第4章 企业经营决策与战略管理(2) 2009
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企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
1、概念：
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
第四章企业经营决策与经营战略
51
第三节 战略选择
战略目标
战略目标、宗旨与任务陈述
1.用户：公司的用户是谁？
2.产品或服务：公司的主要产ห้องสมุดไป่ตู้或服务项目是什
么？ 3.市场：公司在哪些地域竞争？
4.技术：公司的技术是否是最新的？
52
5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务 的增长 和良好财务状况？
6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是 什么？
量应该是多少？ 3、变动成本提高到10元，其他因素不变，
那么盈亏平衡点销售量应该是多少？
26
2.风险型决策方法
例：某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国 内外市场需求，拟定企业发展规划，现有三种方案可供选择。 三种方案服务期均为10年，内容如下：
扩建（投资100万） 合同转包（投资40万） 新建（投资200万）
（3）不确定型决策。指对决策问题的主客 观条件把握不够，也无法确定决策事件 未来各种自然状况的频率，完全凭借个 人经验，感觉和估算做出的决策。
10
4.按照决策的主体划分
（1）集体决定决策 参加经营活动的全体职工或代表参加的决 策。 由于具有强烈的群众性，决策的制定有职 工或代表直接参加，决策的执行也就有 广泛的基础。
35
悲观决策
某企业准备扩大生产，有三种方案，经 过研究，5年内三个方案的损益估计值如 下表所示
36
悲观决策
高需求 中
新建一个 30
20
车间
扩建一个 20
12
车间
改造一个 10
4
车间
低 -5 4 3
37
乐观决策
高需求 中
新建一个 30
20
第三节 战略选择
战略目标
战略目标、宗旨与任务陈述
1.用户：公司的用户是谁？
2.产品或服务：公司的主要产ห้องสมุดไป่ตู้或服务项目是什
么？ 3.市场：公司在哪些地域竞争？
4.技术：公司的技术是否是最新的？
52
5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务 的增长 和良好财务状况？
6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是 什么？
量应该是多少？ 3、变动成本提高到10元，其他因素不变，
那么盈亏平衡点销售量应该是多少？
26
2.风险型决策方法
例：某地生产传统名优产品的轻工业企业，为了进一步满足国 内外市场需求，拟定企业发展规划，现有三种方案可供选择。 三种方案服务期均为10年，内容如下：
扩建（投资100万） 合同转包（投资40万） 新建（投资200万）
（3）不确定型决策。指对决策问题的主客 观条件把握不够，也无法确定决策事件 未来各种自然状况的频率，完全凭借个 人经验，感觉和估算做出的决策。
10
4.按照决策的主体划分
（1）集体决定决策 参加经营活动的全体职工或代表参加的决 策。 由于具有强烈的群众性，决策的制定有职 工或代表直接参加，决策的执行也就有 广泛的基础。
35
悲观决策
某企业准备扩大生产，有三种方案，经 过研究，5年内三个方案的损益估计值如 下表所示
36
悲观决策
高需求 中
新建一个 30
20
车间
扩建一个 20
12
车间
改造一个 10
4
车间
低 -5 4 3
37
乐观决策
高需求 中
新建一个 30
20
企业经营与战略管理教材
境协调，达成动态平衡的活动。
（二）经营与管理
经营与管理是两个既有区别，又有联系的 不同概念，但是人们统称为经营管理，这是因 为经营与管理密不可分，不能截然分开，它们 是各有侧重的统一体。
二者区别主要表现在以下几个方面： 1、概念不同 经营是筹划、谋略的意思；管理是指对系 统的处理、保管、治理和管辖。
2、来源不同 经营是由市场经济的产生和发展而引
起的一种调节和适应社会的职能，并随着 市场经济的发展而发展。
