惠普案例分析
惠普公司案例分析.
4、利益分享制
长久以来，惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。从20世纪40年代 起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福 利。惠普从未大规模地解雇员工，即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚 持不解雇一个员工。另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公 司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同， 比10－20家与惠普类似的公司高出5％－10％，比普通公司则高出10－15 ％。此外，惠普公司还实行了两项特殊福利。一项是现金分红制度，即凡在 公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入。公 司从税前利润中提出12％分给员工每年6月和12月发放，这使得公司员工的 待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外， 员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。另一 项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10 年后，公司别赠股票。员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润， 分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会
3、开放式管理
惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望，因此，公司应当为 3D Effect 员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普公司实施 了开放式管理。开放式管理的一个重点就是公开交流。它要求管理者必须 平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思 想和意见，以确保上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在一个共 同 的大办公室办公，即使是最高层领导也不例外。这样的设置，主要是为了 支持公司“开放” 的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。而且如果员 工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理 直接沟通。开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新，提倡员 工不断思考，产生新的想法。
笑着离开惠普案例分析
《他为什么笑着离开惠普》案例分析案例背景最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。
但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。
很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。
在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。
很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的，也是我们现在非常欠缺的。
案例分析许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。
这就是一种不人性。
得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。
惠普标准化的招聘流程：1、用人部门提出招聘请求；2、请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。
定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需；3、用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。
在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求；4、人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。
如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘；5、然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。
6、面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受.案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程:打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率,各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金.有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商)加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析:新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况,大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18％，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求.案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样,如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配.解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
领导者失败案例分析九：惠普的失败之路
九：惠普的失败之路
作者：XXX
20XX-XX-XX
• 背景介绍 • 领导者失败原因分析 • 惠普失败的影响 • 总结与启示
目录
01
背景介绍
惠普公司概况
• 惠普（HP）是一家成立于1939年的美国科技公司，总部位于 加利福尼亚州帕洛阿尔托市。起初，它主要致力于研究和生产 电子仪器，如音频振荡器。随着时间的推移，惠普逐渐发展成 为一家全球领先的高科技企业，涉足电脑、打印机、测量仪器 等多个领域。
对公司股价的影响
股价暴跌
由于公司业绩持续不佳，投资者 对惠普的未来失去了信心，导致
其股价大幅下跌。
市值缩水
随着公司业务的衰退和股价的下 跌，惠普的市值大幅缩水，失去
了曾经的辉煌。
融资能力减弱
由于业绩不佳和市场信心的丧失 ，惠普的融资能力大大减弱，无 法通过股票发行等途径获得足够
的资金支持。
04
总结与启示
领导者应关注员工的职业成长和发展，提供培训和发展机会，帮助 员工实现个人目标。
企业失败的防范与应对策略
风险评估与防范
领导者应建立健全的风险 评估与防范机制，及时识 别和应对潜在的失败因素 。
危机管理与应对
领导者应制定应急预案， 对突发事件进行快速、有 效的应对，以减少损失并 尽快恢复正常运营。
吸取教训与改进
03
惠普失败的影响
对公司业务的影响
收入下滑
由于战略决策失误和市场竞争加 剧，惠普的收入遭受了重大损失 ，连续多个季度出现下滑趋势。
市场份额减少
惠普在市场上的份额逐渐被竞争对 手侵蚀，导致其在计算机、打印机 等核心业务领域的地位逐渐削弱。
供应链受阻
惠普的供应链出现了严重的问题， 导致产品生产滞后、成本上升，进 一步影响了公司的业务表现。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
惠普成功的营销策略案例分析_成功励志
