战略管理-外部环境分析
竞争对手
竞争对手的战略 战略分析 ① 竞争对手的战略分析
1)竞争对手的愿景、宗旨、目标等； 1)竞争对手的愿景、宗旨、目标等； 竞争对手的愿景 竞争对手对于环境变化趋势的假设等。 2）竞争对手对于环境变化趋势的假设等。
竞争对手的行为 行为分析 ② 竞争对手的行为分析
1）竞争对手的高层管理者，包括其主要成员的经历、知识、年龄的构 竞争对手的高层管理者，包括其主要成员的经历、知识、 主要成员的价值观、行为模式和对风险的偏好， 成，主要成员的价值观、行为模式和对风险的偏好，企业战略管理 者的决策方式； 者的决策方式； 竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化； 2）竞争对手的发展历史、企业传统和企业文化； 竞争对手的市场多样性、 3）竞争对手的市场多样性、产品多样性以及其他与预测竞争对手反应 相关的情况。 相关的情况。
第二章 外部环境分析
2.1 外部环境的构成
外部环境分析的手段和目的
机会（Opportunity） 机会（Opportunity）
是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用， 是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业 获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。 获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。
•顾客所处行业的集中度高 顾客所处行业的集中度高 •顾客对供应商来说是重要客户 顾客对供应商来说是重要客户 •顾客所购买的产品没有差异性 顾客所购买的产品没有差异性 •顾客没有转换产品的成本 顾客没有转换产品的成本 •顾客所处行业的利润率低 顾客所处行业的利润率低 •顾客更容易进行后向联合 顾客更容易进行后向联合 •所购产品对顾客的产品或者服务质量影响不大 所购产品对顾客的产品或者服务质量影响不大 •购买者对供应商所处行业非常了解 购买者对供应商所处行业非常了解
2、以小组为单位，选择一家企业作为对象 以小组为单位， 运用所掌握的理论知识， ，运用所掌握的理论知识，分析该企业的外 部环境，判断其机会和威胁所在。 部环境，判断其机会和威胁所在。
2.4 竞争环境分析
战略群组
是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的 一组企业。 一组企业。 同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同， 同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，例如可 比的产品线宽度，相似的价位、档次， 比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠 相似的目标消费群体，相似的技术手段， 道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的 服务和技术支持。 服务和技术支持。 同一战略群内的竞争更直接和激烈; 同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略 群之间的竞争。 群之间的竞争。 战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为 成熟的表现; 成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞 争力。 争力。
威胁（Threat） 威胁（Threat）
是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。 是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。 比如新劳动合同法、环保问题。 比如新劳动合同法、环保问题。
2.2 宏观环境分析：PEST模型 宏观环境分析： 模型
Political
/
Economic
竞争对手的实力分析 ③ 竞争对手的实力分析 实力
1）竞争对手的资源状况； 竞争对手的资源状况； 竞争对手的能力水平； 2）竞争对手的能力水平； 3）竞争对手的核心竞争力。 竞争对手的核心竞争力。
知识拓展
互补产品提供者
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系， 即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。 一般而言，某种商品互补品价格的上升，将会因为互 补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。
经济环境
基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、 基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产 业结构、生产力布局和对外开放的程度等等； 业结构、生产力布局和对外开放的程度等等； 国民经济发展状况，包括国民经济增长、 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增 居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等； 长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等； 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、 贸易政策、政府预算； 贸易政策、政府预算； 国际经济形势、 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国 际化、市场全球化等状况。 际化、市场全球化等状况。
行业环境分析： 2.3 行业环境分析：五力模型
行业： 行业：是由一组生产非常相近并可以相互替代的产 品的企业组成。 品的企业组成。
潜在进入者 威胁
供方议价 能力
行业内现有对 手之间的竞争
买方议价 能力
替代品 威胁
波特的五力模型示意图
•进入障碍 进入障碍 •规模经济 规模经济 •产品差异化 产品差异化 •资本要求 资本要求 •转换成本 转换成本 •分销渠道的获得 分销渠道的获得 •与规模无关的成本劣势 与规模无关的成本劣势 •政府政策 政府政策 •预期的报复 预期的报复
社会环境
社会文化方面： 社会文化方面：一般是指特定历史时期社会发展的一 般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、 般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传 统与风俗习惯等等。 统与风俗习惯等等。 人口方面： 人口方面：主要是指一个国家或者地区的人口数量和 社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、 社会学特点，包括居民的性别结构、年龄结构、文化 水平、区域分布、民族构成、收入状况， 水平、区域分布、民族构成、收入状况，以及居民在 工作、消费、闲暇方式上的选择。 工作、消费、闲暇方式上的选择。
•转换成本很低 转换成本很低 •替代品的价格更低、性能接近甚至更好 替代品的价格更低、 替代品的价格更低
•大量或均衡的竞争对手 大量或均衡的竞争对手 •行业增长缓慢 行业增长缓慢 •高额固定成本 高额固定成本 •高额库存成本 高额库存成本 •缺少差异化或低转换成本 缺少差异化或低转换成本 •高额战略利益 高额战略利益 •产能跨越式增长 产能跨越式增长 •竞争者经营目的多种多样 竞争者经营目的多种多样 •退出壁垒高 退出壁垒高
技术环境
主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、 主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府 技术进步或者创新战略、 技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化 国家对技术进步鼓励和保护政策等。 、国家对技术进步鼓励和保护政策等。 一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的 技术发展，例如信息技术和互联网的发展、 技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交 通方面的促进等； 通方面的促进等； 另一种是与企业产品相关的技术因素。 另一种是与企业产品相关的技术因素。
互补品的积极影响
1）增加产品价值，使产品差异化。 2）获得协同效应。
能力拓展
