惠普并购康柏案例分析
【并购重组】惠普并购康柏
“海洛薇兹公司”与康柏合并。 康柏与“海洛薇兹公司”进行合并，并代替
“海洛薇兹公司”成为惠普的全资子公司， “海洛薇兹公司”消失。 每股康柏得股票自动转换为0.6325股惠普 公司的权利。 股票转换实施完毕，康柏的股票消失，原持 有人得到相应的惠普公司股票。
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合并前两公司的状况
惠普是全球第三大计算机 公司和全球领先的成像解 决方案与服务的供货商。
惠普致力于通过简单的信 息终端产品、功能完备的 电子化服务和永续运营的 互联网基础架构来使科技 与其带来的利益达及个人 和企业；
康柏计算机公司是全球第二 大计算机公司和全球最大的 计算机系统供货商。
YOUR SITE HE取比率：每1股的康柏股票换取0.6325
股的惠普股票 康柏现值： 约250亿美元 合并后所有权分配：惠普持有64%；康柏持有
36% 交易方式： 收购 预计完成时间： 2002年上半年
根据美国联邦所得税计划，这次合并对双方的股东将是免税的，并作为购买 行为来处理(也就是会计处理方法必须采取权益法处理)。
5000 0
1997
1998
1999
2000
1.5 1 0.5 0 -0.5 -1 -1.5 -2 2001
营收 EPS
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从上述一些财务及营运信息上可以很明显的发现， 不论是在公司的历史、资产规模、营收或每股盈 余，惠普都比康柏表现来的好。进一步来看，惠 普的营运表现从1997至2000年每股盈余大致仍 呈现平稳成长的状态，在2000年甚至有1.8元的 表现；反观康柏，在1998年呈现巨幅亏损(每股 盈余为-1.71)的情形，1999及2000表现亦仅差 强人意。值得注意的是，去年(2001年)由于经济 不景气，再加上计算机硬件产品的整体销量呈现 衰退现象，各家厂商不惜杀价流血竞争，使得两 家公司的利润遭到巨幅侵蚀，康柏再度出现亏损 的坏现象。
惠普康柏合并案
并购主体并购方被并购方中介=投资银行动因过程对价方式（先进股票债券）并购后的整合惠普和康柏合并案一、并购主体：惠普和康柏二、并购方：惠普被并购方：康柏三、中介：四、动因1、股价及业绩下滑的压力2002年两家公司的销售收入及利润均不如2001年同期水平，惠普2002年第三季盈余为1.11亿美元，2001年同期收入为10.4亿美元，营业收入较同期下滑14%。
康柏公司第二季度下滑至85亿美元，比2001年同期的101.3亿美元下降了26%。
宣布合并前，康柏的股价收为每股12.35美元，比1999年年初下跌76%。
惠普收为每股23.21美元，比2001年夏季下跌了66%。
这种业绩下滑，股价不振的状况加速了两家公司的联姻。
2、竞争以及自身发展的压力合并后的新公司在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，具备了挑战IBM、EMC霸主地位的实力。
合并前的惠普和康柏分别是全球PC业的老二、老三，老大戴尔对他们构成了极大的威胁。
由于市场不景气和价格战盛行，两公司的PC销售均不尽人意，拖了整体业绩的后腿。
合并后的新公司可占有全球PC市场份额的19%，高于戴尔的13%，如能体现规模经济，压低PC代工及零部件采购价格，则可遏制戴尔的逼人气势。
五、过程（一）政府放行“巨无霸”2002年3月6日，美国联邦贸易委员会投票一致无条件批准来了惠普康柏公司合并方案在此之前欧洲委员会正式批准了美国康柏和美国惠普的合并案，自从康柏公司和惠普公司于2001年9月4日宣布合并以来，EC一直对此进行慎重的审查（二）惠普创始家族倒戈，极力反对合并康柏，消费者无所适从对于是否进行并购，惠普的管理层和家族之间的争执近日来愈演愈烈，公司执行长菲奥莉纳表示并购成功将产生可以与国际商业机器IBM抗衡的科技巨擘，而惠普合伙创始人的儿子暨公司股东休利特则认为与利润较低的个人电脑制造商合并会拖垮公司。
数位业内分析师认为指数共同基金持有惠普约9％-10％的股份。
管理学作业惠普公司的结构挑战案列分析
案例应用：问题聚焦：惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。
1999年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。
这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。
她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。
