薪酬管理(第四版)刘昕 第6章 薪酬结构
工 资 水 平
同级工资跨度
交叉部分 工资等级
（五）同一组织相邻薪酬等级 之间交叉重叠
薪酬等级区间中值级差越大，同 一薪酬区间的变动比率越小，则 重叠区域就越小。否则反之
工资区间值的确定
工资（RMB/年,人 单位：万元）
翔翼薪 酬曲线
上限 = ￥2,400 中位值 =￥2,000 下限 =￥1,650 5 6 7 8 9 10 11 上限= ￥2,960 中位值= ￥2,480
散点图 600 500 400 300 200 100 0 0 2 4 6 点数 8 10 12 14 系列1 多项式 (系列1)
调整问题职位的中值
如表6-14
第二节 宽带薪酬
定义 宽带薪酬—相对而言，较少的薪酬等级 和较大的薪酬区间的一种薪酬结构模式。
传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构
传统公司薪资结构
中值级差 是指不同不同薪酬等级之间的中值之间的等 级差异 如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各 薪酬等级中值之间的级差越大，等级数量就 越少，否则反之 如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数 量，可计算出恒定的中值级差，计算公式为：
最低薪酬等级 最高薪酬等级区间中值 n 区间中值 （ 1 i）
阶级 10 9 8 7 6 5 4 3 最低薪资 38,300 35,100 32,250 29,700 27,250 25,100 23,000 21,000 25分位数 43,075 39,475 36,275 33,425 30,650 28,225 25,875 23,625 中位数 47,850 42,850 40,300 37,150 34,050 31,350 28,750 26,250 75分位数 52,625 48,225 44,325 40,875 37,450 34,475 31,625 28,875 最高薪资 57,400 52,600 48,350 44,600 40,850 37,600 34,500 31,500
1 0 9 8 7 6 5
工资级别 ： 6级
下限= ￥2,060
薪等
工资级别 ： 5级
薪酬层级结构的几种模式
1.
2.
3.
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠 原因： 薪酬等级数量有限，晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强 烈不满 重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级 之间的区间中值的差异 交叉重叠程度取决于两个因素：区间变动比率； 区间中值级差
将以上13个职位按评点排序，如表6-8
散点图 600 500 400 300 200 100 0 0 2 4 6 点数 8 10
系列1
12
14
初步分组：如表6-9
确定职位等级的数量及区间 （1）最值级差恒定法 （2）变动级差法 （3）差异比率恒定法 （4）差异比率上升法
与市场薪酬调查数据结合作图
第六章
薪酬结构设计
本章主要内容
薪酬结构的原理及其设计方法 薪酬宽带
内部公平性与外部竟争性的结合
工资
政策线 市场工资线
Mix Mid Min
取位等级
12 13 14 15 16
带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资
宽带薪酬的特点与作用
支持扁平化组织 引导员工重视技能和能力的提高 有利于岗位轮换 适应劳动力市场薪酬的变化 推动良好绩效 转变管理模式
不同职位类型薪酬变动比率）薪资区间的中值与薪资区间的渗透 度
中值通过市场薪酬调查和内部职位评价确定 薪资比较比率：员工实际基本薪酬/中值 中值（市场平均薪酬） 比较比率的意义：反映外部竞争性（p183） 区间渗透度：（员工实际基本薪酬－区间最 低值）/（区间最高值－区间最低值） 意义：反映员工在其所在薪酬区间的相对地位
2
1
19,350
18,100
21,775
20,350
24,200
22,600
26,625
24,850
29,050
27,100
现代公司扁平宽幅薪资结构
职称 资深专员 指导专员 助理专员 最低薪资 33,000 20,000 15,000 最高薪资 74,000 52,000 35,000 薪资全距值 124% 160% 133%
上半部分 最高值 中间值 中间值 薪酬变动比率
下半部分 中间值 最低值 薪酬变动比率 中间值
一般在职位评价中相对价值越低的职位所在 的薪酬等级变动比率越小；反之则越大 原因： 高职位员工的责任和贡献较大 技能较难掌握，需花较长时间 努力程度对经营结果影响大，绩效变化大 晋升空间小，需通过薪酬增长来激励 薪资变动比率的改变会改变某一薪酬等级区 间的最高值和最低值 确定薪资变动比率要考虑同类职位的最高和 最低薪酬水平
实际操作
有13个职位及其点数（要素评分法） 市场部经理（565）、财务部经理（550）、总 经办（545）、项目经理（470）、主管合计 （425）、招聘主管（405）、报销合计 （355）、行政事务主管（355）、总经理秘 书（345）、工会财务主管（335）、行政事 务主管（260）、离退休事务主管（210）、 出纳（140）
第一节薪酬结构的原理及其设计 方法
薪酬结构的原理及其设计方法
（一）薪酬结构与薪资的内部一致性 （二）薪酬结构的内涵及内容 （三）薪资变动范围和薪资变动比率 （四）薪资区间的中值与薪资区间的渗透度 （五）同一组织相邻薪酬等级之间交叉重叠
薪酬结构的设计步骤
（一）薪酬结构与薪资的内部一致性
建立薪资结构的两种方式: 强调外部竞争性（外部市场薪资调查--岗位评价） 强调内部一致性（岗位评价---外部市场 薪资调查）
薪资结构图
50,000 40,000
最大薪给率
5 4
薪资全距 最小薪给率 职等
薪 资
薪 资 曲 线
30,000 20,000
3 2 1
金
额
10,000
点数区间(职级) 100 200 300 400 500
工 作 评 价 点 数
（三）薪资变动范围和薪资变动比率 （1）变动范围 概念：也称薪资区间，是指某一薪资等级内部 薪酬变动的最大幅度 变动范围中的最高值和最低值依据中间值确定 中间值通过市场薪酬调查和内部职位评价确定 （2）薪资变动比率 通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值 之差与最低值之间的比率 有时也计算以中值为基础的薪资变动比率：
