格控制成本费用，提高资金使用效率。
4.3 企业财务部门应加强对各级单位资金预算执行情况的监控，定期分析预算执行差异，及时采取措施进行调整。
4.4 企业应建立资金预算预警机制，对预算执行过程中出现的重大风险进行预警，并制定应对措施。
五、资金预算调整5.1 企业应建立健全资金预算调整制度，明确预算调整的条件、程序和期限。
5.2 在预算执行过程中，如遇市场环境、政策法规、企业战略等重大变化，导致预算执行出现重大偏差时，可申请调整预算。
5.3 预算调整应遵循以下原则：（1）确保企业战略目标的实现；（2）优先保证生产经营需求；（3）严格控制成本费用；（4）合理分配资金资源。
加强全面预算管理强化内部控制
加强全面预算管理强化内部控制一、前言全面预算管理是一种较为新颖的管理理念，但在我国起步较晚，当前很多企业进行的全面预算管理工作较为落后，这就导致很多企业在市场经济的浪潮冲击下，难以有效应对，企业的竞争实力有所下降。
全面预算管理是企业内部控制的一种重要的方式和手段，当前应用的范围在变得越来越广泛，对于协调企业的经济生产活动、组织经营活动方面起着良好的促进作用。
二、全面预算管理和内部控制的相关情况1.全面预算管理和内部控制的内涵全面预算管理主要是对企业的整体经营活动使用的资金进行具体安排，对企业的经营生产活动进行相应的总体规划和动态控制，从而能够逐渐形成综合性的管理机制，全面预算管理能够将评价、激励、约束和控制融为一体。
企业内部控制主要是指对企业经营管理活动中的各项事务进行全面有效的控制，采用一系列的调整、约束、评价手段，实现其经营发展目标，保证经营活动取得良好的经济性、效率性，确保会计信息的完整性、准确性和可靠性。
全面预算管理是企业内部控制中的关键性环节，对于企业内部控制活动的顺利进行提供良好的方法和预算目标。
2.企业实施全面预算管理和内部控制的关系现代企业通过开展全面预算管理工作，能够对自身经营活动过程中各个部门之间的工作进行有效的协调，并且对企业的经营生产提供一定的指导。
内部控制工作一个核心环节就是全面预算管理，加强全面预算管理，能够促进企业各项收支情况更加明确、更加系统化。
开展全面预算管理工作，能够对企业作业环节中的经营业绩进行全面充分的考察和评价，从而提高内部控制工作的运行效率。
企业实施内部控制主要是为了保护资产、促进经济活动的有效进行，通过全面预算管理能够起到良好的效果。
三、企业实施全面预算管理的重要意义现代企业实施全面预算管理，具有十分重要的意义和价值，主要表现在如下方面：第一，全面预算管理能够促使企业的经营战略目标更加明确。
全面预算管理能对企业经营管理过程中的各项经济活动进行控制，控制的主要方式是通过控制预算。
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强化预算管理确保生产经营有序进行
[摘要] 预算管理是生产经营管理的核心，对企业的发展起着至关重要的作用。
只有不断强化预算管理，才能使企业的整体管理水平和经济效益不断提升，促进企业持续稳定发展。
近年来，钻井四公司通过推行全员、全过程预算管理，强化预算的刚性控制，完善预算分析考核制度，以旬保月、以月保季、以季保年，确保了生产经营有序进行，圆满完成了勘探局下达的各项经营承包指标。
[关键词] 预算管理；生产经营；控制
1 领导重视是强化预算管理的关键
钻井四公司根据自身的生产经营特点，建立两级预算管理体系和严格的预算管理制度，做到事前有预算，事中有控制，事后有考核分析。
两级预算管理体系即公司设置预算管理委员会，由公司经理和公司总会计师、总工程师及财务、经营、生产技术等部门的主要负责人组成，公司经理、党委书记高度重视预算管理工作，亲自担任预算管理委员会主任，预算管理委员会下设办公室，办公室设在财务科，公司各井队、后勤单位、机关科室设专职或兼职预算员，负责本单位的预算编制工作。
