中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究

中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。

这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。

突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏肃性，难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。

绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。

他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。

表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。

公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。

但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。

另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性中国平安保险股份目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。

中国平安保险股份这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。

首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。

具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。

其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。

目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。

最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。

因此，团队主管的指标应该有别于业务员。

(四)绩效反馈匮乏中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。

每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与年度问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合评价。

问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。

绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。

管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。

但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。

考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。

一面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。

二、解决中国平安保险股份绩效管理中存在的问题的对策（一）优化绩效管理运行环境企业文化说到底是为管理服务的，任文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。

具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。

1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。

公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示，以带动全员绩效意识。

2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。

绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。

3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。

绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。

（二）完善绩效管理体系1.积极推进绩效理念的更新建议通过“自上而下”的式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。

具体而言，要针对目前出现的“重年度绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。

通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。

当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。

在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。

2.完善绩效评估与培训工作的结合按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。

建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。

一面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。

对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。

另一面，改变目前部分以培训为名义安排境外旅游的做法。

建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。

对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展向，予以统筹安排。

3.完善绩效评估与干部任用的结合除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。

对此，一面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估式。

另一面，要从绩效制度面着手予以解决，下文细述。

(三) 完善绩效考核指标1.完善各级管理人员关键业绩指标在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。

建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的容。

或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。

2.调整员工考核指标对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。

同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。

建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。

在调整对象的围面，建议部门层次不予变动。

在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。

涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。

3.部门部员工评估结果正态分布对于部门部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。

该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。

长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。

4.调整部门间相互评价指标设置鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。

一面，调整评估指标设置。

如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。