案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
百事可乐和可口可乐的百年之争
一句：“姚明的最爱谁不爱？”让大家想起可口可乐的广。
告片：身材高大的姚明追赶着一个小朋友想耍回被拿走的可乐。
可口可乐作为可乐行业的老大，一直受到百事可乐的挑战。
丽且，百事可乐作为后起之秀也曾经一度超越了可口可。
乐的销量。
可口可乐也许已经不记得在他迅速崛起的年代里，在美国另一个城市，一俄异想天开的生意人将自己药店中出售的一种“希拉德饮料”改名为百事可乐。
这个小小的举动没有引起任何波澜，因为和可口可乐相比，百事可乐这个新生儿实在是太微不足道了。
这家惨淡缝营的小企业曾于１９２２年和１９３１年两次宣告破产，并且希望将自己卖给可ＶＩ可乐公司。
当然，这一要求遭到了拒绝。
倘若当年可口可乐公司的经营者还健在，他定会因未将Ｅｌ后最强大的竞争对手收归旗下而＼后悔。
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＼在长达…个世纪的对决中，可口可乐面临着百事可乐越来越大的冲击。
针对这种情况，可口可乐采取了一系列措施使得自己仍然稳稳的坐着可乐行业的“头把交椅”。
说可口可乐是美国文化的代表之一，一点也不过分，玻璃瓶的可口可乐更是影响了一代人。
与百事可乐近百年的竞争，最终促成了两个可乐巨头共存的局面。
然而，可口可乐还是力压百事成为可乐的第一品牌。
我们可以从几个方面来看看两个品牌的竞争情况，以及它们针对对手的传播策略。
首先是相互打击的广告。
这是在中国市场不容易看到的情况。
两个品牌互为对方的主要竞争对手，打压对手成了提升自邑市场份额最直接的手段。
这样的营销手段只是适合于同一个领域的两个巨头之间。
在美国还有很多类似案例，相甄攻击的广告也就见怪不怪了。
百事可乐的饮料机前因为经常有人光顾而被踩破，相比之下，可口可乐却门庭冷落。
虽然具有挑衅意味，但不难看出百事想超越可口可乐的决心。
可口可乐没有太多的在意百事的攻击行为，以一种成熟稳重的姿态，继续领跑可乐行业。
这样的做法是十分聪明的。
如果可口可乐以同样的方式反击，那么就把自己和百事摆在了同一个水平线上，这样本身就是失败。
其次是在传播的口号上。
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薛 建 玉
公 司 联合 进 行 了 一 项 全 球 调 查 在 评 出 的 世 界 十 大著 名 商标 中 名 列 榜 首 的 是 可 口 可 乐 而 同 样 作 为 软饮 料 品 的 百 事 可 乐 也 荣 幸 地 成 为 世 界 十 大 著 名 商标 的 殿 后 者 这其 中 奥秘何 在 呢 原来 较 之 可 口 可 乐 晚 问 世 年的百事可 乐 在 强 大 的 竞 争 对手 面 前 从 未 甘 拜 下 风 百 年 来两 家公 司 在 产 品 配 方 商 品 包 装 销 售 价 格 等 多方 面始 终 进 行 着 激烈 的 竞 争 而 尤 其 引 人 注 目 的是 百事可乐 为扩大市 场 份 额 向可 口 可 乐 发 起 的一场场经过精心 策划 的 广 告大 战 先是硝 烟 弥 漫 继之战果辉煌
可口可乐与百事可乐的百年博弈
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
案例十七百事可乐与可口可乐的较量
正当百事可乐公司乐不可支时可口可乐公司突然宣布为了尊重老顾客的意见公司决定恢复老配方的可口可乐生产同时考虑消费者的新需要新配方的可口可乐也同时继续生产
案例十七：百事可乐与可口可乐的较量
可口可乐公司创建于 1886 年， 百事可乐公司创建于 1898 年。 近百年来， 可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中， 唯有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自 1977 年以来，在美国软饮料市场 的销售量开始赶上可口可乐。 称霸近百年的可口可乐是怎样被百事可乐夺去市场 的半壁江山？其中奥妙耐人回味。 早在 30 年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为 10 美分的百事饮料降价一半， 从而拉开了软饮料工业中争夺战的第一幕。第二次世 界大战期间， 可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行 销世界。到第二次世界大战结束，国外可口可乐瓶装厂增加到 64 家。百事可乐 利用这一机会， 以其低廉的价格抢走可口可乐在国内的部分市场。 