项目的基础知识
工程项目基本建设程序基础知识介绍
工程项目基本建设程序基础知识介绍一、内容概括本文将为大家介绍工程项目基本建设程序的基础知识，建设一个工程项目可不是简单的搭积木游戏，它涉及到许多复杂的步骤和环节。
别担心本文旨在用通俗易懂的语言，带领大家了解这个看似神秘的过程。
我们将从工程项目的立项开始讲起，带大家了解从规划、设计、施工到竣工验收等各个环节的基本知识。
读完本文你将对工程项目建设程序有个初步的了解，让你在谈论相关话题时更加得心应手。
让我们一起走进工程项目建设程序的世界吧！1. 简述工程项目基本建设程序的重要性首先呢这个程序能保证项目从计划到完工都能有条不紊地进行。
你知道一个工程涉及那么多方面，得有个规矩来指导指导，不然大家各忙各的，项目还怎么顺利进行呢？其次遵循这个程序，还可以有效避免很多风险和问题。
像是某些隐藏的工程隐患、资金问题等，通过程序的审查和监督，都能提前发现并解决。
最后呢这也是保证工程质量的关键，只有按照规定的步骤来，才能确保每个环节都达到标准，最终建成一个高质量的项目。
所以啊基本建设程序的重要性不言而喻，咱们一定要重视起来。
接下来咱们再详细说说这个基本建设程序包括哪些内容，以及每一部分的具体作用和要求。
让大家对这个程序有更全面的了解。
2. 概括文章主要内容和目的嘿，朋友们说到做工程项目，你是不是觉得像走进了迷宫呢？今天这篇文章就是为了帮你理清思路，带你了解工程项目基本建设程序的基础知识。
别担心我们会用简单易懂的方式，让你轻松掌握这方面的知识。
接下来我们会详细介绍这些内容，带你一起揭开工程项目建设程序的神秘面纱！二、工程项目基本建设程序概述一个工程项目的诞生，就像孩子成长一样，需要经历许多阶段。
从最初的构思到最后的完工，每一步都至关重要。
那么什么是工程项目的基本建设程序呢？简单来说就是完成一个工程需要遵循的步骤和流程，咱们可以把它分成几个主要阶段来了解一下。
首先得有个想法，也就是项目的前期策划。
这个阶段就像是咱们在脑海里有个初步的设想，想要建个什么样的工程。
化工项目设计基础知识点
化工项目设计基础知识点化工项目的设计是一个综合性的任务，需要涉及众多的基础知识点。
本文将介绍化工项目设计的基础知识点，包括流程设计、设备选型、安全设计等方面。
一、流程设计1. 产品工艺流程：包括原料准备、反应过程、分离过程、精制过程等。
需要考虑反应条件、物料平衡、能量平衡等因素。
2. 原料及辅助物料选择：选择适合工艺的原料及辅助物料，需要考虑其物化性质、供应可靠性、成本等因素。
3. 工艺条件优化：根据产品要求和工艺特点，选择合适的反应温度、压力、催化剂、溶剂等条件。
二、设备选型1. 反应器：选择适合反应条件的反应器，包括批式反应器、连续反应器、固定床反应器等。
2. 分离设备：根据产品纯度要求，选择适合分离工艺的设备，如蒸馏塔、萃取塔、结晶器等。
3. 储存设备：选择适合产品储存的设备，如储罐、仓库等。
4. 辅助设备：选择适合工艺流程的辅助设备，如搅拌器、加热器、冷却器等。
三、安全设计1. 设计安全工艺：考虑化学反应过程的危险性和防护措施，合理确定工艺参数和操作条件，确保安全运行。
2. 设计安全设施：根据工艺过程的特点，设计相应的安全设施，如爆炸防护、泄漏控制、火灾控制等。
3. 安全评估和风险分析：进行安全评估和风险分析，识别潜在的危险源，提出相应的风险控制措施。
四、经济性评估1. 成本估算：根据工艺流程和设备选型，进行成本估算，包括设备购置费、原料费用、能源消耗费用等。
2. 收益估算：根据产品市场需求和价格，进行收益估算，包括产品销售收入、项目投资回报等。
3. 经济指标评估：根据成本估算和收益估算结果，计算经济指标，如投资回收期、净现值等。
五、环境影响评估1. 环境影响分析：评估化工项目对环境的影响，包括废水、废气、固体废物等排放情况。
2. 环境保护措施：根据环境影响评估结果，提出相应的环境保护措施，确保项目符合环保要求。
综上所述，化工项目设计的基础知识点包括流程设计、设备选型、安全设计、经济性评估和环境影响评估等方面。
体育体育项目基础知识点清单
体育体育项目基础知识点清单篇一：体育体育项目基础知识点清单体育运动是人类生活中不可或缺的一部分，它不仅能够锻炼身体，增强体质，还能培养团队合作精神和竞争意识。
在体育项目中，我们需要掌握一些基础知识点，以便更好地参与其中。
本文将为您介绍一些常见体育项目的基础知识点。
1.足球- 规则：足球比赛由两支队伍进行，每队11名球员。
目的是将球踢进对方球门，以得分的方式取得胜利。
