用友实施主计划
用友实施方法论
组成部分4—客户化开发
项目过 程管理
1 2 3 4 5
项目规划 咨询 IT IT咨询
分析设计
系统架构
实施交付
持续支持
用 友 客 户 化 开 发 生 命 周 期
质量控 制过程
风险评估 需求分析 功能建模 详细设计 代码开发 软件测试 用户培训 上线实施 系统推广 项目验收 持续支持
测试计划
迭代开发
质量保证
用友ERP项目管理的目标——避免失败
——对需求缺乏真正的理解
没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求， 导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。
——计划不够充分
如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时 数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备 一定的深度，将都会导致项目的失败。
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《培训效果评估表》 〈测试方案〉 《方案测试报告》 《业务解决方案2、3》
《动态数据转换方 案》 《系统上线 报告》
《项目验收报告》 《实施日志》 《项目交接单》 《项目周计划/总结》 《项目内部评估报 《项目月计划/总结》 告》 《实施 《项目变更申请单》 案例经验分享.ppt》
企业战略 企业战略 能力素质 能力素质 企业行业地位 企业行业地位 行业业务 行业业务 最佳实践 最佳实践 现有流程诊断 现有流程诊断 目标流程设计 目标流程设计 改进计划 改进计划 过程管理 过程管理 目标评估 目标评估 目标流程 目标流程 工作计划 工作计划 综合评估结果 综合评估结果 目标流程修订 目标流程修订 面向客户的 面向客户的 实施方案 实施方案 360 度评估 360度评估 度评估 360 360度评估 项目实施范围 项目实施范围 独特优势 独特优势 特殊业务处理 特殊业务处理 行业方案 行业方案
用友实施方法论8.0
以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自顾问，也来自客户本身；
时刻检查自己的角色
顾问始终作为辅导者，让客户积极响应并承担方案设计与执行的责任，避免介入过度。
让客户与你站在一起
让客户赏识你的专业权威 “让客户成为英雄”。
时刻做好沟通
做好沟通计划安排； 让你成为沟通的中心；
9. 组织沙盘推演培训，培训后达到掌握全局观念来看待企业业务流程目标。 10. 进行项目管理培训，使企业相关人员能运用项目管理来自主管理推进项目实
施
3.5 双方职责
客户方职责：
1、负责用友方人员进行企业初访调研的组织、协调 ； 2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理 的应用能力 3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及 公司内部项目成功制度保证 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指 导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以 及掌据项目管理知识
6. 确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化
目标。通过实施工作任务书的形式固化起来。
7. 同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方根据实施主计划
推动项目咨询实施。
8. 组织召开项目启动会，在客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目
成员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。
O
专业咨询管理公司品牌优势 咨询公司ERP实施的能力在提高 对手对此业务的关注和投入 ……
T
1.6风险分析-与传统模式差异带来的挑战
业务流程改进
传统的 BPR方法
用友U8操作手册-主生产计划