管理则是由人们共同劳动所引起的一 种组织、协调的职能，随着社会化大生产、 人们的共同劳动和分工协作大发展而发展。
3、性质不同 经营主要解决企业生产方向、方针和
重大问题，一般属于战略性和决策性活动；
这个典型故事说明战略管理：
1、包含了企业对环境的反应（来了一只 大黑熊，由此而产生的反应）；
2、包含了一系列重要的决策（是坐以待 毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
3、包含了行动（穿上运动鞋）； 4、是为了达到一定的目的（比竞争对手
跑的更快）。
企业战略管理一词最初是由安索夫在 1976年在《从战略规划到战略管理》一书 中提出的。
重的战略制定工作的时候，通常将其中的 一部分工作交给由包括高层管理人员在内 的专门的战略管理部门。
这种专职的战略管理部门主要负责收 集和分析各种数据，提出和评价各种可行 的战略选择。
5、智囊团 智囊团是企业组建的由外部高级咨询
人员构成的参谋集团。
成员通常由大学、科研单位、经济技 术研究机构、政府高级官员、社会名流以 及社会咨询公司中的专家构成。
管理主要解决如何组织要素实现战略目 标，属于战术性和执行性活动。
4、范围不同 经营要将企业作为一个整体看待，用
（二）经营与管理
经营与管理是两个既有区别，又有联系的 不同概念，但是人们统称为经营管理，这是因 为经营与管理密不可分，不能截然分开，它们 是各有侧重的统一体。
二者区别主要表现在以下几个方面： 1、概念不同 经营是筹划、谋略的意思；管理是指对系 统的处理、保管、治理和管辖。
2、来源不同 经营是由市场经济的产生和发展而引
起的一种调节和适应社会的职能，并随着 市场经济的发展而发展。
管理则是由人们共同劳动所引起的一 种组织、协调的职能，随着社会化大生产、 人们的共同劳动和分工协作大发展而发展。
3、性质不同 经营主要解决企业生产方向、方针和
重大问题，一般属于战略性和决策性活动；
这个典型故事说明战略管理：
1、包含了企业对环境的反应（来了一只 大黑熊，由此而产生的反应）；
2、包含了一系列重要的决策（是坐以待 毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
3、包含了行动（穿上运动鞋）； 4、是为了达到一定的目的（比竞争对手
跑的更快）。
企业战略管理一词最初是由安索夫在 1976年在《从战略规划到战略管理》一书 中提出的。
重的战略制定工作的时候，通常将其中的 一部分工作交给由包括高层管理人员在内 的专门的战略管理部门。
这种专职的战略管理部门主要负责收 集和分析各种数据，提出和评价各种可行 的战略选择。
5、智囊团 智囊团是企业组建的由外部高级咨询
人员构成的参谋集团。
成员通常由大学、科研单位、经济技 术研究机构、政府高级官员、社会名流以 及社会咨询公司中的专家构成。
管理主要解决如何组织要素实现战略目 标，属于战术性和执行性活动。
4、范围不同 经营要将企业作为一个整体看待，用
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
第四章 企业经营决策与经营战略
请同学们画出上表的决策树。
作业题
• 某商场要经营一种全新商品，请用决策 树法进行决策。数据如下：
方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3
大批进货
中批进货 小批进货
盈利 42
盈利 30 盈利 22
盈利 30
盈利 20 盈利 18
亏损 10
盈利 10 盈利 16
3、不确定型决策方法
• • • • 乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法)
第三节 企业经营战略的制定与实施
• • • • • • • • 一、企业经营战略的制定 （一）企业经营战略的制定程序 1、识别现有的战略 2、分析企业外部环境 3、测定和评估企业自身的条件素质 4、准备战略方案 5、评价和比较战略方案 6、确定战略方案
• • • • •
（二）制定企业战略的基本方法 1、自上而下 2、自下而上 3、上下结合 4、专家小组的方案
• 二、企业经营战略的基本类型 • （一）按企业经营战略的层次分类（类比于家族
P.130）
• 1、企业总体战略 • 2、企业经营单位战略（业务战略） • 3、职能部门战略
企业总体战略