这决策的也是卡莉终结的开始。
合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。
她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。
2005年3月底，NCR的CEO马克•赫德(Mark Hurd)被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO.加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。
在休息室中，赫德与公司前25位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道打电话给谁。
他也在组织内部听到了同样的抱怨。
公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用100名销售专员。
”另一名管理员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。
甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。
至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。
不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”。
研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。
而且，公司的销售结构及其缺乏效率。
例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。
“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。
”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。
如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种装况。
“蛇吞象”后被惠普并购
“蛇吞象”后被惠普并购“我所看到的景象是两辆垃圾车缓慢地迎头相撞。
”2001年，惠普收购康柏公司的消息发布后，Sun公司CEO 斯考特・麦克尼利对之非常不看好，他做出了如上的评价。
而此前的1998年，康柏曾完成震惊业界之举，并购DEC公司。
而短短三年后，它就面临着被惠普收购，真是“世事如棋局局新”。
写在餐具垫上的蓝图“我们不是为了财富，而是为了创办一家让我们可以有所作为且生产有趣产品的公司。
我们的目标是生产优质产品和提供优质服务。
”康柏公司联合创始人罗德・卡宁曾这样说。
1981年的一天，罗德・卡宁和自己的朋友吉姆・哈里斯和比尔・默托在德克萨斯州休斯顿的一家馅饼屋餐馆会面，他们运用头脑风暴法来筛选灵感，筹划创办一家企业。
两个选择和馅饼一样摆在他们面前：开一家墨西哥餐厅或者成立一家IT公司。
在快要吃完饭的时候，他们放弃了开餐厅的计划。
他们计划生产磁盘驱动器，并兴致勃勃地找到一位风险投资商寻求投资。
但被泼了一盆冷水，对方告诉他们这个产品的门槛太低，很难阻止其他公司进入相同的领域，他说：“我们真的很喜欢你们。
等你们有了更好的创业点子再过来吧！”美国石油大亨保罗・格蒂说过：“没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或财富。
”过了几天，卡宁和自己的伙伴逛到一家电脑商店门前，观摩市面流行的产品，准备从中找到市场空白点。
卡宁看着货架上的奥斯本I型便携电脑说，他们的产品最好别像它那样笨拙。
他的话提醒了伙伴们，他们说可以生产一种比奥斯本I型便携电脑更精致，而且可以和IBM 台式PC兼容的便携电脑。
一把希望之火腾地在他们心头燃起，他们迅速奔到电脑商店对面的那家馅饼屋餐馆，继续讨论这个想法。
卡宁的一位伙伴从女服务员那里借来一支铅笔，然后把自己的餐具垫翻过来，在上面勾勒出便携电脑的草图。
随后，当他们把这个餐具垫放在风险投资商面前时，KPCB风险投资公司的汤姆・帕金斯眼前一亮，说：“我们认为，可携带式电脑的市场前景非常乐观。
惠普康柏的整合之路
惠普康柏的整合之路惠普康柏的整合之路2001年9月4日，惠普发布消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。
而此后的8个月，对于惠普来说却极不平静。
两大创始人家族懂事均对合并计划表示反对意见，矛盾预演愈演愈烈，甚至诉诸法律。