- 技术：控制球、传球、射门、防守等。
- 裁判判罚：黄牌、红牌、点球、界外球等。
2.篮球- 规则：篮球比赛由两支队伍进行，每队5名球员。
通过将球投进对方篮筐得分。
- 技术：运球、传球、投篮、防守等。
- 进攻套路：挡拆、快攻、组织进攻等。
3.乒乓球- 规则：乒乓球比赛由两个对抗单位进行，每个单位有1至2名球员。
通过将球打过网，使对方无法接到球而得分。
- 技术：发球、接发球、拉球、削球等。
- 球拍材质：胶面、刀片。
4.羽毛球- 规则：羽毛球比赛由两个对抗单位进行，每个单位有1至2名球员。
通过将球打过净线，使对方无法接到球而得分。
- 技术：发球、接发球、进攻、防守等。
- 球拍材质：碳纤维材料、合金材料。
5.游泳- 规则：游泳比赛分为不同泳姿，例如自由泳、蛙泳、蝶泳和仰泳。
通过在水中快速移动以完成赛程并取得最好的成绩。
- 技术：换气、划水、腿蹬等。
- 泳池项目：50米、100米、200米等。
6.田径- 规则：田径比赛包括短跑、中跑、长跑、跳远、跳高、铅球、标枪等项目。
通过在规定的距离或位置完成相应动作以取得成绩。
- 技术：起跑、转身、冲刺、起跳、投掷等。
- 记录项目：世界纪录、亚洲纪录、国家纪录等。
7.网球- 规则：网球比赛由两个对抗单位进行，每个单位有1至2名球员。
通过交换击球以使对方无法接到球而得分。
- 技术：发球、接发球、底线打击、截击等。
- 场地：硬地、红土、草地。
8.高尔夫- 规则：高尔夫比赛由选手按球洞顺序挥杆将高尔夫球推入球洞内，通过击球数判定优劣。
项目管理基础知识
二、总体框架-质量管理1
要解决的问题： 1、总体工作成果或阶段成果应达到什么质量标准？ 2、有什么措施对标准加以保证？
Hale Waihona Puke 二、质量管理2项目质量计划： 项目质量目标； 各环节质量标准； 关键质量环节分析； 质量责任安排； 质量保证措施； 质量控制措施。
二、总体框架-人力资源管理1
• 要解决的问题： 参与项目的人员数量和质量要求； 项目成员的组织调度； 各成员或单位的职责是什么？ 如何形成团队？
寻找有能力提供服务或物品的供应商； 对交付物的检查、评审 邀请报价、投标、提交建议书 获取报价、投标、建议书 沟通
三、项目经理的职责
• 实现项目目标——实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、 质量等子目标。 • 从项目管理的角度来看： 目标：确定、理解、分解； 计划：分解、估算、安排、动态调整； 执行：管理团队、沟通、质量管理； 控制：了解、发现问题、分析、纠正。
一、项目管理基础概念3-项目干系人
• 项目干系人：项目涉及到的，或其利益受到项目的实施或结果所影响 的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。
决策者 最终用户 管理部门
项目分包方
项目经理 项目组 项目成员
竞争对手
供应商
。。。。。。
一、项目管理基础概念4-交付物
交付物 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作 结果或输出物。 最终交付物 中间交付物
二、总体框架-风险管理1
要解决的问题： 1、项目目标的达成将面临什么风险？ 2、哪些风险最值得关注？ 3、如何让这些风险对我们的影响最小？ 4、如何控制风险？
二、风险管理2
1、风险计划： 风险识别； 风险分析； 风险应对措施执行，责任安排。 2、风险监控： 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况； 有无已识别的风险马上要发生？ 有无未想到的新风险？ 已计划地风险状况有无发生变化？ 执行风险应对措施； 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施？
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
项目施工管理基础知识学习
项目施工管理知识学习作为施工单位，项目施工是施工单位主要管理阶段,今天我们主要学习项目管理过程控制.作为施工单位我们主要做好如下管理工作：一、项目管理实施规划二、施工图预算、项目费用分解三、目标成本控制四、项目技术管理五、项目进度管理六、项目质量管理七、安全管理一、项目管理实施规划（一）项目管理实施规划是项目施工的纲领性文件，经批准的项目管理实施规划具有强制性. (二）编制原则1、满足合同要求2、事实求是，合理配置资源3、优化工艺,确保质量，降低成本（三)编制与审批1、项目经理负责组织编制2、业主和监理有要求的按照要求办理3、公司内部审批后报外部审批4、外部审批按照合同约定进行审批二、施工图预算、项目费用分解(一)施工图预算依据（1)施工图纸是指经过会审的施工图，包括所附的文字说明、有关的通用图集和标准图集及施工图纸会审记录.它们规定了工程的具体内容、技术特征、建筑结构尺寸及装修做法等。