公司预算管理委员会的职责是审查预算编制、考核预算执行情况，根据考核结果进行奖惩，并根据当年预算执行情况，对预算管理制度进行补充修订，逐步完善。
预算管理办公室的职责是收集汇总各单位的预算资料，在综合平衡的基础上，编制公司年度和月度预算，提交预算管理委员会审批后上报，预算批复后及时将预算分解并下达到各单位，严格按下达的预算实施事中控制，对预算执行情况进行认真分析并上报预算管理委员会。
2 采用科学的预算编制方法是强化预算管理的基础
在市场经济条件下，影响公司生产经营的不确定因素特别多，要编制准确、合理、可操作性强的预算尤其是年度预算难度很大，因此必须采用科学的编制方法，坚持以收定支、总量平衡的原则。
在编制年度预算时，钻井四公司预算管理办公室根据公司的用工总量、全年的固定费用以及当年的目标利润，推算出全年需完成的工作量和产值，以产值倒推总成本，并根据各项成本在总成本中所占的比重以及各职能部门及基层单位上报的预算，将总成本进一步细分。
在编制月度预算时，预算管理办公室根据生产预算确定产值，根据各职能部门及基层单位上报的预算确定各项成本费用，并且将成本费用在产值中所占的比重控制在年度预算之内。
各职能部门和基层单位采用零基预算的方法编制自身的收支预算及专项费用预算。
对于专项费用的预算编制工作公司有明确的分工：生产协调科根据生产预算和有关定额标准，编制钻前工程、运输费、青苗赔偿费用的预算；资产科根据设备新旧程度及使用情况、修理设备的类别和数量，编制设备投资、大修理及中小修理费用的预算；技术发展部根据科研项目及生产预算，编制科研经费拨入和使用的预算以及随钻测斜、定向井服务、测录井、下套管服务、仪器购置等费用的预算；经管科根据公司年度
生产预算和有关定额或合同，编制收入预算、管具及固井工程费用的预算；技术安全科根据有关标准，编制劳保用品、HSE费用预算；保卫科根据井队消防情况和治安环境编制消防器材和治安承包费用预算；人事科根据公司人员构成、工资总额控制计划和考核情况，编制人工成本预算及职工教育经费预算；经理办公室编制通讯费、业务招待费、会议费、办公费用预算；党委办公室编制宣传费、报刊杂志费用预算；群众工作部编制工会经费、团费及其相关项目的费用预算；物资供应站根据生产预算编制物资采购及消耗预算；综合大队编制生活开支及水电费用预算。
预算期内，当编制预算的基础（如生产经营情况）发生较大的变动时，公司及时调整预算，确保了预算的准确性、合理性和可操作性。
3 落实生产经营全过程预算控制是强化预算管理的有力措施
预算即使编制得再好，如果将其束之高阁，它也无法发挥作用。
因此，只有将生产经营全过程的预算控制落到实处，才能强化预算管理。
钻井四公司预算管理委员会根据中标价及有关定额给井队下达单井预算通知书，预算管理办公室每月根据单井预算通知书、月度生产预算及局批复的预算指标，制作月度预算控制卡下达给井队、后勤单位和机关科室。
对于专项预算，既分解下达给具体使用的单位，同时又将预算总量下达给相关责任单位或部门，由其进行事中控制，如材料预算既下达给领料单位，同时也下达给物资供应站，物资供应站只能在限额范围内发料；各单位凭预算控制卡到物资供应站、其他相关职能部门和基层单位办理领料、报销、结算等事宜，每次办理完毕后，经办人员在预算控制卡中作相应记录，以便随时掌握预算使用情况，避免出现超预算开支的现象。
如井队遇特殊情况，确需调整月度预算且累计未超单井预算，可由井队提出申请，经预算管理办公室审批后予以调整；其他部门或单位调整月度预算，以及井队调整单井预算，由预算管理委员会审批后予以调整。
