基于战略执行的绩效管理
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
企业管理中的战略执行与绩效考核
企业管理中的战略执行与绩效考核随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业管理越来越重视战略执行与绩效考核。
战略执行是企业实现战略目标的过程，而绩效考核则是评估战略执行效果的工具。
本文将探讨企业管理中的战略执行与绩效考核，并探讨如何提高战略执行的效果和绩效考核的科学性。
一、战略执行的重要性战略执行是将战略目标转化为行动计划并实施的过程。
有效的战略执行可以确保企业按照既定的目标和计划行动，实现战略的成功。
同时，战略执行可以帮助企业迅速适应市场变化和竞争环境，保持竞争优势。
然而，战略执行并不是一项简单的任务。
许多企业在战略执行过程中面临各种问题，例如：资源不足、执行困难、组织惯性等。
这些问题可能导致企业战略执行效果不佳，最终影响企业绩效和竞争力。
二、战略执行的关键要素为了提高战略执行的效果，企业需要关注以下关键要素：1. 战略目标明确：企业应该确保战略目标明确，能够为全体员工提供明确的方向和识别共同的目标。
这有助于员工理解战略目标的重要性，并通过自身的工作与之对齐。
2. 行动计划详细：战略目标需要转化为具体的行动计划，并确保每个计划都具有明确的指标和时间表。
详细的行动计划可以帮助员工理解自己的任务和责任，有助于组织协调和实施。
3. 资源配置合理：战略执行需要足够的资源支持，包括人力、物力和财务资源。
企业应根据战略目标的重要性和优先级，合理配置资源，保证战略执行的顺利进行。
4. 激励机制有效：激励机制是促使员工为战略执行做出努力和贡献的重要手段。
企业应该建立激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。
三、绩效考核的意义与方法绩效考核是评估战略执行效果的关键工具。
它可以帮助企业了解战略执行的进展和绩效水平，发现问题并采取相应的措施。
1. 绩效考核的意义：绩效考核可以为企业提供定量和定性的数据，对战略执行效果进行评估。
它不仅可以促进战略目标的实现，还可以调整和改进战略执行计划，提高绩效和竞争力。
2. 绩效考核的方法：绩效考核应根据企业的战略目标和行动计划制定相应的指标体系。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
管理会计案例索引(一)
管理会计实践索引（一）编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。
为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。
一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。
随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。
（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。
神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。
（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。
有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。
二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。
三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。
企业战略执行中的绩效管理方法有哪些
企业战略执行中的绩效管理方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现战略目标，绩效管理是至关重要的一环。
有效的绩效管理不仅能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量，还能够确保企业的各项工作与战略目标保持一致，从而推动企业的持续发展。
那么，在企业战略执行中，有哪些绩效管理方法呢？一、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，首先要将企业的战略目标进行分解，转化为各个部门和员工的具体工作目标。
这些目标应该是明确、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
通过设定明确的目标，员工能够清楚地知道自己的工作方向和重点，从而更加有针对性地开展工作。
同时，目标管理法还强调定期对目标的完成情况进行评估和反馈，以便及时调整和改进工作计划，确保目标的最终实现。
例如，一家制造企业制定了年度战略目标为提高产品市场占有率10%。
销售部门的目标可能是拓展新客户，增加销售额；生产部门的目标可能是提高生产效率，降低生产成本；研发部门的目标可能是推出新产品以满足市场需求。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
在确定 KPI 时，需要结合企业的战略目标和业务重点，选取那些对企业成功至关重要的关键指标。
这些指标通常与企业的财务、客户、内部运营、学习与成长等方面相关。
比如，对于一家电商企业，关键绩效指标可能包括网站访问量、转化率、客户满意度、订单处理时间、库存周转率等。
通过对这些关键指标的监控和分析，企业能够及时发现问题，采取措施加以改进，从而提升整体绩效。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
绩效管理体系对企业战略执行的影响
绩效管理体系对企业战略执行的影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。
而绩效管理体系作为企业管理的重要组成部分，对企业战略执行有着深远的影响。
一个设计合理、执行有效的绩效管理体系能够将企业的战略目标转化为具体的行动计划，激发员工的积极性和创造力，确保企业战略的顺利实施；反之，一个不完善的绩效管理体系则可能导致企业战略执行的偏差甚至失败。
绩效管理体系为企业战略执行提供了明确的方向和目标。
企业战略通常是宏观的、长期的规划，需要通过具体的目标和指标来细化和落地。
绩效管理体系中的关键绩效指标（KPI）和目标设定环节，能够将企业的战略目标分解为各个部门和员工的具体工作目标。
这些目标具有明确的衡量标准和时间节点，使得员工清楚地知道自己的工作重点和努力方向，从而与企业的战略保持一致。
例如，如果企业的战略目标是在未来三年内提高市场份额，那么绩效管理体系可以将这一目标分解为销售部门的年度销售额增长指标、市场部门的品牌知名度提升指标、研发部门的新产品推出数量指标等。
通过这种方式，每个部门和员工都能够明确自己在实现企业战略目标中的角色和责任，为战略执行提供了清晰的路径。
绩效管理体系有助于提高员工的工作积极性和执行力。
当员工明确了自己的工作目标和绩效标准，并知道自己的工作表现将直接影响到个人的薪酬、晋升和职业发展时，他们会更加积极主动地投入工作，努力提高工作绩效。
绩效管理体系中的激励机制，如绩效奖金、职位晋升、荣誉表彰等，能够为员工提供强大的动力，促使他们充分发挥自己的潜力，为实现企业战略目标而努力奋斗。
同时，绩效管理体系中的绩效反馈和辅导环节，能够帮助员工及时发现自己工作中的不足之处，并得到上级的指导和支持，从而不断改进工作方法，提高工作效率和质量。
这种持续的反馈和改进机制，有助于培养员工的自我管理能力和职业素养，进一步提高员工的执行力和工作绩效。
有效的绩效管理体系能够促进企业内部的沟通与协作。
绩效管理和战略有什么关系
绩效管理和战略有什么关系绩效管理和战略有什么关系传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。
对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
绩效管理和战略是什么关系?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!要回答绩效管理和战略之间的关系，首先要思考如何看待所谓战略。
我的理解战略并不一定是以一种什么样的方式明确表达出来的目标愿景等，而更多的应该是一种状态，也就是企业是不是处在战略状态中，有的时候蒙着打也是一种战略状态。
我们不能说野蛮生长是绝对不对的，关键是有没有在野蛮生长的过程中将散点的目标或者阶段性的目标逐渐形成明确的目标体系。
