RACI 公司投资项目管理及案例分析
某某公司融资项目管理及财务知识案例分析
的全方位收集Байду номын сангаас结合企业报表资料进行分析评价，并在参考公司《尽
职调查指引》及预审会上委员提出要求的基础上形成我们所要调查的
重点或疑问点。
5、设计详尽的有效的调查计划
（1）列明资料清单注明该资料需要查阅原件。 （2）需要会见哪些人，如实际控制人及法人代表、总经理、财务主管、
销售主管、生产主管、供应主管等 （3）需客户提供其他原没有落实资料如：有关政府批文及环保、特种行
（二）经营合法性
企业是否按规定取得相关证照并按期进行验审。如营业执照、税务登 记证、组织机构代码证，另特种行业经营许可证如：金融行业、电信 行业、交通运输行业、烟草行业、医药行业、危险化学品行业、书刊 出版行业、音像制品行业、广告行业、印刷行业等。
（三）历史沿革
（1）成立时间 （2） 成立动机 （3）公司名称变更 （4）经理人员更换
（1）强调客户不要来“虚的”，有利于促进沟通效率。 （2）强调客户提供虚假材料，我们也能调查清楚。 （3）强调客户如果提供虚假材料，既使项目能做，但我们认为贵公司信
用可能会存在问题而会放弃合作。
3、要求客户提供真实的资料及情况
（4）须提供资料清单： 除了基础资料外还是提供以下资料：
A、实际控制人及股东个人名下现金流动情况和个人资产分布情况； B、原料和成品库存进出情况。 C、进销税票情况； D、合同订单情况； E、销售台账记录情况； F、纳税申报表情况； G、水电耗用凭据记录情况；
B、创始人或合伙人拥有某项专业技术，而成立公司。 C、创始人拥有某个行业下端客户资源 而成立公司。 D、创始人并未拥有可利用资源，而是看到该行业可观利润而进入。 通过成立动机项目人员基本能把握判断该企业能否顺利发展。
RACI 职责分配矩阵模型使用详解及案例分析
RACI 职责分配矩阵模型使用详解及案例分析一、RACI产生背景RACI是项目管理中的人力资源管理方法。
一个项目团队的成员往往来自于不同背景的各个部门，这些成员受部门经理和项目经理的双重管辖。
由于这些人往往是临时组织起来的，并且项目的各个阶段扮演不同的角色，而项目的任务又很紧迫，因此，项目管理中的人力资源管理出现了不同于传统人力资源管理的新特点:(1)临时性:项目团队有明确的解散时间，但在这个时间之前，项目成员需要密切协作。
项目经理要帮助团队成员克服临时性带来的负面影响，并在很短时间内将他们整合成一个整体。
(2)目标性:项目团队有明确的目标。
这是项目经理可以利用的唯一优势。
(3)开放性:项目不同阶段的成员差别较大。
项目成员进入项目的时间可能不同，因此项目经理管理的人员构成会不断变化，但项目经理必须在项目启动之前就做好人力资源规划，预计到一切可能的变化。
(4)多样性:项目成员来自不同背景的部门。
怎么利用目标性营造一种归属感，将这些人团结到项目中，是对人力资源管理的新挑战。
RACI就是在这种情况下产生的。
它采取矩阵的形式，一般来说，横轴放置项目人员所在的部门，竖轴放置项目的各个子流程，在部门和子流程的交点即为该部门需要在该子流程中投入的人力，而这些人的职责用R、A、C、I四个字母来描述，填入交点。
二、RACI具体释义1.谁负责(R= Responsible)即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决走。
2.谁批准(A=Accountable)即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。
3.咨询谁(C = Consulted)即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
C是最后决定或行动之前必须咨询的人。
可能是上司或外人;为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。
资本预算和投资决策的案例和实践分析
资本预算和投资决策的案例和实践分析在资本预算和投资决策的案例和实践分析中，企业如何判断和选择合适的投资项目以及如何进行资本预算决策是至关重要的。
本文将通过分析一个具体的案例，来探讨资本预算和投资决策的重要性以及实践中面临的挑战和解决方案。
案例背景：假设某公司正在考虑购买新的生产设备，以提高生产效率和降低成本。
该公司管理层需要根据给定的预算和其他相关因素来评估此投资项目的可行性，并作出最优的决策。