谋求企业的生存，全面 获得增长和利润，大型 联合企业，相关产品的 多种经营企业
经营单位 战略
谋求在特 定的产品 和细分市 场上获得 增长和利 润
• • • •
二、企业经营战略的实施 （一）战略执行 （二）战略控制 （三）战略的改进与完善
C B Q V 1 P
返回 结束
作业题
• 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投 资等总固定成本为380000元；单位产品售价26 元；单位变动成本为18元。 • 求： 1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4．销售额为多少时可实现利润80000元？
作业题
• 某商场要经营一种全新商品，请用决策 树法进行决策。数据如下：
方案 畅销 0.3 一般 0.4 滞销 0.3
大批进货
中批进货 小批进货
盈利 42
盈利 30 盈利 22
盈利 30
盈利 20 盈利 18
亏损 10
盈利 10 盈利 16
3、不确定型决策方法
• • • • 乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法)
第三节 企业经营战略的制定与实施
• • • • • • • • 一、企业经营战略的制定 （一）企业经营战略的制定程序 1、识别现有的战略 2、分析企业外部环境 3、测定和评估企业自身的条件素质 4、准备战略方案 5、评价和比较战略方案 6、确定战略方案
• • • • •
（二）制定企业战略的基本方法 1、自上而下 2、自下而上 3、上下结合 4、专家小组的方案
• 二、企业经营战略的基本类型 • （一）按企业经营战略的层次分类（类比于家族
P.130）
• 1、企业总体战略 • 2、企业经营单位战略（业务战略） • 3、职能部门战略
企业总体战略
谋求企业的生存，全面 获得增长和利润，大型 联合企业，相关产品的 多种经营企业
经营单位 战略
谋求在特 定的产品 和细分市 场上获得 增长和利 润
• • • •
二、企业经营战略的实施 （一）战略执行 （二）战略控制 （三）战略的改进与完善
C B Q V 1 P
返回 结束
作业题
• 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投 资等总固定成本为380000元；单位产品售价26 元；单位变动成本为18元。 • 求： 1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4．销售额为多少时可实现利润80000元？
战略管理与经营决策研究
战略管理与经营决策研究第一章战略管理与经营决策的定义战略管理和经营决策是企业中非常重要的一环，它们相互关联又各自独立，是企业成功的关键。
战略管理是企业高层管理者用来规划企业长期发展的过程，包括制订战略、实施战略和监控战略。
经营决策指的是在企业日常运营中，需要制定的各种具体决策，如人力资源管理、生产计划、资金运用等。
第二章战略管理与经营决策的关系及其意义战略管理和经营决策是企业中不可分割的一部分。
战略管理是为经营决策提供方向和支持的基础，它指导企业确定发展方向和目标，制定长期计划和政策，达到最终目的。
而经营决策则用于实现公司战略的具体行动，它是企业高层管理者的决策，影响企业的日常经营。
战略管理和经营决策的合理性和科学性对于企业的成功至关重要。
在市场的激烈竞争中，企业必须有明确的战略目标和有效的经营决策，才能快速应对市场变化和未来发展；同时，合理的战略管理和经营决策也必须基于准确的市场预判、资金充足等前提条件。
第三章战略管理的具体内容战略管理的具体内容包括以下几个方面：1. 竞争战略：指企业在市场上与竞争者作斗争的战略。
2. 技术创新战略：指企业在技术开发上的战略和规划，是企业竞争力的关键因素。
3. 成本领先战略：指企业在成本方面比竞争对手更具优势的战略。
4. 市场开拓战略：指企业在市场扩张方面的战略，包括新产品开发、新市场进入等。
5. 可持续发展战略：指企业在环保、社会责任等方面的战略，为企业长期发展打下基础。
第四章经营决策的具体内容经营决策的具体内容包括以下几个方面：1. 生产计划：制定生产计划是企业日常经营决策的重要内容，需要合理规划生产流程、库存、供应链等。
2. 人力资源管理：企业在人才培养和管理方面的决策，也是企业发展的重要因素。