经过一场惊心动魄的运作，CEO卡莉·菲奥瑞娜终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。
此后，惠普、康柏就开始走上艰苦的整合之路。
整合计划惠普与康柏的合并是一次典型的自上而下的调整。
合并的思路和做法是“先整合，再优化”。
在惠普中国区总裁孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。
另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。
（1）Clean Room在宣布合并之前8个月，惠普总部就已秘密组织上千人就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。
这个最高策划机构叫做“Clean room”。
所谓“Clean Room”，就是负责设计合并后公司的经营目标、组织结构、人员配备、360天计划、任务分配等一系列事宜的专设机构，它的规模从最初的几十人发展到最后达到上千人。
各个国家、各个业务部门、各个职能部门都有代表参加。
它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。
具体到中国区的“Clean Room”，它由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人各占一半，当合并宣布后，“Clean Room”就会解散。
从“Clean Room”这个名字，我们就可以想像他们是怎样工作的，甚至中国惠普总裁孙振耀曾比喻说就像关进集中营。
惠普前任CKO高建华说：“这批人被要求不准与外界接触，直到合并宣布，并承诺不得向外界透露有关合并的任何信息，否则会承担法律责任。
因为他们了解两家公司非常机密的业务资料，一旦合并不成功（如果未得到政府或双方股东的批准），那么他们必须做到不得将此期间所获得的对方公司的资料用于竞争目的。
惠普 康柏 公司并购案例分析
Compaq Values
Type - hybridity
Hybrid Culture influence
Compaq On HP •Speed and agility •Regular check - Quarterly vs. Weekly •Consensus - 100% vs. 80% •“Adopt — and — go” policy
Type - hybridity
Integration – Corporate Culture
New HP Values •Listening and solving customer •Passion for customers problems •Being passionate about everything •Trust and respect we do •Achievement and contribution •Driving innovation and building cool •Teamwork stuff •Partnering for our customers •Speed and agility advantage •Communicating openly and honestly •Meaningful innovation •Doing what we say •Uncompromising integrity
Integration – Corporate Culture
HP Values
• We have trust and respect for individuals • We focus on a high level of achievement and contribution. • We conduct our business with uncompromising integrity. • We achieve our common objectives through teamwork • We encourage flexibility and innovation.
惠普并购康柏案例分析
三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误
2：两家公司在合并之前都是相当依赖销售渠道的公司，惠普依靠其销 售渠道销售其打印机，而康柏:依靠其销售渠道销售其个人电脑。合并 后，新惠普对原有渠道进行整合。惠普和康柏都是历史悠久的大公司， 原有的渠道都已经相当成熟。但是，渠道的重组需要较长的时间，而 且要裁减大量的经销商。这样，DELL就依靠新惠普整合渠道的机会， 再次取得销售第一的位置。
◆2001.11.08: 沃尔特家族设置障碍 反对惠普并购康柏.
