【案例分析】：如何开展人才管理工作
人才管理策略及案例分析
人才管理策略及案例分析随着社会的发展，企业已经明确认识到人才是企业发展的核心竞争力。
而在现代商业环境中，人才的难求已经成为了一个共识。
因此，如何制定并落实一套人才管理策略，是每一家企业都需要重视和探索的问题。
本文将针对这一话题进行探讨，并对一些成功的案例进行分析总结。
1、人才引进首先，企业需要通过多样化的途径引进符合企业需求的各类人才。
这一方面包括校园招聘、社会招聘、招标招标、猎头招聘等多个渠道。
不同的岗位需要不同的人才定位，因此在招聘过程中要注重对人才的定位和职位匹配。
此外，为了提高招聘准确率和招聘效率，企业还需要制定相关文化、价值观和职业发展路径等信息，以增强企业的吸引力。
案例分析：顺丰速运采用了分层级的招聘策略。
从校园招聘到社会招聘，再到猎头招聘。
而在业务拓展之初，公司通过寻找同业中的优秀人才，从而获得了业务领域的专业人才和经验，为公司的迅速发展提供了重要的人才支撑。
此外，顺丰速运还根据各个招聘渠道的特点制定了不同的招聘流程，将所有的招聘渠道纳入到一个统一的体系中，并形成了复盘机制，不断地调整和完善招聘流程。
2、人才培养在人才引进之后，如何培养和促进人才的成长，将这些优秀的人才留在企业内部，是企业重点要关注的问题。
这一方面，企业需要建立多样化的培训机制，让员工能够接受足够的知识和技能培训，并且通过常规的考核机制，提升员工的工作能力和业务素养。
此外，企业还需要提供更多的晋升机会，让员工获得职业发展的机会和空间。
案例分析：在中国联通信息产品部，公司实行了一种“众智金字塔”式的业务留存方案。
该方案强调对产品经理在任职期内的业务和职业发展，通过多种方式的培养和提升，从而在职业发展前景和收入待遇方面进行激励。
通过这样的方式，不仅仅保证了优秀人才的留任，也增强了员工的工作积极性！3、人才激励作为现代企业运营的关键因素之一，人才的激励机制需要获得企业全面的重视。
在制订人才激励方案时，企业应该考虑员工的实际需求和现实情况，结合企业的实际经营状况，制定出全面的激励政策。
华为人力资源管理案例分析
华为人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表,其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。
华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。
关键词：人力资源管理；华为一、公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳。
华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。
主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。
目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本.华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。
同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
人力资源跨境人才管理案例分析
人力资源跨境人才管理案例分析随着全球经济的不断发展和国际交流的增加，人力资源跨境人才管理变得越来越重要。
本文将以一个国际企业的案例为例，对人力资源跨境人才管理进行深入分析。
案例背景某国际企业为了拓展国际市场，决定在中国设立办事处，并吸纳了一批跨境人才。
然而，由于文化差异、语言障碍以及法律法规的不同等问题，跨境人才管理面临着一系列挑战。
需求识别和招聘在人力资源跨境人才管理中，首先需要认清人才需求，确定岗位要求和技能需求。
在这个案例中，企业需要招聘一位具有跨境贸易经验和出色英语能力的销售经理。
企业通过在当地招聘网站发布招聘信息，并借助中介公司进行初步筛选。
应聘和面试在面试环节，企业首先进行初步筛选，然后通过电话面试了解应聘者的英语能力和专业背景。
接下来，通过面对面的面试深入了解应聘者的工作经验、沟通能力和团队合作意识。
录用和培训在完成面试后，企业与应聘者进行薪资谈判，并签订劳动合同。
随后，企业针对新员工提供相关的岗位培训和公司文化培训，以帮助他们更快地适应新的工作环境。
文化适应和团队建设由于文化差异和语言障碍，新员工的文化适应成为一个重要的问题。
企业通过定期组织团队建设活动、提供中文学习机会和文化交流活动来帮助新员工更好地适应中国的工作环境。