然而好景不长， 战后可口可乐杀回马枪，使百事可乐销量猛跌，可口可乐的销路也以 5：1 的优 势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐不断改进包装和味道，采取在局部市 场与可口可乐竞争的策略， 经过一番奋战，使可口可乐与百事可乐的市场差距缩 小为 5：2。 60 年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963 年，百事可乐声 称其成功地掀起了一场称之为百事新一代的市场营销运动。 该公司决定将重点放 在考虑用户的需求上， 作出了长期占领市场的战略决策。决定将产品打入当时尚 未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口 饮料的忠实客户， 让他们变换口味改百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯的目 标市场。大约 25 年后，百事可乐仍然依赖它的这种“世代”策略进行销售。1983 年，百事可乐将销售方针修正为“新一代的选择” ，并一直持续到 90 年代。百事 以它富有独创性的强有力的广告攻势， 包括邀请著名演员等出面大做电视商业广 告，来吸引新的一代人。1985 年，百事化在广告上的费用估计有 4。6 亿美元。 各种报道表明， “百事挑战”运动从 70 年代中期开始掀起时就困扰着可口可 乐的董事们。1985 年可口可乐公司突然宣布改变沿用 99 年之久的老配方，采用 刚研制成功的新配方， 并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新记 录。但推出以来，却遭到许多人的反对，还有人举行示威，反对使用新配方。这
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
哈佛商学院
案例编号：9-711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉 份额”。在所谓的可乐大战中，最激烈的战役是围绕 740 亿美元的美国碳酸软饮 料市场而展开的竞争。在这场始于 1975 年并持续到二十世纪九十年代中期的 “精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增 长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了 10%左右。百事可乐前首席 执行官罗杰·恩瑞克如是说：
灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号 和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本 为 400 万至 1000 万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的 大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010 年胡椒博士斯纳普集团在加 利福尼亚建成了一座产能为 4000 万箱的工厂，耗资约为 1.2 亿美元。虽然理论 上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百 事可乐各自拥有大约 100 个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的 成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂 还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超 过 40%，但是营运利润一般为 8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之 一（见表 4）。
零售渠道
2009 年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、 冷饮店（23.1%）、 售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售 点（7.8%）。小杂货店和药店是最后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每 一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同 而不同（见表 6）。
红蓝大战始末 可口可乐与百事可乐的竞争
1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。
这是每一个关爱百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。