◆2001.12.13: “少东家”与“女掌门”之间上升为一场““政治斗 争”，惠普康柏“联姻”之路更为曲折。
并购发展历程
◆2002.03.19: 惠普宣布股东投票通过合并 , 反对者拒绝承认失败 赞成 票数比反对票数仅多出2.8%，以51.4%胜出
◆2002.03.28: 惠利特代表家族基金会起诉惠普公司，指控惠普在投票 前的最后时刻不公正的怂恿股东投票支持合并案
◆2002.04.26: 惠普举行股东大会投票选举新一 届董事会成员，惠利 特被踢出了董事会
◆2002.05.07: 惠普与康柏的合并正式完成，“商业史上最大的一场 内讧”的并购事件以惠普家族的失败而告终
忠诚、创新、盈利。
• 康柏是一个年轻的计算机公司，其文化更注重于以业务为导向，以快 速、灵活、果断著称
人力资源的整合
• 1、在人员调整方面：观念是留下最好的人才。 • 2、在选择离开的人才方面：采取的是直接“砍”的原 则 • 3、在离职员工方面：采取的原则是” 好合好聚”
二：企业并购性的整合
• 整合的必要性
。 百分点，但平均的期间费用率却仅高出HP3个百分点
三：并购成败的分析
惠普并购康柏存在的失误 1：惠普并购康柏的确可以扩大规模。但扩大的规模是否一定会使得新 惠普的成本降低？惠普并购康柏是为了能在规模上超过DELL，但 DELL领先惠普和康柏并非规模原因，而是由于DELL领先的直销观念 和零库存思想成功的帮助其实现了成本的降低。而惠普和康柏合并之 后，管理的问题仍然存在，并没有随着两家公司的重组而消失。而且， 在惠普和康柏合并之后，DELL公司的发货量增加了15.5%，而新惠 普的发货量却降低了16.2%。惠普和康柏不仅仅没有依靠规模的扩大 增加合并后的市场份额，相反，惠普和康柏的市场份额相对于原来都 有所降低。
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析目录一、内容概述 (2)1.1 并购背景 (2)1.2 研究意义 (4)二、并购双方概况 (5)2.1 惠普公司 (6)2.2 康柏电脑公司 (7)三、并购动因分析 (8)3.1 市场份额提升 (10)3.2 技术整合与创新 (11)3.3 成本节约与效率提升 (12)3.4 品牌扩张与国际市场进入 (13)四、并购过程描述 (15)4.1 并购宣布 (16)4.2 交易结构 (17)4.3 审批与完成 (17)五、并购后的整合策略 (18)5.1 组织结构调整 (19)5.2 人员整合 (21)5.3 业务整合 (22)5.4 文化融合 (24)六、并购效果评估 (25)6.1 财务指标变化 (26)6.2 市场份额与竞争力 (27)6.3 用户与员工反馈 (29)6.4 长期绩效影响 (30)七、案例启示与政策建议 (31)7.1 对企业并购的启示 (33)7.2 对政府政策的建议 (34)八、结论 (35)8.1 并购活动的总结 (36)8.2 未来发展趋势预测 (37)一、内容概述本文档旨在对惠普并购康柏这一重要并购案例进行深入分析，以期为读者提供有关并购策略、整合过程和管理实践的全面了解。
通过对这一案例的研究，我们将探讨并购的基本原理、成功与失败的关键因素以及如何在并购过程中实现战略目标。
我们将介绍惠普和康柏两家公司的背景信息，包括它们的市场地位、业务范围和竞争优势。
我们将详细阐述惠普为何选择收购康柏，以及并购的动机和目标。
在分析并购的原因时，我们将关注市场环境、竞争态势和企业战略等因素。
我们将重点关注并购过程中的管理挑战，包括组织结构、文化融合、人力资源整合等方面。
在这一部分，我们将通过实际案例分析，揭示惠普在并购过程中所面临的问题及其解决方案。
我们还将探讨如何通过有效的沟通和协调机制，确保并购双方的利益最大化。
1.1 并购背景在信息化飞速发展的时代，计算机产业经历了多次技术革新与市场变革。
惠普并购康柏的案例分析
惠普并购康柏的案例分析摘要：惠普和康柏是两家业务基本相似的大型PC制造商，他们以横向整合的方式进行并购，其中存在一定的动因，也对整个PC行业的格局产生巨大的影响。
本文对惠普并购康柏的案例进行动因分析，并对其存在的失误进行总结，从中寻找企业成功并购的条件。
关键词：并购；惠普；康柏；案例分析1 惠普并购康柏2001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250亿美元的价格，按换股的方式收购康柏公司。
新成立的公司名为“新惠普”。
高科技巨头惠普和电脑制造商3日在一项声明中证实，双方已经达成合并协议，将建立一个870亿美元的“全球科技领袖”。
惠普现任董事长菲奥莉娜在声明中说：“这是一项决定性的重大举措”，“在目前对信息产业特别具有挑战性的时期，此项合并将使我们在未来占据领导性的地位。