绩效管理和激励机制对于跨境人才，企业需要建立有效的绩效管理和激励机制，激发他们的工作动力和创新能力。
企业可以根据员工的表现制定具体的目标和奖励计划，并定期进行绩效评估和反馈。
沟通与冲突解决在人力资源跨境人才管理中，沟通是至关重要的。
由于文化差异的存在，沟通误解和冲突可能会发生。
为了有效解决沟通问题，企业可以通过定期开展沟通技巧培训、提供多种沟通渠道和及时回应员工反馈来推动良好的工作氛围。
知识共享和人才发展企业应该鼓励知识共享和人才发展，通过团队协作、项目经验和培训机会提高员工的技能水平和专业知识。
同时，建立良好的知识管理体系，保证知识流动和员工能力的持续提升。
法律法规和合规管理在跨境人才管理中，法律法规和合规管理是不可忽视的。
第二章 案例分析(人力资源管理概述)
第二章案例分析微软研究院的人才管理方式（P35）作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
人力资源管理中的领导力案例分析
人力资源管理中的领导力案例分析领导力是管理者必须具备的核心素质之一。
人力资源管理中的领导力尤其重要，因为它不仅影响着员工对企业的认同度和归属感，还直接关系到员工的工作动力和绩效表现。
本文通过分析实际案例，探讨人力资源管理中的领导力应该如何发挥。
案例一：优秀员工被诱离公司某公司的一名优秀员工在离职后，辗转到了同行业的一家竞争对手公司。
经过深入了解后，公司发现原因是该员工在工作过程中所遭遇的困难无法通过向上反映而得到解决。
而且，这名员工还发现公司的薪酬福利水平并不高，并听信了同行业人士的一些谈论，认为公司对待员工并不认真，导致了他最终选择离开。
如何解决这个问题呢？首先，公司需要重新审视自己的绩效考核和管理体系。
为什么一名优秀员工会感到无法反映问题？是因为上级领导不重视，还是存在沟通障碍？这些问题需要引起领导层的关注。
其次，公司需要思考如何提高薪酬福利水平。
企业在资金和人力资源方面的投入，必须与员工的工作贡献和价值相一致。
最后，公司需要更加注重文化建设。
员工团队需要有共同的价值观和规范，以及正确的管理方式和沟通方式。
只有这样，员工才能真正享受到企业提供的援助和支持，也才能真正放心投入到工作中。
案例二：培训需求不足在一家外资企业中，员工普遍认为公司对于培训的投入和支持不够。
虽然公司会根据员工的工作需要定期开展培训，但是很多员工反映培训的内容和形式过于单调，而且有些培训的实质性意义并不大。
如何解决这个问题呢？领导者需要意识到企业培训的价值，需要与员工同等重要。
培训应该是企业文化和人才管理的重要组成部分，而不仅仅是为了应付考核和顺应趋势。
在确定培训计划的时候，管理者需要充分考虑员工的需要和情况。
这需要公司与员工保持互动和沟通。
另外，管理者应该注重培训内容和形式的变化。
在提高培训质量和效果的同时，还需要借助多种资源和工具，例如技能考核、晋升机制和外部讲师材料等等，让培训更加全面和实用。
案例三：激励机制有待改进有些企业常常会遭遇员工流失、绩效下降等问题，主要原因是激励机制的问题。
企业人才管理-让人才行走在“九宫格”
企业人才管理-让人才行走在“九宫格”企业人才管理-让人才行走在“九宫格”引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业人才管理成为了各企业关注的焦点。
如何有效地吸引、培养、留住人才，成为企业成功的关键。
而将人才管理置于一个九宫格的框架下，可以帮助企业更全面、系统地进行人才管理，实现人才的优化配置和合理流动。
一、构建人才九宫格的意义1. 综合考量人才的多维度能力一个完整的人才管理框架需要考量的因素非常多，包括知识技能、沟通能力、创新能力、团队协作能力等等。
将这些因素分门别类，构建一个多维度的九宫格，可以更全面地评估和培养人才。
2. 引导人才做出更准确的位置选择九宫格中的每个格子都代表了一个特定的职位或岗位，根据人才的职业发展规划和个人兴趣，可以帮助人才更准确地确定自己的位置选择。
这有助于人才在职场中更精准地发挥自己的优势和特长，提高工作的满意度和效率。
3. 实现人才的合理流动员工的职业发展和能力成长是企业人才管理的重要环节。
通过九宫格系统，可以帮助企业实现人才的合理流动，使得每个人才都能够在最适合自己发展的位置得到施展。
二、九宫格构建与应用1. 划分九个职能区域根据企业的需求和组织结构，可以将九个职能区域分别定义为：战略规划、市场营销、运营管理、人力资源、财务管理、研发创新、品牌建设、客户服务和供应链管理。
2. 分析每个职能区域的核心能力要求对于每个职能区域，需要明晰其核心能力要求。