目录目录 (I)第1章系统概述 (1)1.1系统简介 (1)1.2主要功能 (1)1.3名词解释 (2)1.4产品接口 (3)1.5操作流程 (4)第2章第3章应用准备 (6)业务应用 (7)3.1 MPS物料定义 (7)3.2需求预测 (7)3.2.1建立需求预测 (8)3.2.2预测展开 (8)3.2.3预测消抵 (8)3.3重复制造计划 (9)3.3.1计划供应与需求 (9)3.3.2重复计划期间 (9)3.3.3计划生产量 (10)3.3.4计划日产量 (10)3.3.5计划日期 (10)3.4 MPS计划验证 (10)3.5直接生产 (10)3.5.1前提条件 (11)3.5.2功能特性 (11)3.5.3直接生产子件入库 (12)第4章基本资料维护 (13)4.1 MPS计划参数维护 (13)第5章需求来源资料维护 (15)II 目录5.1产品预测订单输入 (15)5.2产品预测订单-展开式 (18)5.3产品预测订单整批处理 (20)5.4产品预测订单明细表 (21)5.5产品预测资料比较表 (22)5.6未关闭销售订单明细表 (23)第6章计划前稽核作业 (24)6.1累计提前天数推算 (24)6.2库存异常状况查询 (24)6.3仓库净算定义查询 (24)6.4订单异常状况查询 (24)第7章MPS计划作业 (26)7.1 MPS计划生成 (26)7.2 MPS计划维护 (30)7.3 MPS计划维护-展开式 (33)7.4 MPS计划整批删除 (35)7.5供需资料查询-订单 (35)7.6供需资料查询-物料 (37)7.7供需资料查询-汇总式 (40)7.8供需资料查询-需求分类 (41)7.9供需追溯资料查询 (44)7.10自动规划错误信息表 (44)第8章报表 (45)8.1建议计划量明细表 (45)8.2建议计划比较表 (46)8.3预测消抵明细表 (46)8.4供需追溯明细表 (47)8.5待处理订单明细表 (47)8.6供需资料表 (48)第1章系统概述1.1 1.2 系统简介主生产计划（MPS）用来定义关键物料的预期生产计划。
用友U9实施培训
常见问题解决方案
数据导入错误
检查数据源格式是否正确，确保导入工具与数据源格式匹 配；检查数据是否有重复或缺失，确保数据的完整性和准 确性。
权限分配问题
检查用户角色和权限设置是否正确，确保用户能够正常访 问和操作相应的功能；检查系统日志，查看是否有异常操 作或错误提示。
系统配置错误
检查系统参数设置是否正确，确保参数设置与业务需求相 符；检查网络连接是否正常，确保系统能够正常运行。
制定项目章程
将项目目标和范围书面化，作为 项目团队和干系人之间的共识和
基准。
制定详细计划和时间表安排
制定项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目实施计划，包括任务分解、 资源分配、风险应对措施等。
时间表安排
根据项目计划的各项任务，制定合理的时间表安排，确保项目按时 交付。
监控和调整
在项目执行过程中，密切关注进度和实际情况，及时调整计划和时间 表安排。
基于SOA架构
云计算支持
U9系统采用面向服务的架构（SOA），实 现业务与技术的分离，提高系统的灵活性 和可扩展性。
U9系统支持云计算部署，企业可根据实际 需求选择公有云、私有云或混合云部署方 式。
移动应用集成
集成与开放性
U9系统提供移动应用集成功能，支持手机 、平板等移动设备访问，实现随时随地办 公。
用友U9实施培训
目录
• U9系统概述与功能介绍 • 实施方法论与流程梳理 • 基础数据准备与初始化设置 • 关键业务场景操作演示 • 系统集成与应用扩展探讨 • 项目管理与团队协作技巧分享
01
U9系统概述与功能介 绍
U9系统背景及定位
全球化与多组织协同
灵活配置与快速实施
用友实施方法论
必 选
项目成员/职责任务 项目实施主计划
交
项目风险计划
付
项目沟通计划
物
工作任务书
阶段质量评估 项目经理
可 ① 项目风险评估 选 ② 客户成熟度评估 交 ③ 交接记录 付 ④ 会议备忘录 物 ⑤ 阶段成果评估
里程碑：召开项目启动会
项目角色矩阵
讨论：关键用户应包括哪些？ 讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？
客户系统管理员 客户化开发人员
组建项目团队：组织类型
客户项目组结构形式对项目的影响
组织形式
职能矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
模板Reference
《项目内部交接记录单》
RMAP1.3—制定实施策略
目标Purpose
建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。
任务Tasks
按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑 平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施 队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。