资本预算的重要性：资本预算是企业中长期投资决策的关键步骤。
通过资本预算分析，企业可以评估投资项目的风险和回报，确定项目的长期影响，并制定合理的资金计划。
同时，资本预算还可以帮助企业避免投资决策中的盲目性和随意性，确保资源的有效配置。
投资决策的挑战：1. 不确定性因素：投资决策面临的一个重要挑战是不确定性因素的存在。
市场变化、技术进步、竞争压力等因素都会对投资项目的回报和风险产生影响。
因此，在进行投资决策时，必须对这些因素进行充分的风险评估和分析。
2. 资金限制：企业在进行资本预算和投资决策时，通常面临资金限制。
这意味着企业必须在众多投资项目中进行选择，但由于资金的有限性，无法同时实施所有项目。
因此，企业需要基于投资项目的回报和风险来确定投资优先级，以最大化投资回报。
实践分析和解决方案：在本案例中，管理层将使用几种常用的工具和技术来进行资本预算和投资决策。
1. 净现值（NPV）分析：净现值是衡量投资项目价值的一种常用指标。
它以企业的期望现金流量为基础，计算项目的净现值。
管理层将对购买新生产设备的投资项目进行NPV分析，以评估其对企业的经济效益。
2. 内部收益率（IRR）：内部收益率是投资项目的回报率。
它是使项目的净现值为零的折现率。
管理层将通过计算投资项目的IRR，来判断该项目是否具有可行性和回报。
3. 敏感性分析：由于投资决策涉及不确定性因素，敏感性分析是评估项目风险和不确定性的重要方法。
通过对关键变量进行敏感性测试和场景分析，管理层可以了解项目在不同情况下的表现，并制定相应的风险管理策略。
凯雷投资集团案例分析
1 公司概况及发展历程1.1公司概况美国凯雷投资集团(The Carlyle Group)是一家全球性的另类投资管理公司，截止2016年9月资产管理规模超过1690亿美元，旗下有125支基金和177支FOF，拥有1625多位专业人员，还拥有极其深厚的政治资源。
在北美、南美、欧洲、中东、北非、撒哈拉以南非洲、日本、亚洲和澳大利亚设有36个办事处。
公司的目标是为全球投资人服务，来自82个国家的1750多位投资人凭借凯雷从投资资本中实现丰厚回报，投资人包括公共和私营退休基金、资产雄厚的个人和家庭、主权财富基金、工会和企业。
公司设有4大业务部门，分别是企业私募股权、实物资产、全球市场策略和全球解决方案。
投资方向横跨11个核心行业，分别是航天防务与政府服务、大宗商品、汽车与运输、消费与零售、能源与电力、金融服务、保健、工业、房地产、科技与商务服务、电信与传媒。
凯雷利用自身的“凯雷一家”全球网络(遍布六大洲的700多为专业投资人员，掌握着本地知识和关系)、深厚的行业知识(致力于投资熟悉的行业)、资深的企业营运专家团队(拥有平均40余年从业经验的最高层管理运营团队)和投资组合公司的数据(能获得实时有效数据)，为每一项私募股权和实物资产的投资项目建立和实施量身定做的增值计划。
1.2 发展历程1987年，Daniel A. D’Aniello, David M. Rubenstein和William E. Conway在华盛顿以500万美元的注册资本成立了凯雷集团。
1990年，发型第一支100万美元的并购基金，同年从福特购得BDM国际。
1997年，参与到美国国防部产业的购买项目中，稍后美国房地产业务和风险投资部成立，欧洲办事处开放致力于杠杆收购。
1998年，第一家亚洲办事处在香港成立，接下来的4年，欧洲、亚洲的风险投资和房地产业务也相继开放。
进入20世纪后，2003年请IBM的CEO的Lou Gerstner担任主席，并收购Kito公司。
roic案例
roic案例ROIC案例。
ROIC，即资本回报率（Return on Invested Capital），是衡量企业盈利能力和资本运营效率的重要指标。
它反映了企业利用资本的效率和盈利能力，是投资者和管理者评价企业绩效的重要参考指标之一。
下面，我们将通过几个实际案例来解析ROIC的重要性和应用。
第一个案例是关于公司A和公司B的比较。
虽然两家公司的净利润相似，但由于公司A的资本投入更少，它的ROIC要远高于公司B。
这表明公司A在资本利用上更加高效，能够创造更多的价值。
投资者和管理者可以通过ROIC的比较来判断企业的盈利能力和资本利用效率，从而做出更明智的决策。
第二个案例是关于企业内部项目的投资决策。
假设公司面临两个投资项目，项目X的ROIC为15%，项目Y的ROIC为10%。