例如，在战略规划区域，需要人才具备策略思维、全局观和创新能力；在市场营销区域，需要人才具备销售技巧、市场开拓能力和市场调查能力。
3. 建立人才培养和选拔机制根据九宫格的框架，企业可以有针对性地制定人才培养和选拔机制，例如建立标准化的面试流程、提供专业的培训等等。
通过这些机制，企业可以更有效地准确地选拔和培养人才，提高他们的工作能力和绩效。
4. 提供职业发展的多元路径九宫格中的每个职能区域都代表了不同的职业发展路径，企业应该鼓励员工探索和尝试不同的领域，让他们有机会在不同的岗位上锻炼和发展。
人才建设管理制度
人才建设管理制度人才是一个组织的核心资源，对于企业的发展至关重要。
因此，建立一个科学、合理的人才建设管理制度，对于吸引、培养和激励优秀人才具有重要意义。
本文将从人才建设的重要性、管理制度的构建、运行和优化等方面进行论述。
首先，人才建设对于组织的重要性不言而喻。
随着社会的不断发展，科技的进步以及竞争的加剧，优秀的人才成为各个行业的宝贵资源。
一个企业如果没有优秀的人才，将难以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，建立科学的人才建设管理制度，成为企业持续发展的关键之一。
其次，人才建设管理制度的构建至关重要。
一个科学的人才建设管理制度需要包括人才招聘、培养、激励和流动等环节。
首先，人才招聘环节需要制定招聘的流程和标准，明确招聘的岗位要求和人才的能力素质，确保招聘的人才能够适应企业的发展需要。
其次，培养环节需要建立完善的培训体系，包括新员工培训、职业发展培训和管理培训等，使员工能够不断提升自己的专业能力和综合素质。
此外，激励机制也是人才建设的重要环节，通过建立薪酬体系、晋升机制和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
最后，流动机制可以使员工在不同岗位之间进行流动，提供多元化的发展机会，促进员工的个人成长和企业的整体发展。
第三，人才建设管理制度的运行是关键。
一套好的制度只有在实际运作中才能发挥作用。
在运行中，需要建立相应的监督机制，确保制度的执行和效果。
同时，还需要定期对制度进行评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
管理者应该积极参与和推动制度的运行，为员工提供良好的工作环境和发展机会，促进员工的成长和企业的发展。
最后，人才建设管理制度的优化是一个不断改进的过程。
随着企业发展的不断变化，人才建设管理制度也需要随之调整和完善。
管理者需要密切关注外部环境的变化和内部员工的需求，及时调整制度，确保其与企业的战略目标保持一致。
此外，还需要借鉴先进的管理经验和人才建设的最佳实践，不断提升制度的科学性和有效性。
综上所述，人才建设管理制度是一个企业长期发展的基石。
人才评价体系的方案——案例分析
如何做好人才评价体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。
构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。
2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。
结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。
并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。
人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。
那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。
【客户行业】机械装备行业【客户问题】搭建后备人才培养体系【客户背景】捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。
公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。
业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。
主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。
该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。
公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。
