项目管理基础知识()
项目管理基础知识(1)
项目管理基础知识(1)1 前言通常来说，软件工程师总是非常乐观。
当他们在计划软件项目时，经常认为每件情况都会像计划那样运行，或者者，又会走向另外一个极端。
软件开发的制造性本质意味着我们不能完全预测会发生的情况，因此制定一个全面计划的关键点很难确定。
当有预想不到的情况引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。
目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。
当不能很确定地预测将来情况的时候，能够使用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，同时采取行动来减少潜在问题发生的可能性与影响。
风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。
这就提高了项目成功的机会与减少了不可避免风险所产生的后果。
2 什么是风险所谓“风险”，归纳起来要紧有两种意见，主观说认为，风险是缺失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各类结果间的差异。
它的两个基本特征是不确定性与缺失。
IT行业中的软件项目开发是一项可能缺失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或者时间延迟。
项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。
在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度与每个风险相当的缺失程度，为实现这一点就务必要考虑下列问题：要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付与系统成功产生什么影响？务必解决选择问题，应使用什么方法与工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。
风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理与排除。
3 风险管理项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包含风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决与风险监控。
项目管理岗位考试问题及解答
项目管理岗位考试问题及解答一、项目管理基础知识1.1 请简述项目管理的定义及其目标。
答案：项目管理是一种应用科学，旨在规划、组织、指挥、协调和控制项目活动，以实现项目目标。
项目管理的目标包括：1. 确保项目按照预定的时间和预算完成。
2. 确保项目交付的成果符合质量和要求。
3. 有效地管理和控制项目风险。
4. 维护项目团队的高效与和谐。
5. 提高项目的投资回报率。
1.2 请简要介绍项目管理的核心流程。
答案：项目管理的核心流程包括：1. 启动过程：确定项目目标、目的、范围和可行性，授权项目开始。
2. 规划过程：制定项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面的计划。
3. 执行过程：按照项目计划，组织项目团队，协调资源，实施项目活动。
4. 监控过程：跟踪项目进度，监控项目绩效，及时发现问题，采取措施。
5. 收尾过程：完成项目任务，验收项目成果，总结经验教训，释放资源。
二、项目组织与管理2.1 请简述项目组织的类型及其特点。
答案：项目组织的类型包括：1. 功能型组织：以职能部门为基础，项目团队由各职能部门的人员组成。
适合规模较小、复杂度较低的项目。
2. 项目型组织：项目团队是一个独立的组织单元，成员全职参与项目。
适合规模较大、复杂度较高的项目。
3. 矩阵型组织：项目团队与职能部门并存，成员同时属于项目和职能部门。
适合大型、复杂的项目，可以充分利用组织资源。
特点：1. 功能型组织：有利于发挥专业优势，但项目协调难度较大。
2. 项目型组织：有利于项目聚焦，但资源利用不充分，成本较高。
3. 矩阵型组织：结合了功能型和项目型的优点，但项目管理复杂度较高。
2.2 请阐述项目管理中的风险管理主要包括哪些工作。
答案：风险管理主要包括以下工作：1. 风险识别：通过各种方法识别项目可能面临的风险，如问卷调查、头脑风暴、专家访谈等。
2. 风险评估：评估风险发生的可能性、影响程度和时间，确定优先级。
3. 风险应对：制定应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
it项目管理课后习题答案
it项目管理课后习题答案IT项目管理课后习题答案在IT项目管理课程中，习题是帮助学生巩固所学知识的重要方式。
下面将为大家提供一些常见的IT项目管理习题及其答案，希望对大家的学习有所帮助。
一、项目管理基础知识1. 什么是项目管理？答：项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以达到项目目标的过程。
2. 项目生命周期包括哪些阶段？答：项目生命周期包括启动、规划、执行、监控和收尾阶段。
3. 请解释项目范围管理的概念。
答：项目范围管理是指定义和控制项目工作的内容和范围，确保项目交付符合预期。
4. 请列举项目沟通管理的几个关键要素。
答：项目沟通管理的关键要素包括沟通渠道、沟通内容、沟通方式和沟通频率。
二、项目计划与控制1. 请解释甘特图的作用。
答：甘特图是一种图表工具，用于展示项目的时间计划和进度安排，帮助项目团队了解任务的先后顺序和时间要求。
2. 请解释风险管理的概念。
答：风险管理是指识别、评估、规划和控制项目风险的过程，以最大程度地减少项目风险对项目目标的影响。
3. 什么是关键路径？答：关键路径是指在项目网络图中，连接项目起点和终点的路径，其上的活动不能延迟，否则会影响整个项目的进度。
4. 请解释项目质量管理的概念。
答：项目质量管理是指通过制定质量标准、执行质量控制和质量保证活动，以确保项目交付符合质量要求。
三、团队管理与沟通1. 团队建设的目的是什么？答：团队建设的目的是提高团队成员之间的合作和协作能力，以实现项目目标。
2. 请列举几种团队冲突解决方法。
答：团队冲突解决方法包括合作解决、妥协解决、强制解决和回避解决等。
3. 请解释有效沟通的重要性。
答：有效沟通是项目成功的关键因素之一，可以减少误解和冲突，提高团队的工作效率和项目的成功率。
4. 如何有效管理远程团队？答：管理远程团队需要建立良好的沟通渠道，定期进行沟通和协调，确保团队成员理解项目目标，并提供必要的支持和资源。
四、项目风险管理1. 请解释风险评估的概念。
第一讲 项目管理基础知识