虽然项目X的ROIC更高，但如果考虑到项目X需要更大的资本投入，实际上项目Y可能会为企业创造更多的价值。
因此，ROIC可以帮助企业在不同投资项目之间进行权衡，选择对企业最有利的投资方向。
第三个案例是关于企业绩效改进。
一家企业的ROIC在过去几年持续下滑，这可能意味着企业的盈利能力和资本利用效率出现了问题。
管理团队可以通过ROIC 的分析找出问题所在，采取相应的措施来改进企业的绩效，提高资本的利用效率，从而提升ROIC。
综上所述，ROIC作为衡量企业绩效的重要指标，在投资决策、绩效评估等方面发挥着重要作用。
投资者和管理者应该重视ROIC的分析，通过对ROIC的监控和改进，提高企业的盈利能力和资本利用效率，为企业创造更大的价值。
只有不断提升ROIC，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现长期稳健发展。
ROIC的重要性不言而喻，它将继续在企业管理和投资决策中发挥着重要作用。
投融资涉及法律案例分析(3篇)
第1篇一、引言投融资是指企业或个人在经营活动中，通过借款、发行股票、债券等方式筹集资金，以满足生产经营或投资需求的行为。
随着市场经济的发展，投融资活动日益频繁，涉及的法律法规也日益复杂。
本文将通过对一起投融资法律案例的分析，探讨投融资活动中可能遇到的法律问题及应对策略。
二、案例背景某A公司是一家从事软件开发的企业，因业务发展需要，计划进行新一轮融资。
公司拟通过增发股份的方式筹集资金，但由于公司业绩不稳定，市场对公司的估值较低。
在此背景下，公司聘请了B证券公司作为承销商，负责本次增发股份的发行。
在增发股份的过程中，发生了以下问题：1. A公司财务报表存在虚假记载，导致投资者对公司的估值产生误解。
2. B证券公司在承销过程中，未能充分揭示风险，导致投资者遭受损失。
3. 投资者对A公司提起诉讼，要求赔偿损失。
三、案例分析1. A公司财务报表虚假记载的法律责任根据《中华人民共和国公司法》第一百七十五条规定：“公司、企业的财务报表、会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，必须真实、准确、完整。
”A公司财务报表存在虚假记载，违反了上述规定。
根据《中华人民共和国证券法》第六十九条规定：“上市公司、证券公司、基金管理公司、证券服务机构等违反本法规定，披露虚假信息的，责令改正，给予警告，并处以五十万元以上五百万元以下的罚款；对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予警告，并处以十万元以上一百万元以下的罚款。
”2. B证券公司承销过程中的法律责任根据《中华人民共和国证券法》第六十七条规定：“证券公司承销证券，应当向投资者充分揭示风险，不得虚假陈述或者隐瞒重要事实。
”B证券公司在承销过程中，未能充分揭示风险，导致投资者遭受损失。
根据《中华人民共和国证券法》第七十二条规定：“证券公司、证券服务机构等违反本法规定，未充分揭示风险，给投资者造成损失的，应当承担赔偿责任。
”3. 投资者对A公司提起诉讼的应对策略（1）积极应诉：A公司应积极应诉，配合法院调查取证，争取在诉讼中占据有利地位。
投资管理案例分析
投资管理案例分析(总3页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。
这一建设项目的基础数据如下：（1）项目实施计划。
该项目建设期为3年，贷款实施计划进度为：第一年20%，第二年50%，第三年30%，第四年项目投产。
（2）建设投资估算。
本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元，预备费（包括基本预备费和涨价预备费）为4500万元。
（3）建设资金来源。
本项目的资金来源为自有资金和贷款。
贷款总额为19740万元，从中国建设银行获得，年利率为12.36%，按季度计息。
（4）生产经营费用估计。
建设项目达到设计生产能力以后，全厂定员为1000人，工资和福利费按照每人每年7200元估算。
每年的其他费用为855万元。
年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。
年经营成本为20000万元，年修理费占年经营成本10%。
各项流动资金的最低周转天数分别为：应收账款36天，现金40天，应付账款30天，存货40天。