在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。
公共部门人力资源管理案例分析
思考题：1．你认为郭某被辞退的真正原因是什么？并说明理由。
（40分）2．你如何评价C医院的人才生态环境？（30分）3．你对完善C医院的人才生态环境有何良策？（30分）1、郭某被辞退的真正原因及理由从案例中可以看出来，郭某被C医院辞退并不是由于他的工作能力问题，主要是因为C医院的人才生态环境存在诸多问题所造成的。
结合案例内容，从这方面来分析，就可以找出郭某被辞退的真正原因。
医院给出的辞退理由是科室工作人员优化组合的需要。
从案例中得知，郭某被辞退是因为他不肯与科室的不正之风同流合污，而遭到了科室的打击报复。
而医院的领导也只是听一面之辞，不去了解真实的情况，最后造成了郭某被医院辞退。
医院的人才生态环境很不完善，人力资源管理还很滞后，急需改善。
他所在科室在他的考核表中，“职业道德”、“履行岗位责任能力”、“劳动纪律”、“团结协作”等项评分均为最低分，尤其是“团结协作”的分数最低。
从案例中所举的事实来看，当科室里人人都为了钱滥用药物时，只有郭某不肯这样做，并把情况汇报了上级；因为科主任的原因发生了一起医疗纠纷，导致脑外科不能正常开展工作一个月，科主任认为是郭某向病人透露了病历资料等情况都表明，郭某所在科室主任的领导下，没有起码的医德，业务水平除郭某外也比较低，一切向钱看，不顾病人的安危，郭某看不惯这一切，也不肯同流合污，而且他的个性较强，所以科室认为他不“团结协作”，“职业道德”、“劳动纪律”都有问题，遭到了打击报复。
就“履行岗位责任能力”这一点来看，科室完全不实事求是。
郭某的业务能力是很强的。
郭某是浙江省第一位脑外科博士，在当时也是唯一的一位脑外科博士。
在攻读博士期间，他还获得了研究生的最高奖学金，说明他在读书期间成绩是非常优异的。
在C医院工作的两年多时间，他研究的课题都是国内外首创，并发表了多篇论文。
另外，他长期担任B大学的教学工作，工作勤恳，也从来没有出过医疗事故，后来郭某很快被美国的加州大学医学中心聘用，可以看出，郭某并不像吴院长所说的业务能力一般，吴院长对他的情况并不很清楚，但因为落后的人才管理观念，根据科室的反映和评价，医院把郭某辞退了。
人才管理案例分析
人才管理案例分析人才是企业成功的关键因素之一。
无论规模大小，企业都需要合适的人才来推动其发展与成长。
然而，如何管理和发展人才并使其发挥最大潜力，一直是困扰企业的一个问题。
本文将通过分析一家成功的企业人才管理案例，探讨人才管理的关键因素和策略。
案例背景某电子科技公司成立于2005年，专注于开发和销售高端电子产品。
公司在创始人的领导下迅速崛起，成为市场上的领军企业。
然而，随着业务的不断扩大，公司面临着持续招聘高素质人才的挑战。
为了保持竞争力并实现持续发展，该公司决定进行一次全面的人才管理改革。
人才招聘一家企业的人才管理从招聘开始。
该公司认识到，优秀的人才是其成功的基石，因此，他们制定了一套全面的招聘策略。
首先，公司设立了专门的招聘团队，负责与各大高校及相关行业展开合作，并通过网络平台发布职位信息。
其次，他们与多家知名大学和科研机构合作，共同开展科研项目，吸引优秀的科研人才加入公司。
此外，公司还注重发现潜在人才，通过参加行业会议和交流活动，与优秀人才进行沟通和了解。
这一系列的招聘策略帮助公司吸引了大量的优秀人才。
人才培养为了更好地管理和发展人才，该公司制定了一套全面的人才培养体系。
首先，他们建立了一个导师制度，为新员工分配有经验的高级员工作为导师，指导他们融入公司文化并发展技能。
此外，公司还鼓励员工进行专业知识和技能培训，提供灵活的培训计划和机会。
同时，该公司鼓励员工参与项目组，提供锻炼和成长的机会。
员工可以通过参与项目组来提升自己的领导能力和团队合作精神。
激励机制激励机制是管理人才的重要手段之一。
该公司设计了一系列的激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
首先，他们设立了合理的薪酬制度，根据员工的业绩和贡献进行奖励。
此外，公司还设立了股权激励计划，使员工能够分享企业的发展成果。
除了经济激励，该公司还注重员工的职业发展，给予他们晋升和晋级的机会。
这些激励机制有效地激发了员工的工作动力和创新能力。
交流和沟通交流和沟通是管理人才的另一个重要方面。
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小周首先祝各位爱学习的HR同行们国庆节快乐，心想事成，工作顺利，让我们一起为人力资源事业而奋斗不止！