角色Roles
客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导
用友实施方法论考题及参考答案
用友实施方法论考题及参考答案一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。
五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。
六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。
七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？参考答案：一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
1、实施准备：项目内部交接、建立实施组织、制定实施策略、制定实施主计划、制定质量和风险策略、项目启动会2、蓝图设计：……3、系统建设：……4、上线切换：……5、持续支持：……二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？1、项目内部交接、2、建立实施组织、3、制定实施策略、4、制定实施主计划、5、制定质量和风险策略、（6、项目启动会）三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
用友项目案例
案例三： 故事背景：
培训讲师实施顾问 A 在用户办公区会议室培训 ERP 理念及软件产品总体介绍 涉及部门：
部门（总经办；生产部；技术部；质检部；IT 部；财务部；营销部；采购部；仓储物流部；人力资源部） 人物介绍：
董事长；副总经理 1；副总经理 2；IT 部部长；销售部部长及相关人员；采购部部长及相关人员；生产兼质 检部部长及相关人员；仓储部部长及仓储人员；技术部部长相关人员；财务部部长及相关会计） 人物 1：
下午一点 A 顾问给财务部长电话：财务部长吗，主计划我已发邮件过去了，请你接收一下，进行确认，回 复我。
财务部长：好的，我接收一下，等会给你消息。 十分钟之后。。。。。 财务部长：时间太长了，需要 3 个月时间，做的工作可以压缩一下，可以加班呢！ A 顾问：静态数据准备时间最长了，如果你们能加班，时间当然可以压缩了 财务部长：培训放在最前面吧，培训完了我们自己就可以使用了。 A 顾问：培训放在静态数据准备的后面，原因是想拿你的数据做培训。 财务部长：不用，我以前使用过软件，你只要教会我就行了 A 顾问：是这样啊，好的，培训就放在前面吧。 A 顾问：财务部长，你好。修改后的实施主计划收到吗？如果没有问题，我们明白下午开个项目启动会？ 财务部长：收到了，没有问题，明天下午什么时候开，会议主题是什么？ A 顾问：明天下午 2：00 点，在你们会议室，主要内容是公布实施主计划、项目组成员名单、项目管理方法。 财务部长（坚强的态度）：项目管理方法你就不要开会讲了，留个多余的时间给我们做产品培训吧？ A 顾问：明天主要是开项目启动会，项目管理方法论还是要介绍的，如果有多余时间再讲产品吧！ 财务部长：需要什么人参加会议？ A 顾问：项目组成员，还有请你们高层到场，要是请不到总经理就请副总经理 1 吧！请副总理讲一下话，表 现支持我们的工作！ 财务部长：好的。
用友U8HR实施人天计划详细报价
专家/行业方案经理项目经理高级顾问实施顾问技术顾问报价项目经理/高级顾问实施顾问/技术顾问(RMB)项项目准备实施与销售、售前进行项目交接0.52500目规划1.507500系系统安装安装调试产品/系统管理培训1是3000统1、制定培训计划/产品培训式调研2.5是75001.1人事、薪资模块0.51.2 福利、人事合同模块0.251.3 计件模块0.51.4 考勤0.51.5 培训、招聘、自助0.251.6 绩效0.52、需求和产品匹配分析、需求分析报告0.5建基础档案准备准备系统相关的基础档案及相关编码规则0.5是1500设1、方案初稿/方案测试/确定最终方案129是920001.1人事模块51.2薪资模块51.3考勤模块51.4人事合同11.5保险福利11.6计件工资31.7培训管理11.8招聘管理11.9绩效管理61.10自助1小计业务需求调研项目启动准备及召开项目启动会0.5是2500是否收费客户拜访企业整体调研/确定主计划0.5是2500二次开发：无任何二次开发、接口，若有开发，参照开发需求另行报价。
解决方案用友U8-HR 标准实施人天详细计划适用产品范围：人事、薪资、福利、人事合同、计件、考勤、培训、绩效、招聘、自助实施单位（账套、站点数）：含账套1个，集中一次2个月内实施完毕，若增加账套，实施报价在原有基础上追加30%；总站点数在20站点以内。