2.2 项目管理的概念、内容及意义
一、项目管理的概念 项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术 应用于项目活动，以满足或超过项目干系人对 项目的需要和期望。（96版） 项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术 应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的 要求。 （2000版）
二、项目管理的主要内容
项目生命期划分为四个阶段：启动阶段、规划 阶段、实施阶段、收尾阶段。 每一个阶段又有启动过程、计划过程、执行过 程、控制过程和结束过程构成。
项目阶段和过程之间的关系
规划阶段 实施阶段
先 行 阶 段
启动过程 计划过程 启动过程 计划过程
控制过程
执行过程 控制过程 结束过程 结束过程 执行过程
后 续 阶 段
九大知识领域核心功能 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 工具和技术
项目综合管理 项目干系 人的要求
项目 成功
人力资源 管理
沟通管理
风险管理
采购管理
项目管理框架
三、项目管理的主要目标
满足项目自身的要求 满足项目干系人不同的要求 满足项目已识别的要求 满足项目尚未识别的要求
四、项目管理的意义
图3－1 职能型组织 总裁 项目协调
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能式组织的优点
有利于充分发挥资源集中的优势。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可同时被不同的项目所使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经 验。 项目人员的离开不影响技术的连续性。 可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途 径。
项目管理基础知识(2)
项目管理基础知识(2)
• 一般说来，项目的“性能”应包括项目 的范围和相应的质量。为此，我们又提 出 了 第 四 个 目 标 —— 范 围 管 理 ， 如 图 3．7，这就使得质量由于所依附的项目 的范围不同而可以与费用、时间相互折 衷，从而成为可调的因素。如内容（范 围）的增减、时间的变化，会引起费用 和质量的改变，反之亦然。不过，这个 模型有个缺陷，那就是质量和费用以及 范围和时间彼此分离，与实际情况还有 些偏离。
项目管理基础知识(2)
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3．2．2计划过程的实际操作
1．需求分析
项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准 确地陈述项目。
需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目 的要求。
项目的需求是多种多样的，通常可以分为两类：必 须满足的基本需求和附加需求。
基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度以及 必须满足的法规要求等。质量、成本、进度三者是互 相制约的, 如图3．5所示。当进度要求不变时，质量要 求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高， 则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都 会导致成本的增加。项目管理的目标就是谋求多、快、 好、省的有机统一，好中求快，好中求省。
（6）光用一张图来表示一个计划是不完整的，相关的 说明是非常必要的；
（7）必须在得到尽可能多的信息后，再制订计划或对 计划进行调整；
（8）项目计划在分发、内容和格式上都必须保持一致 性。
项目计划的制定与修改都是一件很麻烦的事情。尤其是 在项目计划的制定阶段，项目经理、业主、管理人员、 技术人员等都要积极参与，一定要让计划既具有前瞻性 又具有可操作性，切忌草率应付。否则，后面的工作再 出色，项目都很难成功。
项目管理基础知识(2)
项目管理基础知识
二、总体框架-质量管理1
要解决的问题： 1、总体工作成果或阶段成果应达到什么质量标准？ 2、有什么措施对标准加以保证？
Hale Waihona Puke 二、质量管理2项目质量计划： 项目质量目标； 各环节质量标准； 关键质量环节分析； 质量责任安排； 质量保证措施； 质量控制措施。
二、总体框架-人力资源管理1
• 要解决的问题： 参与项目的人员数量和质量要求； 项目成员的组织调度； 各成员或单位的职责是什么？ 如何形成团队？
寻找有能力提供服务或物品的供应商； 对交付物的检查、评审 邀请报价、投标、提交建议书 获取报价、投标、建议书 沟通
三、项目经理的职责
• 实现项目目标——实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、 质量等子目标。 • 从项目管理的角度来看： 目标：确定、理解、分解； 计划：分解、估算、安排、动态调整； 执行：管理团队、沟通、质量管理； 控制：了解、发现问题、分析、纠正。
一、项目管理基础概念3-项目干系人
• 项目干系人：项目涉及到的，或其利益受到项目的实施或结果所影响 的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。
决策者 最终用户 管理部门
项目分包方
项目经理 项目组 项目成员
竞争对手
供应商
。。。。。。
一、项目管理基础概念4-交付物
交付物 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作 结果或输出物。 最终交付物 中间交付物
二、总体框架-风险管理1
要解决的问题： 1、项目目标的达成将面临什么风险？ 2、哪些风险最值得关注？ 3、如何让这些风险对我们的影响最小？ 4、如何控制风险？
二、风险管理2
1、风险计划： 风险识别； 风险分析； 风险应对措施执行，责任安排。 2、风险监控： 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况； 有无已识别的风险马上要发生？ 有无未想到的新风险？ 已计划地风险状况有无发生变化？ 执行风险应对措施； 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施？
项目管理基础知识
项目管理基础知识
1. 项目概念：一个有明确目标、有限时间、有限资源的临时性工作，旨在创造一种独特的产品、服务或成果。
2. 项目管理定义：是实现项目目标的过程。