无论是机会导向还是野蛮生长，只要企业在发展过程中，就一定是实现一个一个目标的过程，无论这种目标是机会导向所产生的，还是竞争状态带来的。
比如说，在深圳华为公司发展初期的很长一段时间内，并没有形成可以明确表述的战略目标，甚至到2000年前后华为公司已经达到220亿元人民币销售额时，外界询问华为的战略目标，任正非的表述是“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎么样能够在激烈的竞争中生存下去，怎么样比竞争对手多活一口气。
”我相信任总的表述是他当时真实的想法，从怎么样提高自己的生活质量，到为跟随自己多年的部下承担责任，到提出振兴民族产业、产业报国，直至“我们将不得不走在成为世界第一的路上”这样宏大战略目标的提出，实际上是他自身追求和愿景不断变化的过程，也是华为公司将散点目标体系化、战略化的过程，这就是我理解的所谓的战略状态。
华为的一个一个散点目标之所以能够实现体系化、战略化，很重要的基础是它能够一年一年达成非常具体和现实的销售目标、利润目标、市场目标等，而这种达成很重要的一个依托就是华为公司严格的绩效管理体系。
而什么是绩效管理呢?绩效管理指的是管理者双方就目标以及如何实现目标达成一种共识，并且促使目标完成的管理过程。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
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战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪 和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
《基于战略执行的绩效管理》
1
目录
1. 理解战略 2.战略绩效管理的理念和方法 3.战略绩效管理责任、流程和工具
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美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标 总体股东投资回报率 股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率 实际销售增长率 员工人均销售额
缺乏绩效管理系统 0% 4.4% 4.55% 4.7% 1.1% $126,100
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什么是以战略为核心的绩效管理
以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。
看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路
• 绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延 • 绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？ • 深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理
质量的下降）和“想象力”管理； • 华为总监的联名上书和”抑郁病患者” • GE管理者的“弄巧成拙” • ORACLE的绩效管理 • HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力
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请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
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用朴实的话理解战略：战略不远人
•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
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90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
花 少费 于在每讨月论1小战时略上的时间
人的因素
90%的公司
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研讨 • 通过以上案例分析，你的体会是什么？
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
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做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
具备绩效管理系统
7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900
3
绩效管理的矛盾事实
一份来自对美国132名高 层管理者的调查显示，仅有 15%的管理者相信他们的业 绩评估体系很好地帮助他们 实现了经营目标，但有多至 43%的管理者认为自己公司 的评估体系运做不良，成效 不佳。
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战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； • 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位有25%的经理人
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不 有能 机将结预合算起与来战略
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战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股 东、客户、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒 ”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
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战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然 要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄 冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组 织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开 展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只 是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德 鲁克）
小组讨论，根据文章的提醒，找到我们 需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。
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我们的问题是什么？
• 优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结 构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓， 是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理 成本）；
• 我们有哪些问题？
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有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不 能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事
也不能干。
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从一些例子来看战略
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） • 维珍通信的战略---市场细分 • 巨涛的战略苦活 • 开发商的转型