6 5
6 5 4 3 2 1
6 5
6 5 4 3 2 1
4 3 2 1
6 5 4
4 3 2
每等可划6级。 根据企业情况，可划4 级或5级或7级、8级。
二、薪酬结构的设计步骤p187
对职位排序 对排序的职位初步分组 确定职位等级的数量及点数变动范围 将职位等级、点数与市场薪酬调查数据 结合起来 调整问题职位的区间中值 建立薪酬结构
n为薪酬等级数量；i为级差
例如(254)
基于职位族的职能等级工资制 度设计 职 等 示 意 图
等 管理 Ⅸ Ⅷ Ⅶ Ⅵ Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 研发 工程 销售 行政 操作
其 他 职 位 族 以 此 相 似
职 级 示 意 图 （ 以 管 理 职 位 族 为 例 ）
基于职位族的职能等级工资制 度设计 等Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ Ⅸ
元/月
最高值 6000 5500 5000 4500 4000 3500
薪酬结构模型
中间值 最低值 6260
5400 5130 4660 3885 3110 1 2 3 4580 4275
5215
4170
3760
3420
3000
4
等级
（二）薪酬结构的内涵及内容
概念：薪酬结构是指内部不同职位或者技能之 间薪酬（工资率）等级数量的相互关系及安排 内容 薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 （p181）
薪酬管理中国人民大学刘昕
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理政策
第二章 薪酬的战略性管理
开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)
问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？
答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在 三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够 合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平 均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以 及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成 本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬发展简史
工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全面报酬（total reward）
《薪酬管理》课程教学大纲
《薪酬管理》课程教学大纲二、课程简介《薪酬管理》是人力资源管理本科专业的一门专业必修课，在教学中占有重要地位。
薪酬管理是以企业的薪酬管理为主要研究对象，把如何合理设计薪酬管理体系作为主要内容，通过分析影响企业薪酬管理的诸因素，从中找到薪酬管理的一般规律。
本课程使学生掌握薪酬管理的基本理论、相关基础知识及薪酬管理的基本技术和方法，能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬管理体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬政策和薪酬制度等，在实现组织目标的过程中，成为一名合格的薪酬管理者。
三、课程目标通过本课程的学习，使学生了解薪酬及薪酬管理在人力资源管理以及企业管理中的地位；理解薪酬与薪酬管理的基本概念，掌握薪酬管理常用的技术和方法；学会运用薪酬管理的方法和技术设计薪酬体系，为企业决策提供方案。
1.知识与技能目标：（1）培养与形成对市场经济下薪酬管理理论的理解、分析和应用能力；（2）培养与形成对现代薪酬管理的基本原理、基本制度和基本方法的理解和应用能力；（3）培养与形成对现代企业的薪酬体系和薪酬结构的理解与应用能力；（4）培养与形成对薪酬有效控制的方法。
2.过程与方法目标：通过对薪酬管理原理的讲解，结合案例分析和播放与课程相关的音像资料，使学生在学习过程中能够把薪酬管理理论运用到实践中，从而完成教学目标。
3.情感、态度与价值观发展目标：通过本课程的学习，培养学生作为一名薪酬管理人员必须具备的坚持不懈的学习精神、勇于探索的科学态度、严密的逻辑推理、深刻敏锐的洞察能力和积极向上的价值观，为未来的学习、工作和生活奠定良好的基础。
四、与前后课程的联系1.先修课程：管理学原理、战略管理、劳动经济学、工作分析与职位设计等。
2.后续课程：薪酬管理解决方案设计、企业薪酬管理实务等课程。
五、教材选用与参考书1.选用教材：刘昕著.《薪酬管理》（第四版）.中国人民大学出版社，2014年4月第4版。
《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
刘昕 薪酬管理教材
主要著作
❖专著：《人本之道：中国人力资源管理沉思录》，中国劳动和社会保障出版社，2007。 ❖专著：《现代企业员工关系管理体系的制度分析》，中国人民大学出版社，2004。 ❖编著：《人力资源管理教程》，中国人民大学出版社，2012（即将出版）。 ❖编著：《薪酬管理》（第三版），中国人民大学出版社，2011/2007/2002。 ❖编著：《劳动经济学》，中国人民大学出版社，2011。 ❖编著：《现代人力资源管理教程》，中国人事出版社，2009。 ❖编著：《薪酬福利管理》，对外经贸大学出版社，2003。 ❖ 编著： 《现代企业制度、方法、范例全集》之《工资管理卷》，《人事考核卷》，中国人 民大学出版社，1993。 ❖译著： 《现代劳动经济学：理论与公共政策》，中国人民大学出版社，2011/2007/1999。 ❖译著：《冲突与谈判管理》，中国人民大学出版社，2009。 ❖译著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2007。 ❖译著： 《人力资源管理：赢得竞争优势》（第五版）， 中国人民大学出版社， 2009/2001。 ❖译著： 《人力资源管理》 （第十二版） ，中国人民大学出版社，2012/1999。 ❖译著： 《领导：世界顶级CEO的智慧》，辽海出版社，2003。 ❖译著： 《人事管理经济学》，北京大学出版社，2000。 ❖译著： 《中层主管成功宝典》，经济管理出版社，1998。