它包括规划、执行和控制项目活动的所有方面以及结束该项目。
项目管理也涉及管理资源，评估风险、控制成本和时间，并与利益相关者沟通。
3. 项目管理生命周期：项目管理生命周期包括启动、规划、执行、监控和控制以及结束五个过程。
这些过程的实施可以确保项目在预算和计划内成功完成。
4. 项目管理知识领域：PMI（项目管理协会）将项目管理知识分为十个知识领域，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人和整合。
5. 项目计划：是项目管理过程中的一个关键步骤。
它涉及定义项目的范围和目标、确定可用资源、制定时间表和预算，并识别和管理项目风险。
6. 项目执行：是指在项目计划的基础上实施项目活动，并确保项目按时、按质量完成。
7. 项目控制：是指评估项目进展情况，监控项目的时间、成本、范围和质量，
并识别和管理项目风险。
8. 项目结束：是指将项目正式关闭，包括完成最终成果、对项目进行总结评价和撤销项目团队。
9. 项目干系人管理：是项目管理的一个关键方面，涉及确定项目利益相关者、理解他们的需求和期望，并与他们密切合作以确保项目成功。
10. 团队管理：是指领导和管理项目团队的过程，包括招募、培训和激励团队成员，以及管理团队内部的冲突和团队成员之间的合作。
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项目风险管理1 前言一般来说，软件工程师总是非常乐观。
当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。
软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。
当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。
目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。
当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。
风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。
这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。
2 什么是风险所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。
它的两个基本特征是不确定性和损失。
IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。
项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。
在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？这些潜在的问题可能会对软件项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。
风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
3 风险管理项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。
它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。
在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理包括四个相关阶段：风险识别识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。
风险评估对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。
风险处理一般而言，风险处理有三种方法，①风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。
②风险自留，当风险量不大时可以余留风险。
③风险转移。
风险监控包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。
在IT软件项目管理中，应该任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。
4 风险识别风险识别就是企图采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险。
常用方法是建立“风险条目检查表”，利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有些风险。
在“风险条目检查表”中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。
“风险条目检查表”可以以不同的方式组织，通过判定分析或假设分析，给出这些提问确定的回答，就可以帮助管理或计划人员估算风险的影响。
软件项目一般有如下五类风险：4.1 产品规模风险有经验的项目经理都知道：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。
与软件规模相关的常见风险因素有：估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文件的数目）。
产品规模估算的信任度产品规模与以前产品规模平均值的偏差产品的用户数复用的软件有多少产品的需求改变多少4.2 需求风险很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。
当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。
如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造正确的产品。
每一种情况都会导致使人不愉快。
与客户相关的风险因素有：对产品缺少清晰的认识对产品需求缺少认同在做需求中客户参与不够没有优先需求由于不确定的需要导致新的市场不断变化需求缺少有效的需求变化管理过程对需求的变化缺少相关分析4.3 相关性风险许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。
经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且觉察潜在的问题。
与外部环境相关的因素有：客户供应条目或信息内部或外部转包商的关系交互成员或交互团体依赖性经验丰富人员的可得性项目的复用性4.4 管理风险尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。
