企业项目投资管理案例分析(doc 11页)
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理案例分析-新产品开发模式的9大错误
案例：新产品开发模式的9大错误下面这个案例虽然发生时间已经有些久远，但其中蕴含的教训却是永恒的。
在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan(美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常著名，2001年宣布破产。
——译者注)一举成为最令人兴奋的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。
在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，这家公司提出了耗资4.5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现“订购当日上门交货服务”。
Webvan认为该创意是互联网上第一批“杀手锏程序”之一，客户只须选择、点击和下单即可，其他所有工作都由公司完成。
公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说，Webvan将“为国民经济中最大的消费者领域设定规则”。
除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。
在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，推出了简单易用的网站页面。
此外，Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。
最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。
可是，就在首次公开募股(IPO)仅仅两年之后，Webvan便宣布破产了。
这到底是什么原因呢?显然，这绝不是执行上的失败。
Webvan做到了董事会和投资者要求的每一项工作。
特别值得一提的是，公司非常热衷于遵循大多数创新企业广泛应用的传统的新产品导入模式，坚信当时非常流行的管理思路，如“先发制人优势”和“跑马圈地经营”。
究其原因，Webvan未能清晰回答“客户群体是哪些”这个问题才是导致失败的关键，正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵，让投资数亿美元的企业坠入深渊。
对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为其开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。
对大多数初创企业而言，下列9项假设是最为致命的。
1 认为“我很清楚客户需要什么”第一个错误是，企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些、清楚他们需要什么以及如何向他们销售。
项目管理可行性分析案例
该项目设备装机总容量约为100KVA。
生产组织及人员培训
根据生产纲领，项目达产后约需员工65人，其中包括工程师、工人、管理人员（含销售人员）。除部分管理人员外，其他员工将面向社会公开招聘，职工的具体人数将随着工期的进度而定。由于本项目产品水平高、时间紧，同时也采用了较高水平的装备，因此需要具有一支高素质的员工队伍。对此，应对技术人员、销售人员及部分管理人员和工人进行全面培训。
消费者在购买空调时最注重什么，深圳市2001年的专项调查显示是质量，见图。
图消费者购买空调时最关注的内容
“质量第一，客户至上”是我们永远的宗旨。
生产纲领
拟定本项目的生产纲领为年产1500台将负离子发生器与之相结合的新型家用柜式空调。
项目实施方案
厂址及厂房
厂房约需2500平方米。可以先期租赁，以后根据公司发展状况，另择址建厂房。
2）安装更便利：利出风口与风管连接法兰可拆卸，为安装提供便利。
3）静音原理：（日本专利）防气体旁漏的涡旋形设计，单板高静压叶片。
其次，普通节能冰箱的节电率为30%，超级节能冰箱的节电率为50%，而超级节能新型家用柜式空调的节能率却高达65%，日耗电仅度。新型家用柜式空调节能技术的成功之处首先在于它的心脏——无氟专用节能压缩机。用的是国际名牌无氟压缩机，它以R134a做制冷剂，对大气臭氧层无破坏作用，流动性好，循环快，能大大提高冰箱制冷系统的工作，节能幅度达19%。
正因如此，我公司准备用发展的眼光看问题，研发新的技术——负离子发生器与柜式空调的完美结合，运用于新型产品，希望在这如此激烈的竞争环境中，拥有自己的市场和消费群体。
产品技术优势
首先，与现有市场上的家用空调相比，新型家用柜式空调具有明显的优势：
(word完整版)企业管理创新案例与分析
企业管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动.这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。
一、管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力.其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。