因而是编制施工图预算的重要依据之一.（2）现行预算定额或地区单位估价表现行的预算定额是编制预算的基础资料.编制工程预算，从分部分项工程项目的划分到工程量的计算，都必须以预算定额为依据。
（3）经过批准的施工组织设计或施工方案施工组织设计或施工方案是建筑施工中重要文件，它对工程施工方法、材料、构件的加工和堆放地点都有明确规定.这些资料直接影确工程量的计算和预算单价的套用。
（4）地区取费标准(或间接费定额）和有关动态调价文件（5）工程的承包合同（或协议书）、招标文件（6）最新市场材料价格（7)预算工作手册预算工作手册是将常用的数据、计算公式和系数等资料汇编成手册以便查用，可以加快工程量计算速度。
（8）有关部门批准的拟建工程概算文件(二）编制条件（1）施工图经过设计交底和会审后，由建设单位、施工单位和设计单位共同认可；( 2）施工单位编制的施工组织设计或施工方案，经过其上级有关部门批准;（3）建设单位和施工单位在设备、材料、构件等加工定货方面已有明确分工.三、目标成本控制施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。
项目前期基础知识
谢谢大家！
第二部分 风电项目核准基本程序
根据国家目前的政策规定，风电单期容量在5万 千瓦以内项目核准由省/自治区批复，超过5万千瓦 单期项目核准由国家发改委批复。
从总体看，项目核准过程中有两个重要的节点： 一是取得省/自治区或国家发改委同意开展前期工 作的通知；
二是取得省/自治区或国家发改委对项目的核准。 项目核准过程中涉及的部门较多，主要集中在发 改委、经委、国土、环保、电网公司、银行等部 门。
• 第二步 项目公司同旗（县）国土局规划股沟通， 填写建设项目用地申请表，并配合国土局完成相关 材料的准备。
• 第三步 旗（县）国土局向盟市国土局行关于项目 申请进行土地预审的文件，完成土地规划影响实施 评估报告的审查，由盟市国土局出具土地规划影响 实施评估报告的审查意见。
• 第四步 由盟市国土局代国土资源厅拟土地预审意 见的文件，并将所有土地预审材料报自治区国土资 源厅审批，完成土地预审意见的办理。
电网公司发展策划部门沟通，在取得接网承诺函的 情况下，委托设计院开展接入系统设计报告的编制。 报告完成后，同电网公司发展策划部门沟通，完成 报告的审查并取得审查意见。
五、省/自治区国土厅出具的建设项目用地预审意见。
土地预审需要在国土部门逐级上报审批，步骤如下：
• 第一步 委托有资质的土地勘测单位进行勘测定界 及土地规划影响实施评估报告的编制。
各公司投产容量比例饼状图
中国大唐集团新能源有限 责任公司
国电龙源电力集团公司
7.30% 3.65% 7.30%
中国电力投资集团公司
克旗汇风新能源有限公司 21.90%
东电茂霖风能发展有限公 司
59.85%
二、赤峰地区核准装机容量统计
截止6月末，赤峰地区已核准风电总容量217万千 瓦，其中我公司已核准项目21个，核准容量102万 千瓦，占赤峰地区核准总容量的47.01%。各公司风 电核准情况见下表。
工程建设项目基础知识.doc
第一章工程建设项目管理第一节工程建设项目管理概述项目的概念：项目是指在一定的条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确冃标的一次性任务。
项目的特征：1、项目的单件性或一次性。
2、项目具有一定的约束条件，限定的质量、限定的时间和限定的投资这三个约束条件为项目的三大目标。
3、项目具有生命周期。
工程建设项目是以实物形态表示的具体项0 ,它以形成同定资产为目的。
工程项目的特点：1、投资额巨大，建设周期长。
2、整体性强。
3、具有固定性。
工程建设项目分类：工程建设项目按建设性质分：1、基本建设项冃。
一般以新建、扩建等生产能力为目的，可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。
2、更新改造项目。
工程建设项目按投资作用划分：为半产性建设项目和非牛产性建设项目。