在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，并且大部分人都不希望在公共场合暴露自己的弱点。
然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。
如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目。
当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：计划和任务定义不够充分实际项目状态项目所有者和决策者分不清不切实际的承诺员工之间的冲突4.5 技术风险软件技术的飞速发展和经历丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。
在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。
主要有下面这些风险因素：缺乏培训对方法、工具和技术理解的不够应用领域的经验不够新的技术和开发方法不能正确工作的方法5 风险估计风险估计，又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。
一种是估计风险发生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。
一般来讲，风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动：（1）建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。
（2）描述风险的后果。
（3）估计风险对项目和产品的影响。
（4）确定风险的精确度，以免产生误解。
另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。
对不同类型的风险采取不同的分析办法。
1．确定型风险估计（a）盈亏平衡分析盈亏平衡分析（Break-Even Analysis）通常又称为量本利分析或损益平衡分析。
它是根据软件项目在正常生产年份的产品产量或销售量、成本费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和分析产量、成本和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律，并确定项目成本和收益相等时的盈亏平衡点的一种分析方法。
在盈亏平衡点上，软件项目既无盈利，也无亏损。
通过盈亏平衡分析可以看出软件项目对市场需求变化的适应能力。
（b）敏感性分析敏感性分析（Sensitivity Analysis）的目的，是考察与软件项目有关的一个或多个主要因素发生变化时对该项目投资价值指标的影响程度。
通过敏感性分析，使我们可以了解和掌握在软件项目经济分析中由于某些参数估算的错误或是使用的数据不太可靠而可能造成的对投资价值指标的影响程度，有助于我们确定在项目投资决策过程中需要重点调查研究和分析测算的因素。
（c）概率分析它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种不确定因素对软件项目投资价值指标影响的一种定量分析。
通过概率分析可以对项目的风险情况做出比较准确的判断。
主要包括解析法和模拟法（蒙特卡罗Monte Carlo技术）两种。
2．不确定型风险估计主要有小中取大原则、大中取小原则、遗憾原则、最大数学期望原则、最大可能原则。
3．随机型风险估计主要有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。
5.1 建立风险清单风险清单是关键的风险预测管理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。
其中整体影响值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的影响类别求平均值（有时也采用加权平均值）。
一旦完成了风险表的内容，就可以根据概率及影响来进行综合考虑，风险影响和出现概率从风险管理的角度来看，它们各自起着不同的作用（见图1）。
一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多的风险管理时间，而具有中到高概率、高影响的风险和具有高概率及低影响的风险，就应该进行风险分析。
5.2 风险评估在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组：[ri , li, xi，yi]其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 则表示风险损失大小，yi 则表示期望风险。
一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素——成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。
也就是说对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。
如果风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。
如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析等来判断该项目是否继续工作。
图2 表示了这种情况。
但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。
因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行：（1）定义项目的水平参照值（2）找出每组[ri , li, xi，yi]与每个水平参照值间的关系（3）估计一组临界点以定义项目的终止区域（4）估计风险组合将如何影响风险水平参照值项目组织管理一、项目组织基本理论项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。
项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。
1、项目组织特征（1）组织目标单一，工作内容庞杂（2）项目组织是一个临时性机构（3）项目组织应精干高效（4）项目经理是项目组织的关键2、项目组织设置原则（1）有效幅度管理原则（2）权责对等原则（3）才职相称原则（4）命令统一原则（5）效果与效率原则（6）适时重组原则3、项目组织机构的类型（1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。