如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
今天，当人们一页一页地翻开百事可乐的发展历史，一步一步地沿着她的成长脚印，去倾听那些跌宕起伏、惊心动魄的故事时，我们的心依然能够感受到生命的顽强和力量，体味到物竞天择的魅力，品尝到失败的泪水和胜利的喜悦，从而，为百事可乐在其百年发展史中所迈出的每一步兴奋不已、惊叹不止。
百事可乐的崛起是商业史上的一个奇迹。
在欣赏百事可乐成功的光环之余，人们将带着“奇迹是怎样发生的？”这一疑问，深深地陷入对于市场、机遇、竞争、营销、乃至人文理念的思索与探寻之中。
从多元到专业化百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。
从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
可乐之争：可口与百事的战争。
可乐之争：可口与百事的战争。
当大红与大蓝在鳞次栉比的店铺中盛开的时候，夏天注定是可乐味的。
中国传统中，红一直代表着喜庆与热闹，然而可口可乐却成功地将红与冰爽融为一体；而在灵动的“Coca-Cola”Logo旁，一定会站着另一种同样带着“露珠”的蓝色易拉罐，那便是百事可乐。
自古红蓝出CP。
在二次元界，以红和蓝为代表的颜色常常出现在动漫作品的两大主角身上，然而，再悠久的CP对战，都没有可口可乐与百事可乐之间的恩怨情仇来得波涛汹涌而又细水长流。
这两种可乐几乎代表了整个可乐界，而它们之间的桥段也足以书写一部纵跨百年的壮丽史诗。
两种可乐诞生于同一个时代、同一个国家，创始人同为药剂师；彼此之间曾追求合并，又针锋相对地竞争了近一个世纪；一同在全球化浪潮中被抵制而最终被认可，如今又依然被两个社会主义国家朝鲜和古巴拒之门外……曾经，无论是可口可乐还是百事可乐，一瓶的售价都只有五美分。
然而在这枚小小的镍币背后，却能聆听到人类文明一个多世纪的喘息声。
自古红蓝出CP，不是可乐就是基。
可口可乐：文化帝国的建立可口可乐不仅仅是一种饮料，更是美国文化与美国精神的缩影。
珍珠港事件后，一句“无论在什么地方，也要让美国军人只花5美分就能买到一瓶可乐”的广告词将可口可乐与美国及世界的命运绑在了一起；冷战时期，可口可乐不仅在苏联领导人眼中成了腐霉的帝国主义的象征，在欧洲尤其是法国也引发了抵制风波，并被视为“欧洲文化的但泽”。
冷战结束后，“可口可乐化”（Coca-colonization）又成了文化殖民的代名词之一，体现着欧洲乃至于全球对于“美国化”的隐忧。
然而，这个包装如同妙龄少女一般叱咤风云的饮料，其诞生却来自于一场意外。
正如很多化学试剂源于炼金术士之手一样，可口可乐的发明者其实是一位药剂师。
1885年，约翰·彭伯顿在在一家位于乔治亚州的药店调制出一款名为“彭伯顿法国葡萄酒可乐” （Pemberton's French Wine Coca）的古柯酒——这种半药半酒的饮料因为提神醒脑并对感冒颇有疗效而广受当地人好评。
企业案例：可口可乐百年来最大的营销失误
企业案例：可口可乐百年来最大的营销失误1985年4月23日，可口可乐的在纽约宣布更改其行销了99年的饮料配方，并由此陷入了商业史上无出其右的品牌忠诚漩涡。
口味测试出卖了可口可乐自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球的开疆辟土可谓无往而不利，直到1975年百事可乐从达拉斯开始发起“口味挑战”。
在随后的几年中，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。
在一浪高过一浪的攻势中，百事宣扬青春、激情、冒险的品牌精神，声称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任，并引发了美国年轻一代的共鸣。
口味挑战导致可口可乐的国内占有率稳中微降，而百事却在缓慢而顽强的增涨。
于是，可口可乐的第一位外国人首席执行----古巴人罗伯托·郭思达在1981年上任伊始便宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西了，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。
为此，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 调查结果显示，只有10%--12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。
在这一结论的鼓舞下，可口可乐技术部门在1984年终于拿出了全新口感的样品，新饮料采用了含糖量更高的谷物糖浆，更甜、汽泡更少，柔和且略带胶粘感。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