实得工资：7575元
网上晒的工资条：中石油工作近1年的职工苏州（2006年4月）
本人2005年7月毕业一所普通石油院校，现在中石油一单位，贴一下4月的工资收入:
岗位:900元 业绩:600元 基本:100元 工龄:4元 房补:60元 燃料:37元 误餐:660元 高寒:45元
公积金:82元 养老: 84.8元 扣税: 42.3元
薪酬管理刘昕ppt课件
精品课件
国际资料
薪酬调查问卷节选（3.1）
一、 一般信息
1. 公司名称： 2. 联系方式： 第一联系人
姓名：
第二联系人 职位：
电话：
传真：
通讯地址：
Email地址：
3. 行业类型：
□ 银行业
□ 石油／化工／能源业
□ 建筑业
□ 医药保健业
□ 消费品行业
□ 零售业
□ 跨行业集团企业
□ 电信业
□ 高科技行业
精品课件
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
对数据进行调整以半额反映来年预期的
市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在
上半年薪资水平高于市场水平，但是在下 半年中低于市场水平。
精品课件
竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引 潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么 这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有 利于提高生产率。
查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；
精品课件
核查数据； 分析数据 ：
频度分析 趋中趋势分 析 离散分析 回归分析
薪酬调查中需要搜集的信息类型
组织的性质 • 标志性特征 • 财务状况 • 规模 • 结构
总薪酬系统的特征
所采取的货币形式 所采取的非货币形式
薪酬调查信息
在职者与工作的特征 • 日期 • 工作 • 个人 • 薪资
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场 水平高，在年底与市场水平持平。
精品课件
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞 争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与 劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍 方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
《薪酬管理》(第四版)教师用
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
一方面，胖东来制定了高薪酬政策。在当地同行业中，，胖东来上至 店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上，甚 至高于省会城市郑州的同行业工资。
间接薪酬
人工成本 人工成本：指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
我国劳动部门关于 人工成本的规定
我国财政部门关于人 工成本的规定
薪酬的功能
员工方面
• 经济保障功能 • 激励功能 • 社会信号功能
企业方面
• 实现战略，改善绩效 • 塑造和强化企业文化 • 支持企业变革 • 控制经营成本
社会方面
薪酬的发展简史
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风
“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
“把得失看淡一点，企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较，而应该学 会‘曲径通幽’，看似是对企业不利的事 情，或许正是突破瓶颈的好棋。”
胖东来认为，每周闭店一天肯定会对销售有些影响，但作为一个负责任 的公司，仅仅考虑创造物质财富是不够的，更多是要考虑员工的生活品质， 因为员工不是机器，而是企业的最大财富，企业要学会爱员工。
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版图文稿
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第一章：薪酬管理总论?一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬?②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系?二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据?②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化?③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式?2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金?②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系?③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标?3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等?②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的?②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期?