你的一个高中同学给你来电话， 1、你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借 给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。 给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。 但是据你所知， 但是据你所知，现在家乡已经有了很多这样的小 餐馆，而且几乎每个月都会增加三四家新的。 餐馆，而且几ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ每个月都会增加三四家新的。并 且很多小餐馆也已经开始卖盒饭甚至送外卖了。 且很多小餐馆也已经开始卖盒饭甚至送外卖了。 你会借钱给他吗？为什么？ 你会借钱给他吗？为什么？
•供应商所处行业集中度高 供应商所处行业集中度高 •所供应的产品几乎没有替代产品 所供应的产品几乎没有替代产品 •购买者对供应商来说不是重要顾客 购买者对供应商来说不是重要顾客 •所供应的产品对顾客非常重要 所供应的产品对顾客非常重要 •所供应的产品是非标准化的 所供应的产品是非标准化的 •所供应的产品转换成本高 所供应的产品转换成本高 •供应商容易进行前向一体化 供应商容易进行前向一体化
Social
Technological
政治环境
主要是指一个国家或地区政府的政治制度、 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策 和法律法规等因素。 和法律法规等因素。 包括政治制度、外交政策、国防政策、 包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及 中央与地方政府的关系等等； 中央与地方政府的关系等等； 包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税 包括与企业经营有关的各种法律和法规， 劳动者保护法、消费者权益保护法、 法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法 知识产权保护法、反垄断法等等。 、知识产权保护法、反垄断法等等。
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择
企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
企业战略管理外部环境分析
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
第二章 企业外部环境分析 战略管理
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主页
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
公司战略与风险管理第二章第一节.战略分析-外部环境分析
衡量经济环境的几项指标
信用消费
信用消费：是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为 使消费者能够购买商品或获取服务而提供的信用贷款。
信用消费对购买力的影响： （ 1 ）使消费者购买超过自己现实购买力的商品，创造了 更多的需求。 （ 2 ）一个社会信用消费的水平愈高，社会购买力愈强， 企业的机会也愈大。
衡量经济环境的几项指标
衡量经济环境的几项指标
银行利率
社会购买力受银行利率的影响，银行利率愈高，居民储蓄 倾向愈强，导致社会购买力的下降。反之亦然。 储蓄目的是不同的： （ 1 ）以备意外急用，或投资于孩子的未来教育，或是为 了自己退休以后的养老生活。 （2）购买房屋、汽车和大件家电产品。 企业要求：了解储蓄目的，制定营销相关策略，为消费者 提供有效产品和服务。
衡量经济环境的几项指标
全球基尼系数
衡量经济环境的几项指标
社会经济发展水平
国内生产总值GDP 人均GDP 社会购买力的决定 若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业 生存发展的机会就多。
衡量经济环境的几项指标
消费收入水平
消 费 者 收 入 水 平
人均个人收入：指一个国家（地区）在 一定时期内个人所得的总和除以总人口 个人可支配收入：指在个人收入中减去直 接负担的各项税收和非税性负担之后的余 额 个人可任意支配收入：指个人可支配收入减 去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后 所剩下的余额。
成熟期 成长期 投入期
衰退期
行业分为四个阶段：投入期（也叫幼稚期）、成长期、成熟期和衰退期。
投入期
新行业刚刚诞生或初建不久，只有为数不多的创业公司投资 于这个新兴的产业。 研究、开发费用高，而产品的市场需求狭小（因为大众对其 尚缺乏了解），销售收入较低，因此此阶段创业公司可能不 但没有盈利、反而普遍亏损。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
战略管理——外部环境分析
五种竞争力量之二: 替代产品
替代: 能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成 替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从 根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
• 分析新旧产品的替代过程时, 必须考虑新产 品所需要的互补产品是否存在。例, 微波炉 和菜谱。
战略管理——外部环境分析
识别替代的步骤（续）
• 如何使替代清单完整 • 顾客的需求是什么？ • 哪些产品能够满足这些需求？ • 它们的功能特征是什么？ • 产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支 付货币的一组功能，价值可以通过“价值 曲线”来描述。
战略管理——外部环境分析
二、五力分析的具体内容
• 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供 了依据, 分析不是要简单地描述五个方面, 而是希望藉此澄清, 它们对企业成本和收益 结构的影响, 对市场地位（特别是谈判地位） 的影响, 以及企业面对各方面挑战可以采取 的对策。
• 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战 略的重要构成。
单 位 产 品 成 本
年产1万吨
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
规模
战略管理——外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：打火机的替代物，如何识别？
企业战略管理-企业外部环境分析概述
企业外部环境 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它 们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术 因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环 境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技 术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系 、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政 治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文 化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋 势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在 经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度， 这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本） ，提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市 场竞争力。
企业战略管理-企业外部 环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章 企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够： 了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素 ； 使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影 响因素； 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争 来源；