”来自两家公司的联合声明中透露，惠普和康柏同意以换股的方式合并。
每1股康柏股票可以换取0.6325股惠普股票，康柏股东因此可获得约19%的股票溢价。
合并后，惠普股东将持有新公司64%左右的股票，康柏股东将持有36%左右。
该项交易目前价值约为250亿美元，预计在2002年上半年完成。
根据协议，合并后的新公司将保留惠普的名称。
二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把DELL公司远远地甩在后面。
惠普公司现任主席、“铁娘子”卡莉.菲奥莉娜将成为新公司的主席和首席执行官，原康柏公司首席执行官迈克尔.卡佩拉斯将成为新公司总裁。
两公司表示，合并后新公司的年销售额将达874亿美元，成为能够与IBM抗衡的巨型公司，合并交易还将使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元的成本。
两公司在一份声明中表示，合并后的新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计销售中占据头把交椅，同时在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位。
在IT界的并购中，最常见的是并购那些从事与本公司业务无关的公司，以此获得自己的稀缺资源。
而惠普的并购恰恰没有遵循这个原则。
在新公司的四个部中，有三个双方基本重合。
X 案例再现
对于这一并购个案，正是康柏公司快节奏的企业文化因素全面带动了惠普整体业务向前迈进。比如，康柏公司的“adopt－and－go”工作作风就给新惠普公司带来借鉴。
产品创新也降低了成本。惠普重新设计产品，采用成本更便宜的零组件，此举一年下来为惠普省了2．3亿美元；借着更改包装方式，惠普每运出一部机器就比以前节省4美元。
并购也完成了组织创新，即通过优化物质资源、人力资源配置形成了新的产业组织形态。
同时，并购还推动了工艺创新和市场创新。
4、渠道互补
惠普和康柏的销售渠道进行了很好的优势互补。康柏代理群的业务模式都是以客户为主，然后再在区域销售，所以子分销商会受到厂商更多的支持，这就形成了康柏代理的独特优势，即对产品性能等方面的熟悉、对核心客户的把握等等。相比而言，惠普的代理群比较庞大，所以厂商对代理商并没有特殊支持，大家都是根据自己的业务量从厂商获取产品。
a．就业方式多元化，工作和职业取向多元化
b．人们对工作和生活的质量要求提高
c．对产品和服务要求更高
④T（technology）：技术环境
a．新技术革命的发展处于研究、创新的关键阶段，新兴技术发展势头迅猛
b．通讯技术发展
c．产品更新速度提高
（2）惠普收购康柏的产业环境分析：
①产业竞争对手：戴尔公司、IBM公司等
二、收购原因
这次并购发生在美国电脑市场持续疲软的时刻，双方业绩下滑，股价不振，管理层压力大。惠普公司并购康柏，是瞄准利润较高、两者共同市场份额达37%的服务器销售，也是为了扩大服务业务，以走出电脑市场的困境。因为服务器可能引起的连锁业务，如服务器打印机、接入设备、储存设备、软件和电子商务解决方案等等，会比个人电脑更多、利润也更高。总之，就是要把在电脑和服务器市场一直收益不佳的两个公司转变成为一个能够使巨大的资源和潜在的客户基础保持平衡的庞大的竞争者。
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美国PC的市场份额
◆ 2000年康柏在美国的PC市场上占有15.3%的市场份额，相 当于去年的16.2%的94.4%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2000年惠普在美国的PC市场上占有12.4%的市场份额，相 当于去年的10.3%的120.4%，得到额外的超过20%的市场份 额。
10
得出结论：从上面这些数字的比较，
惠普并购康柏 案例分析
康柏简介
位于休斯顿(Houston)的康柏公司成立于1982年。 康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及 全球最大的计算系统供应商，康柏的业务涵盖 了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。 康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、 服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储 产品在内的Internet产品体系，丰富的电子商 务与电信解决方案，以及强大的系统集成和项 目管理到完善的技术支持与售前售后服务。 康柏在全球电子商务基础设施之上，设立了关 键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、 商用个人计算、消费产品5个全球事业部。