国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。
例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM（全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果.二、管理创新的主要内容及实现途径企业管理创新是一项复杂的系统工程。
从系统的观点来看，企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制，创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场，促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。
1、管理理念创新为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制；管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理，从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性；管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新.凡此种种，都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变.管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异，贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益，形成管理特色.2、战略创新经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
著名资本运作案例
2020/7/21
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德隆观点
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展 的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势， 事半功倍地强化其核心竞争力。德隆的资本运作方式集中地体现了战略投资 管理的思想。
德隆整合产业、整合市场的一个重要信条是：“一定要与这个行业内最 优秀的企业站在一起，结成利益共同体”。这样做的一大好处是，可以变竞 争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
2020/7/21
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“德隆系”的经典案例—合金投资
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈 阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代码： 0633)。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为 其第一大股东。
德隆入主合金投资后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998 年起，德隆通过一系列令人眼花缭乱的资本并购，将合金投资带进电动工具 行业，并使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合 金与著名的美国毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作， 利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市 场的控制权。
德隆观点（续）
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆 在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里， 战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的 三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常 设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆 每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向 “红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内 外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家 作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。
投资项目管理案例分析及答案
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
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企业项目投资管理案例分析(doc 11页)项目投资分析案例——对某化学纤维厂的经济评价（国家统计局培训学院毛盛勇） Tel：63266600—28172提示：在实践中，要对一个投资项目的可行性进行广泛的分析、论证和评价，通常需要具备多方面的知识。
由于本课程定位于扩大学员的知识面，教材内容涉及工业项目投资分析，房地产项目投资分析、金融投资分析等多个方面，不可能将每一方面的全部内容都容纳进来，因此本课程仅对工业项目投资可行性分析的几个主要方面（市场分析、财务效益分析、国民经济效益分析、不确定性分析）作了简要的介绍。
学员在阅读本案例时可能会发现，有些内容本课程没有涉及或涉及不多，在理解上稍有些困难。
这没有关系。
我们给大家提供这样一个实际案例，一方面是希望通过它使大家对教材前几章的内容加深认识，另一方面也是希望通过它使大家对工业项目投资前期的可行性分析有一个更全面的感性认识。
学员在实践中如有机会参与某个项目的可行性研究，还应参阅其他有关的专门书籍。
一、项目概述某化学纤维厂是新建项目。
项目生产国内外市场均较紧俏的某种化纤N产品。
这种产品是纺织品不可缺少的原料。
国内市场供不应求，每年需要一定数量的进口。
项目投产后可以产顶进。
主要技术和设备拟从国外引进。
厂址位于城市近郊，占用一般农田250亩，靠近铁路、公路、码头，交通运输方便。
靠近主要原料和燃料产地，供应有保证。
水、电供应可靠。
该项目主要设施包括生产主车间，与工艺生产相适应的辅助生产设施、公用工程以及有关的生产管理、生活福利等设施。
二、基础数据该项目经济评价是在可行性研究完成市场需求预测、生产规模、工艺技术方案、原材料、燃料及动力的供应、建厂条件和厂址方案、公用工程和辅助设施、环境保护、工厂组织和劳动定员以及项目实施规划诸方面进行研究论证和多方案比较后，确定了最佳方案的基础上进行的。
基础数据如下：（一）生产规模和产品方案生产规模为年产2.3万吨N产品。
产品方案为棉型及毛型二种，以棉型为主。
（二）实施进度项目拟三年建成，第四年投产，当年生产负荷达到设计能力的70%，第五年达到90%，第六年达到100%。
生产期按15年计算，项目寿命期为18年。
（三）总投资估算及资金来源1．固定资产投资估算（1）固定资产投资估算及依据。
固定资产投资估算是依据1988年原纺织工业部颁发的《纺织工业工程建设概预算编制办法及规定》进行编制的。
引进设备价格的计算参照外商公司的报价。
国内配套投资在建设期内根据国家规定考虑了涨价因素，即将分年投资额按年递增率6%计算到建设期末。
固定资产投资估算额为42542万元，即工程费用34448万元，其他费用3042万元，预备费用5052万元，三者之和其中外币为3454万美元。
外汇按国家外汇管理局当时（1992年6月份）公布的外汇牌价1美元=5.48元人民币计算。
（2）固定资产投资方向调节税估算，按国家规定本项目投资方向调节税税率为5%，投资方向调节税估算值为2127万元=42542万元×5%。
（3）建设期利息估算为4319万元，其中外汇为469万美元。
固定资产投资估算见附表1—1。
2．流动资金估算流动资金估算，是按分项详细估算法进行估算，估算总额为7084万元。
流动资金估算见附表1—2。
总投资=固定资产投资+固定资产投资方向调节税+建设期利息+流动资金=42542+2127+4319+7084=56702万元3．资金来源项目自有资金（资本金）为16000万元，其余为借款，外汇全部通过中国银行向国外借款，年利率为9%；人民币固定资产投资部分由中国建设银行贷款，年利率为9.72%，流动资金铁70%由中国工商银行贷款，年利率为8.64%。
投资分年使用计划按第一年20%，第二年55%，第三年25%的比例分配。
投资使用计划与资金筹措见附表1—3。
（四）工资及福利费估算全厂定员为1140人，工资及福利费按每人每年2800元估算，全年工资及福利费为320万元（其中福利费按工资总额的14%计取）。
三、项目财务效益分析（一）年销售收入和年销售税金及附加估算N产品年产2.3万吨。
考虑该产品属国内市场较紧俏产品，在一段时间内仍呈供不应求状态，经分析论证确定产品销售价格以近几年国内市场已实现的价格为基础，预测到生产期初的市场价格，每吨出厂价按15400元计算。
年销售收入估算值在正常年份为35420万元=15400元/吨×2.3万吨。
年销售税金及附加按国家规定计取，产品缴纳增值税，增值税率为14%，城市维护建设税按增值税的7%计取，教育费附加按增值税的2%计取。
销售税金及附加的估算值在正常生产年份为2689万元。
年销售收入和年销售税金及附加的估算见附表1—4。
（二）产品成本估算根据需要该项目分别作了单位生产成本和总成本费用估算表。
总成本估算正常年为23815万元，其中经营成本正常年为20454万元。
单位成本估算见附表1—5—1，总成本费用估算见附表1—5—2。
成本估算说明如下：1．为了与产品销售价格相对应，所有的原材料、辅助材料及燃料动力价格均以近几年市场已实现的价格为基础，预测到生产期初的价格。