生产性建设项0是指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程建设项目。
主要包括：工业建设、农业建设、基础设施建设、商业建设。
非生产性建设项目主要包括：办公用房、居住建设、公共建设、其他建设。
按项目规模划分：国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类:更新改造项0分为限额以上和限额以下两类。
基本建设项目的大、屮、小型和更新改造项目限额的具体划分标准：1、按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中的能源、交通、工程建设项目的层次划分:工程建设项目可分为单位T 程、分部丁程和分石油工业建设项目、单项工程、单位工程、分部工程和分项工程的划分: 原材料部门的工程项冃，投资额达到5000万元以上为大中型项冃:其他部门和 非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大屮型建设项目。
2、史新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达 到5000万元及其以上的工程项冃和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。
按行业性质和特点划分：竟争性项目、基础性项目和公益性项目。
项工程。
1、建设工程，在经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式并实行统 一管理，编制和执行基层基本建设计划的单位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目进度计划与控制第一章绪论1.1项目进度及其管理1.项目管理的三要素：成本、质量、进度。
2.项目管理组成：（1）确定项目目标，即可交付成果的经济、技术目标、交付时间、成本、性能、质量要求；（2）根据目标和资源约束制定项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划；（3）确定项目组织结构并配备必要的人员，解决项目团队的沟通和冲突，激励团队队员。
1.2 项目进度计划编制及与其他计划的关系1.项目计划编制的主要工作：确定项目个活动的开始时间、完成时间、调整余地、资源配置等具体的实施方案和措施。
2.项目进度计划是对未来的活动做出的事先确定和安排，具有假设性和预测性3.任何计划都是为了解决三个问题：确定组织目标、确定达成目标的行动时序、配置行动所需的资源。
4.项目计划主要分为：项目范围计划、项目进度计划、项目费用计划、项目质量计划、项目沟通计划、项目采购计划、项目变更控制计划。
5.项目范围计划：确定项目范围并编写项目说明书的过程。
包括：说明项目目的、形成项目基本框架、分析项目关键问题和相互作用要素、产生项目有关文件、形成项目结果核对清单、确定项目成败的判据。
6.项目费用计划：包括资源计划、费用估算和费用预算。
资源计划就是要决定在每一项工作和阶段的资源种类和数目。
费用估算是指完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。
费用预算是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。
7.项目质量计划：包括与维护项目质量相关的所有工作，目的是确保项目的质量标准能够得以满意地实现。
质量计划是对待定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。
它是针对具体项目的要求，以及重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案。
8.项目沟通计划：确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。
简单的说，就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。
9.项目风险应对计划：针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。
它是以风险管理计划，风险排序、风险认知等为依据，运用风险应对的主要工具和技术，得出风险应对计划、确定剩余风险、确定次要风险、签署合同协议的过程。