3. 资金管理：企业资金的投入和使用是企业经营决策的重要方面之一，需要统筹安排资金使用计划，避免资金闲置或过度投入。
4. 市场营销策略：包括产品推广、市场调研、销售模式等，对于企业长期发展至关重要。
经营决策和战略管理制度
经营决策和战略管理制度第一章总则为规范企业经营决策和战略管理行为，提高决策效果，实现企业的长期发展目标，特订立本《经营决策和战略管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二章决策机构和权责第一节决策机构及职责1.企业的经营决策机构包含董事会、执行委员会和管理层。
2.董事会是最高决策机构，负责订立企业发展战略、决策重点事项，并对执行委员会和管理层进行监督。
3.执行委员会由高级管理人员构成，负责执行董事会的决策，订立中期经营计划，管理企业的日常运营。
第二节决策程序与流程1.订立决策程序，确保决策过程合法、公正、有效。
2.决策程序包含决策议题的提出、讨论、决策和执行等环节。
3.决策议题提出应明确目标、界定范围、筛选关键因素，形成决策报告。
第三节决策风险评估1.对每项重点决策进行风险评估，包含市场风险、运营风险、财务风险等。
2.风险评估应结合企业的整体战略目标和经营环境进行，确定风险评估指标及方法。
第四节信息支持与决策分析1.健全信息收集、分析和报告体系，供应决策所需的真实、准确、完整的信息档案。
2.订立决策分析方法和工具，包含SWOT分析、竞争力分析、风险评估等，以支持决策的科学性和可靠性。
3.决策报告应包含背景分析、选项评估、风险评估、决策依据等内容。
第三章战略管理第一节战略订立与调整1.战略订立应遵从客观、全面、科学的原则，确保战略目标与企业使命和价值观相全都。
2.战略订立涉及市场、竞争、资源、本领等方面的因素分析，形成战略规划和行动计划。
3.定期进行战略评估和调整，依据外部环境和内部变动情况对战略进行敏捷调整。
第二节战略执行与监控1.订立明确的战略目标和任务，分解到各级组织和个人。
2.订立绩效评价体系，对战略执行进行监控、考核和激励。
3.执行过程中显现重点情况或者战略目标需要调整时，应及时进行沟通和协调，确保顺利实施。
第三节风险管理与应对1.建立健全的风险管理体系，包含风险识别、评估、应对等环节。
2.订立风险管理政策和流程，明确风险管理的责任和权限。
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一体化战略
零件供应商 后向一体化
生产企业
竞争企业
横向一体化
经销商
前向一体化
二、稳定战略
含义：指企业在战略规划期内使资源分 配和经营状况基本保持在目前状况和水 平上的战略。 表现：提供同样的产品或服务，持续不 断的服务于同样的客户，保持市场份额， 维持公司的投资回报率。 原因：环境比较稳定，企业所面临的竞 争挑战和发展机会都相对较少，管理者 对目前的状况感到满意。
（案例：Glanz 、Wahaha)
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持 续发展
资源的特殊性
（例：迪斯尼）
4.技术环境：
技术发展水平
技术政策
重视程度
知识产权保护情况等
与我比较的先进性如何
有否可利用的独特技术ຫໍສະໝຸດ 行业环境潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
§2.4 企业总体战略
含义：企业总体战略是企业最高管理 层制定的战略，主要确定其在战略规 划期限内的资源分配方向及业务领域 发展战略。 类型：发展战略、稳定战略和收缩战 略，其中最重要的是发展战略。
一、发展战略
发展战略是一种使企业在现有 的战略水平上向更高一级目标发 展的战略。根据发展方向及其实 现形式，主要有： 密集化战略 多元化战略 一体化战略
一、成本领先战略
概念 又称低成本战略，是指企业在提供相同 的产品或服务时，其成本或费用明显低 于行业平均水平或主要竞争对手水平的 竞争战略。
企业实现低成本的途径 更好的管理构成成本的各种要素； 改造公司流程，省略或跨越一些高成本的活动。 成本领先战略的适用范围 市场中有很多对价格敏感的客户； 实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的 差异特别敏感； 购买者不太在意品牌间的差别； 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