井队收到单井预算通知书和月度预算通知书后，及时召开预算管理小组会议，按照施工井的地质、工程及泥浆设计，认真研究制订本口井的施工措施，在向全队员工进行施工交底之后，及时将预算逐一分解落实到班组和岗位。
在分解预算时，根据井深、井型，按照施工内容将泥浆、钻头、材料、油料等预算分解到搬迁安装，一、二、三开和完井作业的不同施工阶段。
分解预算不是将预算全部分完，而是结合井队的目标利润，压缩后分解，前移降成本的关口。
分解预算不是只进行粗线条的数量分解，而要将施工需要与预算结合起来，仔细测算所需材料、油料等的具体品种，也就是说，在哪个施工阶段需用什么材料，用多少，在施工前就做出详细预算，确保单井成本不超预算。
分解后的预算落实到岗位，如：钻头、水泥等费用落实到钻井技术员，泥浆费用落实到泥浆组长和钻井队小班，材料费用落实到机械工长和钻井队小班，油料费用落实到司机长和钻井队小班。
指标的层层分解和落实激发了每个员工的责任心，使他们变被动为主动，将预算控制落到实处。
在每一个施工阶段完成后，井队都要召开预算管理小组会议，分析上阶段预算控制中存在的问题，查找原因，部署下一阶段预算控制的措施。
全井结束后，对单井预算控制情况进行分析总结，以备以后施工借鉴使用。
辅助生产单位的预算控制实行收支两条线，即将所有收入全部纳入预算，必须按预算落实收入；同时要将费用预算分解到班组和岗位，严格按预算控制各项支出，杜
绝一切预算外开支，确保目标利润的实现。
机关科室实行部门职能费用预算和专项预算控制相结合的方法。
即机关科室将自身的费用预算分解并落实到各岗位，切实做到无预算不花钱，对于专项预算指派专人负责控制，确保专项收入预算超额完成，专项费用不超预算。
4 强化预算执行情况分析，严考核、硬兑现是强化预算管理的基本保证
为了加强预算管理，确保生产经营有序进行，在科学编制预算、严格实施预算控制的基础上，钻井四公司在每个预算期末对预算执行情况进行分析，并且制定完善的预算考核制度，严考核、硬兑现。
对井队实行单井考核，单井成本节约按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，超支不得发放效益工资，超支部分等额摊入后续施工井成本。
从单井预算（可控定额）中提取一定比例作为风险基金，用于非井队原因造成的卡钻、打捞、井漏、井涌等亏损补偿。
对于一口井成本超预算的井队，给予黄牌警告，连续两口井成本超预算，解散领导班子，干部调岗降薪；对于全年钻井成本超预算的井队解聘井队干部，全队员工进入公司劳动力市场待岗培训。
辅助生产单位实行月度考核，以收抵支后如有节余，按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，如超支不得发放效益工资，超支部分必须用以后月份的节余予以偿还，收入（产值）预算完成率必须达到90%以上，成本在收入中所占的比重不得超预算，未完成指标相应扣减效益工资。
机关科室实行月度预考核、年度总兑现，考核指标包括部门职能费用预算和专项预算。
部门职能费用预算如有节余，按照公司1号文件（公司经管管理制度）予以兑现，如有超支，按超支部分的一定比例扣减效益工资；专项预算考核分专项收入预算考核和专项费用预算考核，超额完成专项收入预算按一定比例兑现，未完成预算指标按一定比例扣减效益工资；专项费用预算超支按一定比例扣减效益工资，如有节余按一定比例兑现。
主要参考文献
[1] 张长胜. 企业全面预算管理[M]. 北京：北京大学出版社，2007.
[2] 汪宝权. 企业全面预算管理之探讨[J]. 中国商界：下半月，2009（2）.
[3] 魏春奇. 构建以战略为导向的全面预算管理制度[J]. 会计之友，2007（10）.。