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第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨
一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：
最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？
答：
1、"可乐大战给我们的启示是：
要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：
①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？
答：
一直以来，百事可乐的进攻原则是：
找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
在总体上削弱了可口可乐的领先者地位。
3、在中国市场上，采用明星广告大战，培养新生代的消费者；采用直销方式，直接面对终端零售市场，形成了可口可乐销售通路的一道障碍；推出多种形式的SP战术，对提高销售量起了积极作用。
四、面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？可口可乐如何处理新产品对自身的冲击？
答：
1、"新可乐推出不到3个月，就受到了来自全球的大量抗议。
面对新可乐事件，可口可乐被迫宣布恢复生产老配方可口可乐，采取了消费者的意见。
2、可口可乐采取“本土品牌国际化”的策略，以可口可乐为商标的主打产品，并开拓旗下其他的生产线，并且不以“可口可乐”命名，减少新产品对可口可乐自身的冲击；根据市场新产品的变化，适时推出应对市场需求的新产品，以争夺市场份额。
五、对于消费者来说，可口可乐是一种饮料，还是一种文化？
答：
相对于一种解渴的饮料来说，可口可乐在全球营销中传递的更是一种文化。
对于很多可口可乐的消费者而言，可口可乐已经成为可乐饮料的一个代名词，是一种可乐文化。
可口可乐历经百年的发展，由美国传播到世界各地，本着世界各地本土化的原则，不仅仅是美国文化的象征，更成为国际化的本土饮料。
而在百年的发展之中，从推销一种产品转变为推销一种文化、一个品牌，塑造了一种被全世界所接受的可乐文化。
这也就是可口可乐品牌的魅力所在。
案例读后感
可乐是什么？提到这个问题，很多人答案都是可口或者是百事。
对于很多人来说可口和百事都已成为可乐的代名词。
可乐作为一种饮料的同时，也成为一种文化、一种时尚等等。
百年以来，可口可乐在与百事可乐的竞争过程中，逐渐成长成为世界闻名品牌；百事可乐也成长成为唯一能与可口可乐抗衡的知名品牌。
在今天，可口可乐和百事可乐是美国文化的象征，也是生活的一部分。
百事可乐在一开始进入行业时，采用的低价位策略，不失为一种企业初进入市场、争夺一定市场份额，取得一定知名度的有效策略。
而后的一系列针对于可口可乐的进攻战略，更是取得了不小的成果。
这些成果都是以百事针对可口可乐优势下的劣势的准确分析为基础的。
可见，企业对自身的准确认知、对竞争对手的准确分析是极其重要的。
可口可乐的总裁罗伯特·柯斯坦说：
“老实说，近几年我们能够在市场营销中获得成功都归功于我们全力以赴地去建立我们的品牌的鲜明特点，使之清晰地有别于货架上其他的产品。
”这就可以看出，可口可乐在营销战略中，相比于推销产品更注重于推销可口可乐的理念、品牌。
使得可口可乐的形象对于消费者而言，不仅是一种用于解渴的饮料，更是一种文化。
对于百事可乐，能在可口可乐占有绝对优势的市场中争得一席之地，它的营销观念也是值得我们分析借鉴的。
对于消费群体，百事把眼光放置于年轻一代，大力宣传自己是年轻一代的选择。
这就从某种程度上给消费者一种心理暗示：
年轻一代都会选择百事可乐，而不是可口可乐。
而且，百事可乐更投入大笔资金请形象青春活力的明星做代言，突出自己的新一代形象。
如此的策略，百事可乐成功的吸引了新一代的消费者。
最后，从此案例中，百事可乐的发展给了我一些启示：
作为行业新进的挑战者，要立足于自身的独特之处进行宣传，找出自己异于行业领先者最大的区别，不能一味的跟在领先者的脚步之后，这样才能得到消费者的认可。
而且，要勇于挑战强势，抓住领先者的弱点进行攻击，不断创新，才能在行业里争得一席之地。
我对可口可乐公司的经营理念、营销策略也有了新的认识：
作为行业的龙头老大，企业的经营不仅仅是产品本身，更是经营一种文化、一个品牌。
在此之中，逐渐产生与其他竞争产品的差异性，从而产生异于竞争对手的竞争优势。
这也就是可口可乐百年发展之所以成功的所在。
以上也是我们国内很多企业应当借鉴和思考的地方。