三、收缩战略
含义：指企业从目前的经营战略领域 和基础水平收缩和撤退的一种战略。 原因：企业现有的经营状况、资源条 件以及发展前景不能应付外部环境的 变化，难以为企业带来满意的收益， 以致威胁企业的生存和发展。
收缩战略 剥离战略 清算战略
§4.5 企业竞争战略
主要针对企业如何在所选定的行业或事业 领域与竞争对手展开有效竞争的问题，即主 要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优 势的“一般竞争战略”。 [美]迈克尔· 波特的竞争战略理论： 成本领先战略、差异化战略、集中化战略
三、企业战略的分类
（一）根据战略目的 （二）根据战略的层次
1.发展战略 2.竞争战略
（三）根据战略的内容
1.公司层战略 2.事业层战略 3.职能战略
1.产品战略 2.市场战略 3.投资战略 4.资源战略 5.联合兼并战略 6.国际化战略
企业战略层次
公司层
多事业公司
事业层
战略事业 单位1
战略事业 单位2
二、企业战略的特征
全局性 风险性
长远性
适应性
指导性
竞争性
比较“战略与战术”
战略是关于全局性、方向性 “干什么” 战术是根据战略所展开的每一步具体行动。 “如何干” 战略是长期的；战术是短期的。 战略是应用于整个组织，考虑与环境的关系 战术是针对企业内部，解决企业系统的各种 问题 战略是复杂的，非程序性的 战术是常规的，程序性的
（一）密集化战略(加强型战略）
密集化战略是指企业在原有的经营范围内，充 分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战 略。主要有三种形式： 市场渗透 市场开发 产品开发 市场 产品 现有产品 市场渗透 市场开发 新产品 产品开发
现有市场 新市场
密集化战略(加强型战略）案例：
a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份 额（鲁花、金龙鱼） b.市场开发：加强营销，进入新的区域市 场（万宝路） c.产品开发：加强研发，提供新的产品或 服务
2.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好 （例：奢侈品进入中国市场）
3.社会文化和地理环 境环境：
居民受教育程度、文 化水平
宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等 （例：伊斯兰、墨西哥）
人口数量、结构及地理 分布、教育文化水平、 信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化 传统、风俗习惯，企业 所处地理位置的自然资 源与生态环境等。 导致社会巨大发展的、革命 性的产业技术进步，与企业 生产直接相关的新技术、新 工艺、新材料的发明情况、 应用程度和发展趋势，国家 和社会的科技体制、科技政 策和科技水平。
（三）一体化战略
含义：指企业充分利用自己在产品、技术、 市场上的优势，向经营领域的深度和广度发 展的战略。 类型： a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所 有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或 加强对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞 争对手的所有权或加强对他们的控制。
（二）多元化战略
含义：企业进入多个行业或领域的战略。 类型：相关多元化和非相关多元化 相关多元化：企业增加新的、但与原有业 务相关的产品与服务，这些业务在技术、 市场、经验、特长等方面相互关联（协同 作用原理）。 非相关多元化：公司进入与原有行业不相 关的新业务，公司经营的各行业之间没有 联系。
§2.3 企业战略管理概述
一、企业战略的含义 二、企业战略的特征 三、企业战略的分类 四、企业战略管理过程
一、企业战略的含义
strategy，“将军指挥军队的科学和艺术”。 《中国大百科全书》“是指导战争全局的方略”。 《辞海》”对战争全局的筹划和指挥”。 一般含义：全局性、长远性、根本性的谋划。 企业战略：指企业为了实现其目标，通过对外 部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发 展的全局出发而作出的较长时期总体性的谋划和 活动纲领 。