惠普 康柏
创建时间
公司总部 员工人数 总收入 净资产 经营利润 500强排名
1939年
美国加州 88500名 470亿 324亿 21亿 19位
1982年
休斯顿 68000名 404亿 239亿 19亿 27位
注：其中总收入,净资产,经营利润为2000年12个月的数据,货币单位为美元。
7
PC市场份额
◆ 2001年第二季度康柏在全球的Server市场上占有 26.7%的市场份额，相当于去年同期的28.3%的 94.3%，丧失了将近6%的市场份额。 ◆ 2001年第二季度惠普在全球的Server市场上仅占 有10.6%的市场份额，相当于去年同期的12%的 88.3%，丧失了将近12%的市场份额。
9
12
◆惠普和康柏虽在打印机和服务器市场各擅 所长，但近来在计算机市场渐走下坡，也力 图找出有效的经营策略。大环境今不如昔， 两公司高层也许已感受到，除合并求强之外， 别无他途。 ◆以1999年表现观察，惠普整体业绩情况优于 康柏电脑。面对全球环境恶化的考验，适时进 行合并或结盟，有助于两家公司整合资源、提 升竞争力。
2
惠普简介
惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）是一家来自美国的资讯科技公司，成立 于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、 计算机与资讯服务等业务。惠普由斯坦福大学的两位毕 业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办，经过几十年的 发展以及一系列收购活动，现已成为世界上最大的科技 企业之一，在打印及成像领域和IT服务领域都处于领先 地位。 惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系 统集团和企业计算及专业服务集团。
13
SWOT分析
Strength & Opportunity
• 理性地从渠道与服务器市场看
• 康柏给惠普公司所带来的渠道利益。
• 服务器市场的争夺。 • 从新惠普的实力进一步细看 • 实现规模优势 • 建立更强大的直销分销模式
• 全球的服务与支持业务方面的优势互补
14
Weakness & Threat
虽然如此沒错，但是跟去年同期比起来， 则是增加了八千万美元的损失
营业损失 Operating Loss
30
成功OR失败？
• 2006年市场调研机构IDC最近发布的一份报告称，在两家 公司成功合并五年后的今天，两家团队合二为一实施优势 互补，经过公司上下不懈的努力，无论是在收入还是赢利 等方面，都取得了可喜的进步。 • 2011年惠普前掌门卡莉捍卫康柏并购案 称当年很成功 表示从“收益、市场份额和利润率”三方面来看，并 购很成功。 • 自合并消息传出以来，双方的股票就开始下降，当天惠普 和康柏的股票就分别下降了19%和10%。
◆ 2001年第二季度康柏在全球的PC市场上仅占有 12.1%的市场份额，相当于去年同期的13.2%的 91.7%，丧失了超过8%的市场份额。 ◆ 2001年第二季度惠普在全球的PC市场上仅占有 6.9%的市场份额，相当于去年同期的7.4%的93.2%， 丧失了将近8%的市场份额。
8
Server（服务器）市场份额
22
HP是否会重蹈康柏的覆辙？
1998年1月 2002年
影响：
◆合并对整个行业是一次洗牌。
1.从许多第三方的统计资料可以看到，在合并之 后，许多产品的市场占有率均居第一位。这意味 着，合并后的新公司，对其他任何一家公司而言， 都是一个很强的竞争对手。 2.在PC机这块，拼的价格战，因此，一家IT公司 今后要生存和发展，它的产品必须有附加价值， 这个附加价值包括服务和解决方案。这将是行业 的大趋势。
26
合并后
• 新公司在服务器市场的占有率将提高到37%， 巩固康柏目前的领导地位，并超过目前居于第 二位的戴尔达一倍。 • 在运营成本上，两家公司合并后，预估每年可 节省25亿美元成本。 • 合并后公司在美国零售店面销售垄断近2/3， 而且康柏也是惠普对手Lexmark的最大客户之 一。
27
惠普并购条件及市场反应
• 企业文化的差异
• 经营范围的重叠
• 竞争对手的威胁
• 运营成本问题
15
支持并购理由