每增加10个站点，实施报价在原有基础上追加10%前提条件：客户比较合作，高层支持，人员到位。
其他：深化模块追加实施人天报价按对应的人天报价计算费用,如果只有深化模块,应适量加上公共部分实施人天。
阶段活动任务标准模块及公共部分实施人天1.11各类人事报表1.11.1 花名册 20张/人天1.11.2 动态报表 2张/人天1.11.3 卡片 2张/人天1.11.4 固定统计表 1张/人天1.11.5 综合分析 15张/人天按实际需求评估人天数量133.5104,000人员准备1、岗位职责划分；2、产品结合方案培训2是6000系统准备系统启用、参数设置/权限设置0.5是1500数据准备基础数据准备1是30000 3.510500系统运行系统运行2是6000项目总结项目总结0.5是2500持续支持项目交接，后续维护支持0.5是25001211,0003.53942.5133,000U8HR标准模块实施费用总计交付模式说明：指在用友实施方法论5.0指导下，遵循用友项目管理规范，按照客户信息化成熟度状薪资、福利、合同等应用范围的项目，执行标准的实施线路和实施策略，确保企业ERP实施快成功应用。
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实施主计划书
实施阶段工
序
号
工序
服务模
式
时间安排客户方工作内容
实施方工作内
容
阶段交付成果
项目启动会1 双方项目组成员确定现场4月7日
完成启动会相关准
备、项目启动、动员
<<项目成员通讯录>>
2 主计划确定现场4月7日<<主计划书>>
3 确定项目目标现场4月7日<<实施目标书>>
4 确定会议时间现场4月7日
准备启动会相
关资料、大会
发言
5 启动会讲稿准备远程4月7日
6 大会发言现场4月7日
系统安装
8 确定安装人员远程4月7日根据需求准备硬件、
软件、网络环境；在
实施方实施顾问指
导下进行软件安装
与调试；签署安装
确认报告；
培训并指导客
户方系统管理
员进行系统的
安装与调试；<<安装确认书>>
9 数据库安装现场4月7日
10 服务器安装现场4月7日
11 客户端安装现场4月7日
12 设定帐套现场4月7日
业务调研13
生产业务流程调研与业务
调研
现场4月8日
描述生产流程\工艺
流程
调研生产实际
业务流程，委
外业务流程，
梳理出企业的
关键需求
<<调研报告书>> 14
生产业务流程调研与业务
调研
现场\
远程
4月9日
15 进销存业务流程调研现场4月12日
相关人员描述具体
的业务流程
顾问总结业务
流程制定用友
业务流程
<<调研报告书>> 16 财务核算调研现场4月12日
相关人员描述具体
的业务流程
顾问总结业务
流程制定用友
业务流程
培17 调研报告总结
现场\
远程
4月12日
项目经理审核调研
报告
顾问根据实际
业务情况出调
研报告初稿
<<培训计划书>> 18 静态数据的准备远程
4月13-4
月15号
客户参照用友基础
档案模板来完成
发放基础档案
相关准备模板
19 确定培训计划与培训准备现场4月19日安排相关人员到场
制订培训计
划；培训内容
设计、培
20 培训开讲现场4月19日安排相关人员到场
制订培训计
划；培训内容
设计、培
训21 生产计划培训现场
4月19日
生产相关人员到场
并做好相应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
22 采购与应付培训现场
4月20日
采购与财务相关人
员到场并且做好相
应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
23 生产与库存管理培训现场
4月21日
生产相关人员与仓
库相关人员到场并
做好相应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
24 销售与应收培训现场
4月22日
销售相关人员与财
务相关人员到场并
做好相应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
25 存货核算与总账培训现场
4月23日
财务相关人员到场
并且做好相关的笔
记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
上线运行26
建立正式帐套与期初数据
的核对调整与导入，帐套
参数设置
现场
4月26日
ERP管理员的配合
基础数据与模
块参数设置27 系统运行观察远程
技术支持28 系统项目验收现场
项目计划天数: 15个工作日
双方项目经理确认签字：
客户项目经理___________________ 日期公司项目经理_________________ 日期。