SWOT分析矩阵
是一种将企业的优势、劣势、机会、威胁结合 在一起，从而寻找最佳可行战略组合的一种分 析工具。
内部条件 外部环境 机会（O） O1，O2，O3 威胁(T) T1，T2，T3 优势(S) S1，S2，S3 劣势(W) W1，W2，W3
（三）选择战略
公 司 层 战 略 事业层 战略 职能层 战略 发展 战略 稳定战略 密集化战略，多元化战略， 一体化战略
协同作用原理
含义：指两个事物有机的结合在一起，发挥 出超过两个事物简单相加之和的联合作用。 企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业 务在生产管理与市场营销的各个领域，如具 有内在联系，存在着资源共享性，互相就能 起促进作用。主要表现在3个方面：管理的协 同作用、市场营销上的协同作用，生产技术 的协同作用。
（一）确定使命和目标
目标（goals）：即战略目标，企业在战略管 理中所期望达到的结果，是使命的具体化。 目标可以是质的方面，也可以是量的方面。
几个著名公司的目标
波音公司：尽我们所能获得高利润，保持股东 的年平均收益率为20%。 郎讯公司：每年收入实现双位数增长；保持最 好的质量；将资本回报率从大约5%提高到10%； 在研发方面增加投资，使之达到销售额的11%； 削减销售、一般和管理费用，改善业务成本结 构。
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何 (例如:中国产品出口俄罗斯\墨西哥等地)
案例：哈默的酒桶
哈默的酒桶与“新政”
美国巨富哈默一生中最活跃的25年是1931年从俄国回来后开始的。 哈默回国时，正是富兰克林罗斯福逐渐走近白宫总统宝座的时候。 罗斯福提出的解决经济危机的“新政”，获得了一些人的赞许。但此时， “新政”还没得势，一些人对“新政”能否成功持怀疑态度。哈默研究 了当时美国国内的政治形势，认为罗斯福肯定会掌握美国政权，“新政” 一定会成功。正是从这点出发具有商人头脑的哈默找到了一条可以发财 的新路。他认为：一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会被废 除，为了解决全国对啤酒和威士忌酒的需求，那时将需要空前数量的酒 桶，特别是需要用经过处理的白橡木制成的酒桶，而当时市场上却没有 酒桶。 哈默在苏联住了多年，他清楚地知道苏联人有制作酒桶用的桶板可 供出口，于是，他订购了几船桶板，并在纽约码头俄国货轮靠岸的泊位 上设立了一个临时性的桶板加工厂。由于供不应求，他又在新泽西州的 米尔敦建造了一个现代化的酒桶工厂，名字就叫哈默造桶厂。当哈默的 酒桶从生产线上滚滚而出的时候，恰好赶上废除禁酒令，人们对啤酒、 威士忌等酒的需求量大大增加，各酒厂生意量激剧增加，这就需要大量 酒桶。于是，哈默的酒桶被那些最大的威士忌和啤酒制造厂用高价抢购 一空。哈默又获得了成功。
替代品 生产商
驱动行业竞争的五种力量
内部条件分析
分析企业拥有的资源和能力，评估企业的优势和 劣势。 企业资源：企业拥有的实物资源、人力资源、财 务资源、无形资产等； 企业能力：企业在市场营销、生产、研发、财务、 人力资源管理等或活动方面的能力； 核心能力：如果企业的某种资源和能力是与众不 同的，那么这种资源和能力就被称之为企业的核 心能力。
战略事业 单位3
职能层
研 发 制 造 营 销 财 务 人力资源
四、企业战略管理过程
外部环 境分析 选 择 战 略 内部条 件分析 实 施 战 略 战 略 控 制
确 定 使 命 和 目 标
（一）确定使命和目标
企业使命（mission）：企业存在的目的或理由。
几个著名公司的使命
IBM：让每个办公室和家庭的桌上摆上一台电脑！ 迪斯尼：使人人都快乐幸福！ 波音公司：让空中旅行走进千家万户！ 微软公司：使每一个家庭都使用微软公司的软件！ 麦当劳：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群在 气氛友好的、卫生清洁的饭店里以很好的价值 提供美味的快餐食品。 郎讯公司：为客户提供世界上最好的、最多的创新性通 讯系统、产品、科技和客户支持，并与您分 享一流的、持续的价值。 一般来说，企业使命要回答以下几个问题： 从事何种业务？目标顾客是谁？怎样满足顾客的需求？