特别对占比重较大的原料A进行了分析论证，该种原料在市场上趋于供求均衡，并且在一段时期内均衡状态变化不大，所以采用的预测价格是现行市场价格，每吨到厂价按5100元计算。
2．固定资产折旧和无形及递延资产摊销计算在固定资产投资中第二部分费用除土地费用进入固定资产原值外，其余费用均作为无形及递延资产。
固定资产原值=建设投资－无形资产投资－递延资产为46558万元[= (42542+2127+4319) －1700－730]，按平均年限法计算折旧，折旧年限为15年，预计寿命期末固定资产残值为2563万元，年折旧额为2933万元[=(46558－2563)÷15]。
固定资产折旧计算见附表1—6。
无形资产为1700万元，按10年摊销，年摊销费为170万元。
递延资产为730万元，按5年摊销，年摊销费为146万元。
无形及递延资产摊销计算见附表1—7。
3．修理费计算修理费按年折旧额的50%计取，每年1467万元。
4．借款利息计算长期借款利息计算见附表1—8。
生产经营期间应计利息和汇兑损失计入财务费用。
流动资金借款利息计入财务费用，正常年应计利息为428万元=7084×70%×8.64%。
5．其他费用计算其他费用是在制造费用、销售费用、管理费用中扣除工资及福利费、折旧费、摊销费、修理费后的费用。
为简化计算，该费用按工资及福利费的250%计取，第年约为797万元=2800元×1140人×250%。
土地使用税每年为70万元。
其他费用共计每年为867万元。
主要投入物和产出物使用价格依据见附表1—9。
（三）利润总额及分配利润总额及分配估算见附表1—10。
利润总额正常年为8916万元。
所得税按利润总额的33%计取，特种基金和盈余公积金分别按税后利润的25%和10%计取。
（四）财务盈利能力分析1．财务现金流量表（全部投资）见附表1—11—1。
根据该表计算以下财务效益分析指标：所得税后财务内部收益率（FIRR）为12.27%，财务净现值（i c=12%时）为676万元，所得税前财务内部收益率为17.72%，财务净现值（i c=12%时）为16309万元。
财务内部收益率均大于行业基准收益率，说明盈利能力满足了行业最低要求，财务净现值均大于零，该项目在财务上是可以考虑接受的。
所得税后的投资回收期为9.26年（含建设期），所得税前的投资回收期为7.8年（含建设期），均小于行业其准投资回收期10.3年，这表明项目投资能按时收回。
2．现金流量表（自有资金）见附表1—11—2，根据该表计算以下指标：自有资金财务内部收益率14.10%自有资金财务净现值（i c =12%时）为2808万元。
3．根据损益表和固定资产投资估算表计算以下指标：%16%100708443192127425428916%100=⨯+++=⨯=总投资年利润总额投资利润率%21%1007084431921274254211605%100=⨯+++=⨯=总投资年利税总额投资利税率该项目投资利润率和投资利税率大于行业平均利润率和平均利税率，说明单位投资对国家积累的贡献水平达到了本行业的平均水平。
%56%10016008916%100=⨯=⨯=资本金总额年利润总额资本金利润率（五）清偿能力分析清偿能力分析是通过“借款还本付息计算表”、“资金来源与运用表”、“资产负债表”的计算，考察项目计算期内各年的财务状况及偿债能力，并计算资产负债率、流动比率、速动比率和固定资产投资国内借款偿还期。
资金来源与运用计算见附表1—12。
资产负债率、流动比率和速动比率等指标计算见附表1—13。
偿还借款的资金来源，本案例为简化计算，在还款期间将未分配利润、折旧费、摊销费全部用来还款，但在进行实际项目的还款计算时，可根据项目的实际情况确定。
由于项目没有外汇收入，偿还外汇借款是项目投产后以1∶6的比价购买调剂外汇按7年等额还本、计算利息。
固定资产投资国内借款偿还，在投产后按最大偿还能力计算还本付息。
固定资产投资国内借款偿还期（从借款开始年算起）为8.08年（见附表1—8），能满足贷款机构要求的期限。
项目具有偿债能力。
（六）不确定性分析1．敏感性分析该项目作了所得税前全部投资的敏感性分析。
基本方案财务内部收益率17.72%，投资回收期从建设期算7.8年，均满足财务基准值的要求；考虑项目实施过程中一些不定因素的变化，分别对固定资产投资、经营成本、销售收入作了提高10%和降低10%的单因素变化对内部收益率、投资回收期影响的敏感性分析。
敏感性分析见表1—1。
表1— 1财务敏感性分析表序号项目基本方案投资经营成本销售收入+10%－10%+10%－10%+10%－10%1 内部收益率(%)17.72 16.19 19.47 14.47 20.73 22.35 12.47较基本方案增减(%)－1.531.75－3.253.014.63－5.252 投资回收期(年)7.8 8.19 7.44 8.75 7.16 6.87 9.48 从表1—1可以看出，各因素的变化都不同程度地影响内部收益率及投资回收期，其中销售收入的提高或降低最为敏感，经营成本次之。
敏感性分析图见图1—1。
财务内部收益率(%)销售经营252017.72基本方案内部收益率线投资1510-10 0 +10不确定因素变化率图1-1 敏感性分析图从图上可以看出销售收入和经营成本对基本方案内基准收--部收益率的影响曲线与财务基准收益率的交点(临界点)分别为销售收入降低约11%和经营成本提高约17%，项目的内部收益率才低于基准收益率的水平。