一、节省生产成本 • 降低市场营销、广告宣传和技术支持中的重复性成本，并 保持公司的大部分收入水平。 • 惠普每年能省下25亿美元。 二、扩张市场： • 将扩大惠普的产品系列，实现规模生产和增加市场份额。 • 整合两巨头的资源，技术互补，提升惠普在IT服务业的竞 争能力。 三、新公司PC部门将贡献25%的销售额和10%的利润。新惠普 能够创造多项第一： • 电脑系统服务 个人电脑 管理软体 图像和打印
3
HP公司概况
•
•
从汽车库起家
计算机和计算机系统
•
• • • •
HP无处不在
打印机世界领先 研究和开发 无与伦比的文化 慷慨的慈善家
4
竞争对手
◆并购前的全球电脑供应大厂： • Dell 戴尔公司 沒有存货成本创造竞争优势：每年出货量成长 20% • Compaq 康柏电脑 • IBM
5
6
合并前惠普康柏比较
反对并购理由
一、营业额可能会下降 • 反对者认为前12个月内至少会降低10%至15%。并认为新惠 普至少要花3至5年的时间才可能回到现有的年度营业收入 水平。 二、被获利日益缩小的个人电脑市场拖垮 • 稀释惠普在打印机市场的份额。 三、消减开支带来负面影响 • 如果每年消减25亿美元的开支，将不得不大幅关闭工厂、 分销中心和服务中心等部门。 • 康柏不是一家被人看好的公司，并购后未来的前景一点也 不被看好。
市场成长率
NASDAQ指数
五千多点跌至三千点ห้องสมุดไป่ตู้
HP
衰退88.96%
成长24.19% 衰退4.57%
Dell
IBM
29
惠普并购后04年第一季财报 比较
HP宣称 营收成长49%
分析师看法
个人电脑
获利33,000,000美元 (三千三百万美元) 比合并购上一季的结果 还少,约为八千三百万美 元
此为更改会计计算方式后的效果，若是 以同样的方式计算以前的收益，并购前 此部门也有26,000,000(两千六百万)的获 利表现
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总体情况
◆合并后的公司通过明显改进成本结构和抓住新 的增长机遇来创造更大的股票价值。 ◆在合并运营后的第一年，即2003财年，收购预 计将节约大约20亿美元的经营成本，到2004年 中，预计总体经营成本将节约25亿美元。 ◆新惠普的经营范围将扩大到160多个国家，拥有 超过145,000名员工。
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交易
• 结构： 股权收购 • 股票换取比率： 每1股康柏股票换0.6325 股惠普股票 • 现值： 约250亿 • 所有权： 惠普持有64%；康柏持有36% • 交易方式： 购买 • 预计完成时间： 2002年上半年
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总体情况
◆组成一个拥有870亿资产的全球技术领先者，为 企业和消费者提供业界最完善的IT产品和服务 ◆新惠普将成为全球最大的服务器、成像和打印、 及接入设备（个人电脑和手持设备）厂商，并 在IT服务、存储和管理软件方面排名全球前三 位。 ◆此次收购进一步巩固了双方有关开放的统一市 场系统及体系结构的承诺，并促进了直销和渠 道分销模式。
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影响：
◆ 在运营成本上，两家公司合并后，预估每年可 节省25 亿美元成本。据以前的统计数据，合并 公司可囊括全球大约 19% 的 PC 市场，超过戴尔 的 13% ，对惠普提升获利也可有立即显著的效 果。
◆可能使得 PC 价格战延烧至计算机服务和储存网 络领域。
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合并后
• 两家公司合并后，将成为PC业的一个巨鳄，其 未来真正的对手将是IBM。在过去12个月里， 惠普的收入为470亿美元，而康柏的收入为400 亿美元。新公司的收入比IBM的900亿美元的收 入略少一点。 • 在全球PC市场份额上，康柏仅次于戴尔，名列 第三的惠普虽与康柏有一段差距，但两家公司 合并后，则可超越戴尔，一举成为全球最大PC 制造商。合并公司可囊括全球大约19%的PC市 场，超过戴尔的13%，对惠普提升获利也可有 立即显著的效果。
合并过程
◆惠普的卡莉· 菲奥丽娜和康柏的麦克· 卡普拉斯 在1999年3月就已经碰面，当然那个时候是为其 他事情沟通。在此后的沟通过程中，他们一定看 到了双方在策略和战略上的吻合。 ◆ 2001年9月4日，惠普公司发布消息称，该公 司已经同意与康柏公司达成一项总值高达250亿 美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。 两家公司合并的主要目的是进一步削减成本， 加强公司的市场竞争力。