10.项目采购计划：项目管理者为了实施项目的需要，从项目组织外部过去资源的计划，是从采购者的角度编写的。
项目采购计划就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品、设备、工程或服务来得到满足，应当考虑合同和分包商。
11.项目变更控制计划：由于项目开始时预测不够准确、实施过程中控制力不足、缺乏必要信息、外部环境变化等原因，计划与实际会产生不符，项目变更计划就是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
12.各个项目计划均可以九个步骤制定完成：步骤1：定义项目的交付物，包括中间产品和最终产品。
步骤2：确定需要完成的工作。
确定项目目标需要完成的各项工作，用分解结构图（WBS）反映。
步骤3：建立逻辑关系图。
在假设资源使用相互独立的条件下，确定各项工作之间的相互依懒关系。
步骤4：为工作分配时间。
步骤5：确定项目组成员可支配的时间。
可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，不含假期、培训等。
步骤6：为工作分配资源并进行平衡。
步骤7：确定管理支持性工作。
具体指项目管理、项目会议等管理支持工作。
步骤8：重复上述过程直到完成。
步骤9：准备计划汇总。
1.3 项目进度计划的控制原理与过程1.项目进度计划控制：项目进度计划编制完成后，在项目实施过程中，对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以保证项目进度计划总目标得以实现的活动。
2.项目进度控制分为三类：项目总进度控制，即项目经理等高层管理部门对项目中各个里程碑事件的进度控制；项目主进度控制，项目部门对项目中每一主要事件的进度控制；项目详细进度控制，各作业部门对各具体作业进度计划的控制。
3.项目进度控制主要包括以下过程：（1）确定固定的报告期（日、周、月）（2）控制项目的整个执行过程，将实际进程与计划进程相比，如有偏差，须采取措施使项目回归正轨（3）关键是定期及时测量实际进程，并与计划进度进行比较（4）如以变更修订，并已经得到批准，则必须建立新的基准计划（5）如已做决策，必须采取纠正措施，则决策中要设计如何修订进度计划和预算，同时还要涉及时间、成本和项目范围4.控制的依据：进度管理计划、进度基准、绩效报告、经批准的变更申请。
5.控制的方法和工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效测量、偏差分析、进度对比横道图。
6.控制的结果：项目进度数据更新、进度基准更新、绩效测量、纠正措施建议、过程资源更新、活动清单更新、活动属性更新和项目管理计划更新。
7.项目控制的方式：前馈控制、过程控制、反馈控制。
8.项目控制的具体内容：（1）制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准项目控制目标分为总体目标和阶段性目标。
绩效考核标准通常根据项目的技术规范和说明书、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制定，应该明确、具体、有较强的可操作性。
（2）衡量项目实际工作情况，获取偏差信息可以定期召开项目控制会议，设置里程碑事件，定期将实际进度和计划进行对比，制定偏差报告（数据式、图形式）。
（3）分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动产生偏差的原因：业主（或客户）原因，项目承包方的原因，第三方原因，供应商原因、不可抗力原因。
产生偏差的根源：项目立项的原因，项目方案设计的原因，项目计划的原因，项目实施过程的原因。
第二章项目进度计划与控制基础2.1 项目目标及范围界定1.项目目标：指客户期望在项目结束时所能实现的结果。
原则是SMART，即：2.项目范围：成功地实现项目所有目标所必须完成的、全部且最少的工作。
包括两层含义，全部的和最少的。
3.项目范围管理：对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，确保项目能够按照要求的范围完成所涉及的所有过程。
包括描述一个新项目、编制项目范围计划、定义项目范围、由项目干系人核定项目范围、对项目范围变更进行控制。