三、薪酬管理的主要内容?1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程?2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性?②薪酬的内部公平性或者内部一致性?③绩效报酬的公平性?④薪酬管理过程的公平性?四、薪酬管理的若干重要决策?1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么?②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性?②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等?3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距?②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响?③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性?4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题?5.五、变革中的薪酬管理环境?1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈?②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高?④客户的期望与预期不断提高?⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短?⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障?④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性?1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
《薪酬管理》刘昕
2020/11/6
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水 平高，在年底与市场水平持平。
《薪酬管理》刘昕
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万 港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬 金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。 杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然， 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充， 比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降， 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
外部竞争性与劳动力市场
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-3）
二、 补贴体系： A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。
一年一次 年 月
¨ 一年两次 年 月
¨ 无固定模式： 年
月
¨ 其他：
¨ 根据职位等级固定
¨ 根据基本薪酬百分比
确定
¨ 完全是随机的
¨ 提供
¨ 不提供
¨
%基本年新
¨ 股份数量
¨ 股份金额
¨ 固定在每股
¨
%股票价格折扣
¨
年
¨ 授予时 %
¨ 授予1年后 %
¨ 授予2年后 %
¨ 授予3年后 %
¨ 授予4年后 %
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-2）
一、 薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当
年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
刘昕 薪酬管理教材
网上晒的工资条：广州某通信公司工程师 （2007）
岗位工资： 721 综合补贴： 300 绩效工资： 535.06 养老保险单位：174.6 养老保险个人：69.84 医疗保险单位： 52.38 医疗保险个人： 17.46 工伤保险单位： 20.95 失业保险单位 ：17.46 失业保险个人：8.73 住房公积金单位：144 住房公积金个人：144 住房公积金补缴代扣单位：78 住房公积金补缴代扣个人：78
WAW的最新全面报酬体系
组织文化
全面报酬战略
经营战略
薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效与认可 开发与职业发展机会
人力资源战略
吸引 激励 保留
员工
满意度和 敬业度
经营绩效 与
经营结果
WAW的全面报酬体系：概念
全面报酬（Total Rewards）：为了换取员工的时间、才
智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币和非货币 性的收益。它是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而 达成理想经营结果的各种关键要素的有目的整合。
岗位工资：1300元 津贴：90元 物价补贴： 60元 书报费： 17元 洗理费： 20元 交通费： 14元 夜班费： 18元 其他： 680元 工资小计： 2200元
房租： 50元 基本养老： 250元 公积金： 340元 医保金： 67元 失业保险： 23元 支出小计： 700元 实发工资：1500元 实发奖金：2270元 实发总计： 3770元
网上晒的工资条：航天部研究所研究生的待遇（2007）
04年研究生毕业，工作在北京的一个航天部研究所，快三年了。 ＋基本工资：2200 ＋特殊岗位津贴：现在是助理工程师，系数为3，大约每月为1400左右。 ＋住房补贴：每月单位发放给无房户住房补贴400元。 －扣除住房公积金400左右，单位再出400存入我的公积金帐户中。 －扣除每月住单身宿舍费用30元，加上税款10块钱左右 实际每月发放的基本工资：1800左右