惠普成功的营销策略案例分析一个企业在市场上长的进行营销之后，多多少少会有一些在营销过程中碰到的可以让企业参考，有讨论价值的例子，可以提出问题，引发讨论，也可以是对某一个突出营销例子所做的思考。
以下是为大家整理的关于惠普的营销策略案例分析，欢迎阅读!惠普成功的营销策略案例：1 关系营销的概念及发展关系营销的产生关系营销与传统营销的区别是对顾客的理解。
传统营销对关系的理解仅仅限于向顾客出售产品，完成交易，把顾客看作产品的最终使用者;关系营销把顾客看作是有着多重利益关系、多重需求，存在潜在价值的人。
关系的内涵发展到了不断发现和满足顾客的需求，帮助顾客实现和扩大其价值，并建成一种长期的良好的关系基础。
随着市场的快速扩张和深化，企业的不断发展.产品极大的丰富，这使顾客选择余地大大拓展。
一个企业若是不能及时了解、发现、满足顾客的需求.无异于将顾客送人竞争对手的怀中，自断财路。
而技术条件的改善使得关系营销从发展的要求到发展的必要成为可能。
技术飞速发展，引起了信息大爆炸，信息媒体不断地增加，在一定程度上加快了媒体的专业化，单一媒体功能被弱化了。
这意味着一个企业，必须在电视、电台、杂志、报纸……多种媒介中大量作广告，才能使信息尽量多地传递到消费者身边。
因此，许多企业纷纷开始建立与顾客之间的更为直接的关系。
关系营销的优势使它的发展成了21世纪不可逆转的趋势，成了企业家们的“新宠”。
关系营销更有效地运用了成本，因为时间与财物都花在了最有潜力的顾客身上，而且影响又极其深远——针对顾客目前与未来的需要，做持续性的交流，让顾客永远成为企业的客户、朋友与伙伴。
不可否认，关系营销目前来看是高成本的。
但我们相信，随着技术的进一步发展，营销网络的进一步健全，关系营销所需的成本会不断地减少的，但其魅力却会不断扩大。
2 关系营销的本质特征1 、以沟通为基础协同理论从自然界推广剑人类社会可以解释许多社会、经济现象，如计算机的并行计算和网络功能既需要协同工作，经济生活中的个人和冈体也趋向于按协同的方式行事。
案例1：惠普公司的人为本管理
案例1：惠普公司的人为本管理１９９２年美国《幸福》杂志５００名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产１３７亿美元，销售额１６４．３亿美元，利润为５．５亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有５０人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
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文化撞击下的惠普何去何从
惠普企业家精神与企业文化：
企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。
——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。
1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。
几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。
领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。
比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。
于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。
此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。
她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。
从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。
力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。
她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。
具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。
新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。
从以人为本到绩效导向：
在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。
在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。
不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。
他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。
就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。
而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。
合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。
卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。
卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。
从事业部制到前端—后端二分式重组制度
事业部制组织结构图
上图只是一般事业部制组织结构图，并非针对惠普，但我们还是可以看出此制度一些优劣。
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。
各事业部可以自由自在地追求新产品理念，同时能够自负盈亏，职责鲜明，有利于企业的发展，事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
但是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
卡尔利·菲奥里纳上任后，宣布推行前端—后端二分式重组制度。
一大前端集团为公司客户提供服务，另一大前端集团为其他消费者提供服务；一大后端集团负责研发和生产计算机，另一大后端集团负责研发和生产打印机和成像设备。
虽然这种制度可以弥补事业部制的不足，但在当时的惠普实行存在太多限制因素，实践证明，卡尔利·菲奥里纳的一意孤行是不正确的。
“惠普之道”与企业发展：
1999年，对于惠普来说是不寻常的一年，这一年，他们改变的不仅仅只是一个领导人而已，改变的更是一种态度，一种文化。
所以这也注定了1999年将是惠普业绩的一大转折点（无论是好是坏）。
从附件表格2分析，惠普公司1998年至2002年净收入增长率分别为10.6%,7.8%,15.4%，-9.1%,24.9%，1998年至2002年运营收益即利润分别为-1.7%,13.0%,12.4%,63.2%,77.3%。
从1999年的数据分析，收入增长率增加，而利润增长率却减少，可见卡尔利·菲奥里纳注重收入而非利润，这与初始人的观念向背。
这也是她没能在之后的几年里使企业发展更顺畅的原因。
一个企业的改革绝对是个漫长的过程，绝非一朝一夕之事。
由表3的分析可以看出惠普和康柏在合并前期所走的路线非常相似，至少从费用分析来看是这样的，2000年，两家公司的各项费用与90年代早期相比更为接近。
惠普和康柏虽在打印机和服务器市场各擅所长，但近年来渐走下坡，也力图找出有效的经营策略。
大环境今不如昔，两公司高层已感受到，除合并求强之外，别无他途。
虽然卡尔利·菲奥里纳的决策略为独断，但不得不承认的是她对市场有敏锐的洞察力。
从表2数据可以看出，合并后第一年新惠普业绩剖优，但鉴于上述原因的存在，我不认为增长率会一直上升。
"惠普之道"自六十年前由两位创办人创立以来，一直在随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。
作为惠普公司六十多年来的立身之本，我们没有办法
否定“惠普之道”是推动惠普向前发展的动力源泉，然而不断对“惠普之道”进行创新改革，能否成为惠普获得持续成功的关键就在于改革创新是否尊重原有的“惠普之道”。
只看到表面状况，急于一时的个人独断对于惠普的长期健康稳定的发展是无益的。
惠普的改革之路还很长，我觉得惠普更需要一位这样子的领导人：对“惠普之道”有着独特情感又具有改革精神。