问题：（1）估算项目建设期分年贷款利息；（2）用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金；（3）估算拟建项目的总投资。
解：（1）建设期贷款利息计算。
有效利率= （1+12.36÷4）^4－1 = 12.95%贷款额度：第一年为：19740×20%=3948（万元）第二年为：19740×50%=9870（万元）第三年为：19740×30%=5922（万元）贷款利息：第一年为：（0+3948÷2）×12.95% = 255.63（万元）第二年为：[（3948+255.63）+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45（万元）第三年为：[（3948+255.63+ 9870+1183.45）+5922÷2]× 12.95%=2359.24（万元）建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32（万元）（2）用分项详细估算法估算流动资金。
RACI锐西模型的理解和应用
咨询者需要具备专业知识、分析能力和判断力。他们需要能够提供有价值的意 见和建议，帮助团队更好地理解和解决问题，提高任务完成的效率和质量。
I（Informed）告知者的理解
传达信息
告知者在RACI模型中主要负责信息的上传下达，确保团队成员之间的信息流通和 共享。他们负责将任务进展、决策和其他相关信息及时传达给相关人员。
I（Informed）：接收 通知或信息，了解任务 进展情况。
RACI模型的应用场景
01
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03
04
项目管理
在项目管理中，RACI模型用 于明确项目团队成员的角色和 责任，确保项目顺利进行。
组织管理
组织内部也可以使用RACI模 型来明确各个部门或岗位的职 责和权限，提高组织效率。
流程管理
在流程管理中，RACI模型用 于明确流程各个环节的责任人
所需技能和素质
负责者需要具备高效执行、细节关注 和问题解决的能力。他们需要能够按 照计划和要求，准确无误地完成任务 ，确保工作的顺利进行。
A（Accountable）负责人的理解
承担最终责任
负责人在RACI模型中是最终的责任承担者，对任务的结果负 总责。他们负责决策、监督和审核任务，确保任务符合预期 目标。
05
RACI模型的案例分析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例一：RACI模型在项目管理中的应用
总结词
明确责任分工
详细描述
RACI模型有助于提高团队之间的沟通效率。通过明确各 个成员的角色和责任，团队成员可以更加清晰地了解自己 的工作内容和期望，从而减少沟通障碍，提高工作效率。
详细描述
在项目管理中，RACI模型可以帮助团队明确各个成员的责 任分工。通过R（负责）、A（批准）、C（告知）和I（执 行）的划分，确保每个任务都有明确的负责人和执行者，避 免工作重叠和职责模糊。
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如果业务组决定进行下去，则工程部经理就 要修订被称为基本“业主项目目标”的OPOS。 此修订过的OPOS、方案设计报告以及技术基 础文件必须经过本阶段的质量关。一旦它们 适用则一个项目执行委员会就可成立，项目 经理也被指定，第二阶段工作即完成了。
► 第二阶段应交付的关键性工程文件有六件： ► 1.
► 14.准备“项目批准申请书”。
► 这一阶段以公司的行政管理机构正式批准项
目而结束。
► 第三阶段应交付的关键工程文件有：
► (1)
► (2) ► (3) ► (4) ► (5)
项目战略计划。 最终的业主项目目标。 技术的定义。 主体“装置范围定义包”。 大规模融资的审批。
► 欧美国家的大公司非常重视这前三阶段，其
在对业务资源分配过程(RAP)进行评估中就能确定各项 业务机会。往往这些活动会引发对项目研究的需求， 以确定捕捉一个业务机会的最佳途径。如果这机会是 销售大量产品，则可能有各种各样生产附加产品的方 法，可能包括: ①购买，然后再转卖某种产品。 ②寻求一种来料加工的行动路线 ③解决现有设备装置中的“瓶颈”问题(即阻碍生产的 关键因素) ④使用旧的和/或新技术制造新装置 ⑤购买现成的设施