一、企业战略与业务分析
该科技公司最近在技术研上实现了重大突破，推动了公司业务的迅速发展，公司在未来几年要加强技术研发团队建设，强化研发能力，逐步实现在技术上引领行业的目的。
同时，要进行业务的全国布局，迅速提升公司销售业绩，在未来5-10年能跻身行业前三，最终实现全面引领行业的目的。
从行业、企业战略布局和业务发展目标等方面分析可得，技术研发与市场布局是企业能否成功的领域，尤其是技术研发更是支撑企业发展的重中之重。
所以在研发人才、营销人才的引进、培养与使用就成为未来人力资源的工作重点。
二、企业人力资源现状分析
企业经过多年的发展，人力资源管理也具备了一定的基础，各级管理者对人力资源也有一定的认知，但人力资源的工作还更多的是停留在基础的人事管理上和对被动的对业务需求的满足上，缺乏基于公司战略和业务发展的人才布局和整体规划。
第一，公司的核心技术也主要掌握在几名核心骨干手上，并未形成整体团体研发能力。
第二，由于公司业务面临着快速扩张，虽然公司培养了一些销售能力比较强的业务人员，但是销售管理、市场管理人员存在严重短缺。
第三，随着公司的快速发展，用人部门与人力资源部也常常在用人上出现一些矛盾：用人部门常常抱怨招聘的人不是他们想要的，影响了公司业务的发展；人力资源部也很无奈的说：需求是你们提的，人也是你们面试的，到最后却说不是你们想要的。
第四，员工觉得虽然公司在发展，但是却看不到自己的发展方向，员工流失情况也比较严重。
三、人才管理的核心目标
根据老板的要求和以上简单的分析，公司目前人才管理的核心是研发人才的培养与发展，业务管理人员的选拔与培养。
所以建议公司在对未来人才需求和人才现状盘点的基础上，通过导入技术人员任职资格和核心管理人员素质模型为切入点，以提高人均劳效为方向，在建立研发人才培养机制，逐步搭建研发人才梯队和提升研发整体能力的同时，满足公司快速发展对业务管理人员的需求，从而实现员工与企业的快速成长与发展。
四、实施策略
1、识别关键成功因素，盘点人才需求
依据公司战略和业务发展，识别支撑公司业务发展的关键成功因素，从而重点盘点公司未来对技术人才、营销人才和管理人才的需求。
2、制定人力资源整体规划
基于人才需求和现状盘点，利用小周原创的人力资源规划双轮驱动模型从HR战略规划和HR战略执行两个层面制定规划，确定人才管理目标，制定人才管理推进的实施路径。
3、以技术人员和营销人员的任职资格和职业通道的搭建为切入点
技术优势是公司发展的强大动力，通过技术人才任职资格和职业通道的搭建，使掌握在技术人员手中的技术得以沉淀、传承与共享等，并建立起技术人员成长与发展的专业通道，并配到相应的激励措施，从而实现从技术的个人化到团队化、技术知识的隐性化到显性化的过渡，同时为技术人才的选拔、培养、评价与留任提供依据，不断强化公司的技术优势，实现技术人才与企业发展的共同成长。
同时，为了快速占领市场，实现公司的快速发展，需要选拔和培养一批优秀的营销人才和管理人才，而任职资格或素质模型的搭建，能快速、精准的把握人才标准。
具体步骤如下：
3.1.搭建职业通道
进行工作分析和职族职类划分，鉴于公司规模有限，只进行职族划，原则上分为，管理族、营销族、技术族、专业组和操作族（后期随着公司规模的发展和队伍的壮大，再对职族进行细分），并搭建各族的职业发展通道。
当然这只是常规的职业通道，通知具备一定规模和人才管理基础的公司，也会基于某些关键岗位人才的普遍性成长路径设置发展通道，如在某一职族不同岗位间的成长路径或者跨职族不同岗位间的成长路径。
其中下图为基于专业为某公司设计的职业通道案例。
3.2建立任职标准/素质模型
通过行为事件访谈、关键成功因素分析、战略演绎等方法搭建技术人才、营销人才和管理人才的任职资格和素质模型，
3.3人才差距分析
围绕人才任职标准和现有人才现状从团队能力差距和个人能力差距上进行盘点分析，确定人才管理策略，依据策略制定针对性的人才招募计划、培养计划和激励计划等，并实施。
各类核心团队能力分析
关键人才能力分析
3.4逐步搭建人才管理体系
以核心人才任职资格标准和素质模型为基础，逐步搭建核心人才的选、育、用、留、备、汰的全面人才管理图体系并定期更新，搭建核心人才输送与培养的人才生产线，支撑公司战略与业务发展。
备注：人才管理主要工作步骤：搞盘点、做规划、建标准、搭通道、视差距、编计划、配政策、优体系。
随机读管理故事：《结婚为什么要戴钻戒？》
这不是一个爱情故事，而是一个非常、非常成功的营销故事：1938年，钻石价格急剧下降，戴比尔斯向广告公司寻求援助，希望扭转颓势。
1939年，其推出钻石恒久远，一颗永流传（A diamond is forever）经典广告语，成功将钻石包装成婚礼必备品。