4.项目范围管理的主要步骤：（1）把客户的需求转变为项目可交付物的定义（2）更具项目目标与工作分解结构，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述（3）通过工作分解结构，定义项目工作范围（4）项目干系人认可并接受项目范围（5）授权与执行项目工作，并对项目实施过程进行控制5.项目范围管理可以为项目实施提供工作范围的框架；可以提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。
6.项目描述可以界定项目范围，主要包括可交付物说明、里程碑、约束及前提假设。
例如：项目名称、项目目标、项目经理、项目交付物、验收标准、工作描述、起始时间、里程碑等。
7.可交付物说明：是对项目所要完成的结果特征和功能进行说明的文件，必须清楚定义项目的可交付物及验收标准。
可交付物一般包括时间、质量、成本估算或技术要求。
而可交付物说明包括可交付物的特点、可交付物同项目目的之间的关系，以及为什么要实施该项目、获得该可交付物等。
8.里程碑：是项目在某一点上可能发生的一项重要事件，通常不消耗时间和资源。
它是项目自然的、重要的控制节点，很容易让所有项目的参与者和干系人识别。
9.约束及假设前提必须加以明确定义。
项目约束的类型有以下三种：技术或逻辑约束，是项目活动发生所必须遵循的次序；物理约束，受环境的限制而无法正常进行；资源约束，包括人员、原料、设备、资金、时间等。
10.对项目范围描述后，通常可以输出以下信息：项目章程、项目说明说、项目经理选派、项目约束因数确定、项目假设条件确定。
2.2项目工作结构分解1.工作结构分解（work breakdown structure，WBS）的三个优点：项目被划分为可执行的活动或工作包，可以被成员更好的了解和识别；时间较短的短期活动或工作包会更加清晰，感觉更容易实现；有了WBS，就能进行项目的进度、资源和成本的估算。
2.每一个活动或工作包都是一个具体行动任务，包括以下一些要素：活动的过程或内容、任务的承担者、活动对象、完成活动的时间、完成活动的资源。
3.项目工作的分解有多种方式，如：按照项目组织结构分解、按照项目的范围构成分解（按照交付物、二级交付物）、按照项目的实施阶段分解。
4.分解项目时，应该遵守以下原则：（1）项目中的活动或工作包都是确定的（2）一般情况下，复杂的活动都应该分解为两个以上的工作包或单元（3）所有活动要具有一定的层级关系（4）活动之间要有内在联系（5）可以进行管理、测量以及分配的独立活动或工作包（6）最低一层的活动包一般可以表示项目的具体过程（7）活动之间的所有联系不需要再WBS中显示5.一般来说，工作结构分解图分解3~5个层次即可，若超过5个，则要将项目再划分为小项目。
6.进行项目分解的步骤：步骤1：明确并识别出项目的主要组成部分，明确项目的主要可交付成果。
步骤2：确定每个可交付成果的详细程度，是否已经达到了足以编制对其进行“恰当”的成本和历时估算。
步骤3：确定工作包。
工作包应当用切实的、可验证的结果来描述。
步骤4：核实分解的正确性。
7.在完成项目工作分解后，就要建立完整的责任矩阵。
其步骤为：步骤1：确定工作分解结构中所有层次最低的工作包步骤2：确定所有的项目参与者步骤3：针对每一个具体工作包，指派个人或组织对其负全责步骤4：检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人8.可以选用一些责任代号：“I”Initiate：总指挥；“G”General Responsibility：主要负责人“S”Sub-contracting：次要负责人“A”Approval：审批人“F”Follow or Monitor：监督人“E”Exception：意外事件处理人“P”Participating：参与人员2.3 活动时间及资源估算1. 活动定义：在工作分解结构的基础上，利用活动分解技术将工作分解结构中最低层的工作分解为更小、更容易控制的具体活动，并形成文档。
2.活动定义时需要输入：（1） 企业环境因素。
包括项目管理信息系统和进度管理软件等各种工具的可用性。
（2）组织过程资产。
包括现存的正式或非正式与活动计划编制相关的政策、程序、方针，以及过去开展类似项目的历史信息。
（3） 项目范围说明。
在活动定义过程中，应明确考虑范围说明中列入的项目交付成果、限制性条件和假设等。
限制性条件是指项目团队进行选择的因素，比如里程碑事件的完成时间。
假设是指每周的工作时间等假设的因素。
（4） 工作分解结构。
最低层是可交付的成果。
（5） 项目管理计划。
包括项目范围管理计划、初步时间管理计划等。