我国根据投资管理体制和项目建设程序，对 投资项目周期作如下划分和界定。 ► (1)前期阶段。政府投资项目从项目策划起， 到批准可行性研究报告为止。这个阶段的主要 工作有：编审项目建议书(或初步可行性研究报 告)和可行性研究报告，咨询评估，最终决策项 目和方案。 ► 企业投资项目从项目策划到项目申请报告 核准止，主要工作有：项目规划，勘察，进行 机会研究和可行性研究，编制项目申请报告， 咨询评估等。
三、建设各阶段与项目投资的关系 建设项目前期即建设项目决策阶段的成果（产出）对建 设项目的功能和总投资的影响是决定性的；但同时决策 阶段所耗费的费用却很少。 项目的设计和实施阶段这两个阶段的成果（产出）对项 目的功能和总投资的影响较小；但所花费的工作费用和 工作要素费用却很大。 目前我国工程项目前期决策阶段的投入和产出是严重不 成比例的，投入严重不足，实际的重视程度不够，这样 容易使得项目的决策出现偏差甚至错误。
► (2)准备阶段。从项目可行性研究报告或项目申请报
告批准、核准起，到项目正式开工建设为止。主要 工作有：工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投 标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备(场 地平整、通路、通水、通电)。 ► (3)实施阶段。从投资项目的主体工程破土动工起， 到工程竣工交付运营止。主要工作：建筑工程施工、 设备采购安装、工程监理、合同管理、生产准备、 试生产考核、竣工验收等。
本“开发研究”应交付的工程文件包括: ⑴方案设计报告。包括建议项目范围选址、大范围成 本及进度估计等等。 ⑵技术基础文件。包括为本工艺过程选择的最佳可采 用技术所做的工作及为该阶段研究与 开发提供输入的文件资料。 ⑶项目方案报告。是其他两个文件的执行概要。这三 个文件的头两件提供第二阶段已做工作的档案库并用 作“技术及范围”的输入资料服务于项目第三阶段及 其 他方面的项目组。第三个文件提供业务组所需信息， 籍以决定该项目是否仍需进行工作以“偏向撤销该项 目”的精神进行(据美国有关资料记载90%以上的项 目 建议在本阶段被否决)。
► 4.准备采用的“最佳实施方案”
► 5.必需的健康、安全和环保审查 ► 6.完成风险/替换方案审查 ► 7.决定是否要上一个项目 ► 8.发布“技术定义”报告
► 9.业主项目目标的最后确定
► 10.拟定采购计划 ► 11.基本“装置范围软件包”的完成 ► 12.发布全面而协调的“项目执行计划”。 ► 13.进行一次“项目认可会议”
中的“项目方案报告”提供工作组所需的包 括项目范围、选址、时间、费用估算和最佳 技术等信息，根据这些信息公司决定是否要 上该项目，且通常是以“偏向撤销该项目” 为指导思想的。这体现欧美公司对上项目的 慎重和严谨态度；而这与我国现行的项目可 行性报告往往按上级主管部门的要求“偏向 于项目可行”的考虑是大相径庭的。
(4)运营阶段。从项目竣工验收交付使 用起，到运营一定时期(非经营性项目)或 回收全部投资(经营性项目)为止。主要工 作：正常生产运营、项目后评价(运营3-5 年之后)、偿还贷款、更新改造等。 ► 在项目周期全过程及各个阶段，工程 咨询单位围绕特定工作内容和委托方要求 开展业务活动。
►
总结：建设项目周期主要由以下工作程序组成： （1）建设项目决策阶段（项目建设前期工作段）： 主要解决的是项目选择问题，又包括以下几项工作： 投资意向产生与识别、市场研究与投资机会分析、项 目建议书、初步可行性研究、（详细）可行性研究、 项目评估、决策立项。 （2）建设项目设计阶段：大型技术复杂项目的设计 可以分为初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段， 对于一般的项目可以只作初步设计和施工图设计。 — —方案的体现过程。 主要包括：项目初步设计阶段、项目技术设计阶段、 建设项目设计阶段。
► 现将联合国工业发展组织、国际金融组织、 欧盟及我国的项目周期划分与管理介绍如下： ► 1. 联合国工业发展组织从资金投入—产出循 环的角度，将项目周期划分为三个时期：投资 前时期、投资时期和生产时期。 ► 2. 世界银行从贷款流转、使用与管理角度， 将项目周期细化为六个工作阶段。包括项目立 项、项目准备、项目评估、谈判与董事会批准、 项目执行和监督以及项目后评价。
第四阶段：工艺和基础设计（相当于初步工程设计工作） ► 本阶段将完成包括详细工程设计及履行工程设计、采购及施 工合同所需的全部标准和资料。 ► 因此，应完成下列几项检查工作及资料： ► (1) 颁布战略性项目执行计划(指具体的执行方法，不同于战 略性“计划”)。 ► (2) 按计划调整项目各部门成员。 ► (3) 完成总平面及设备布置。 ► (4) 制定操作安全规范。 ► (5) 确定采购及施工需要的，包括可能采用的集、散装物料 供货商。 ► (6) 进行强制性、独立的关于健康、安全和环保的审查。 ► (7) 公布详细的主体“装置范围定义包”。 ► (8) 制定“采购及施工主计划表”和“修订的成本估算”。
在工程研究及有关研究与开发(R&D)完成后，就可决 定:达到目标的最佳方法就是建造或改造原有生产装 置。实际上，这就是确定要上的新项目。此时，利用 概念成本和时间表等资料制作出项目建议书，然后输 入“基建支出费用报告和预测系(CERFS)”数据库，这 标志着第一阶段的工作完成。
第一阶段应交付的关键性工程文件有三件：
第一章
总论
第一节 投资项目建设周期管理
一、投资建设项目周期的界定
项目周期指一个投资项目从提出项目设想、立 项、决策、开发、建设、施工，直到竣工投产，进 行生产活动和总结评价的全过程。
二、投资项目建设周期的划分
在国际上，由于各个国际组织、金融机构和一些 国家的投资体制、投资运行模式和工作程序不同， 对项目周期的阶段划分也不尽相同。
► 第三阶段：项目方案的确定（相当于可行性研
究工作）
► 这一阶段将最终确定能获得财务批准的装置
范围和规划。是作出项目目标和项目实施的 最终基本决策 ► 的途径。将支配随后的工艺和详细工程设计 工作。这一阶段工作的完成对项目的商业成 功具有最大的潜在影响。
项目方案确定阶段包括主要决策和活动:
► 1.是否需要更进一步的技术改进? ► 2.组成一个核心项目组并开始工作 ► 3.颁布“变更控制程序”
► 典型的项目目标内容表：
► 1.项目所有权 ► 2.管理责任/具体责任 ► 3.项目关键参数 ► 4.项目时间安排（时机选择）的要求 ► 5.项目的成本和财务评估（项目的正当理由） ► 6.对参与人员明确项目的工艺技术要求（对
雇员工艺技术要求）
► 7.生产规模必要条件和其他操作因素
► 8.要求的产品质量
业主项目目标(OPOS)草案 ► 2.项目开发总则 ► 3.固有安全分析 ► 4.技术基础/选择 ► 5.明确的业主项目目标 ► 6.项目建议
► ⑴业主项目目标(OPOS）
► 业主项目目标的制定是为了便于把“项目目
标”和“项目要求条件”传达给准备开发项 目范围和准备交会操作设备和装置的工做人 员。“项目目标”及“项目要求条件”的传 达应简单明了。
► ⑵项目职责
► 具体责任者(Responsible)—实际完成一项指
定任务的人。可以不止一个人担任此角色。 ► 管理责任者(Accountable)—确保一项任务或 文件被完成且完成的结果满足质量要求的最 终责任人。只可任命一个人担任此角色。
► 被咨询者（Consulted
)—最终决策或行动完 成之前,必须涉及的人员(可不止一人)。 ► 被通知者(Informed）—一项决策或行动完成 ► 之后必须通知的人员(可不止一个人)。
► (1)
业务或基础设施建议书 ► (2)修订后的总业务进度计划 ► (3) 修订后的公司投资项目总计划
第二阶段：项目方案设计（相当于初步可行性研
究工作）
它的目标是开发一个概念性的装置范围，包括 装置规模、产品配比、装置地点、采用的技 术、时间进度等等的考虑。
► 工程部经理通过发布“业主项目目标草案”
四、案例：美国UCC公司的项目工作法
美国联合碳化物公司(UCC)，是以从事技术开发项目为 主的大型公司，拥有自己的“拳头”产品和开发基地。 它每年将其盈利额的10 %或更多的资金投入技术开发 和研究。该公司的项目工作法具有典型的代表性，它提 供了一套综合各项业务功能并确定投资项目规划、程序 表及其执行的工作方法。具体项目的确定和实施程序共 分八个阶段。
► 9.原料的应考虑因素 ► 10.设备(装置)的可扩展性 ► 11.评价准则/
风险管理和价值工程的考虑因
素 ► 12.寿命期分析/设备(装置)寿命 ► 13.应考虑的各种选择/ 必需的研究 ► 14.特殊考虑因素
(RACI) ► 工作任务的执行是从工作人员所起的作用及 相互关系的更精确的定义出发进行考察的。 共有四个考察点，一般称为RACI，它们说明 在执行文件或完成一个单元的工作时，“谁” 做“什么”。这四个考察点定义如下：