过程确定十五步法的层级结构的分步骤应用说明表
五步教学法详解
五步教学法详解“五步教学法”数学教学模式解读第一部分“五步教学法”模式基本结构说明“五步”：指课堂环节五个基本步骤：1.第一步：明确学习目标；2.第二步：课前预习汇报；（课外独学）3.第三步：合作探究新知；（独学、对学、群学）4.第四步：梯度练习巩固；（独学、群学）5.第五步：自主评价总结。
（评自己、评他人、评小组）第二部分“五步教学法”小组结构把班级学生按知识基础、学习能力、性格特点的不同分成若干“组间同质，组内异质”的小组，每个小组四人为宜，分别是学习能力强的学生一名，中等能力的学生两名，学习有困难学生一名。
能力最强的学生为学习小组的组长，也是小组一号，其他同学依次为二三四号。
在“独学”过程中遇到问题时，先由“对学伙伴”帮助解决，“对学伙伴”完成不了的，在“群学”过程中，大家讨论解决问题。
在小组汇报时，可以采用开火车的形式，小组全体同学都要参与。
根据问题的难度决定火车头是几号同学。
如果汇报的问题较少，则由组内不同做法的同学来汇报，如果是较难的问题则由会的同学来汇报。
教师可以根据具体情况灵活调控。
第三部分“五步教学法”学习方式一：独学。
“独学”从字面上看就知道意思是独立学习，针对学生个体学习而言，这是教学必不可少的部分，这是培养学生学习能力的必经之路。
因此，“独学”要贯穿整个教学过程，不能为了突显小组合作而省去独立学习过程。
在独学的过程中，教师要保证学生有独立思考的时间、进行质疑的过程。
独学之后才能进行小组合作学习。
在“独学”的过程中，由于学生个体的差异，每个学生独学的时间有快有慢，教师还要结合时间预设和实际进展情况，对进展较慢的学困生予以一定的指导，尽可能使其不掉队。
二：对学。
“对学”指两名学生的合作学习或学习帮扶，共有三种形式：第一种就是常见的同桌合作学习，在学习过程中，遇到比较浅显易懂，但又是每个学生都要说一说的问题时，一般采用同桌对学。
第二种是小组合作学习中先完成学习任务的两人“对学”，后完成任务的两人也组成“对学伙伴”学习交流。
五步工作法ppt实用资料
※尽可能多的想 出对策方案
※对优劣因素判 断达成一致考虑 最优方案
※制定明确具体 的实行计划
※将关联的职责 及分工明确
※方案推进可能 存在的难点 ※存在的问题 ※潜在的风险
内容
怎样合意
※通过合意，在使提案能从不同角 度、不同领域完善优化的基础上， 统一目标、统一想法
人 目
录
※对决策点进行详细说明
现状
领导确认
看决裁，它告诉你原则及基准
二、废弃物处理场方案决裁
※提案人需要对提案的想法及思路进行详细说明
方案计划
每一个人都有理性思考及表达目自标己见解目的标机会，并在理性思考的基础上创新、解决问题发挥自身价值
概
述
干 ※想法、步调一致的做事
结果固然重要，我们更应该注重过程
舒适的环境
基础
问题 问题
问题 问题
现状
以五步 工作法 来解决 问题
高效的强调团队 意识的和谐环境
概述
概念提出 提出
什么是“决裁”？ “决裁” 是 决定、裁
决
准备进行一项工作之前， 需明确表达方案，得到 相关部门、领导的认可 后进行下一步的实施！
五步工作法
提案 合意 决裁
提案人把事情背景，目标，方案，计划 及课题落实纸面、形成提案。
合意
团队思考力的体现
个人理性思考的体 现
每一个人立足于 本岗不断贡献； 团队共享经验与 智慧
现实
意义
以终为始
提案阶段
合意阶段 决裁阶段
实施阶段 总结阶段
提 目标
思考内容准确地传达，实现信息共享的核心工具就是A3资料
目标
案 这问题我该怎样处理呢？
过程方法定义及分解图示
一、过程的定义
所谓过程，也就是“将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动”。
二、过程方法的定义
组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用，称之为“过程方法”。
三、过程方法的目的是：
1、获得持续改进的动态循环，并使组织的总体业绩得到显著的提高。
2、通过识别组织内的关键过程、重点过程，随后加以实施和管理并不断进行持续改进来达到顾客满意。
四、组织应用“过程方法”原则将会获得如下益处：
1、可以促进管理体系的过程实现动态徝环改进，从而不断提高效益。
2、通过识别组织内的关键过程、重点过程，以及关键过程、重点过程的后续开发和持续改进，促进以顾客为关注焦点的形成和提高顾客的满意程度。
3、有利于了解组织的所有过程和这些过程的相互间的关系，更加有效地分配和利用组织的现有资源。
4、组织可以将复杂的过程不断地简化，通过过程方法提出过程的输入要求，对过程的输出结果进行检查，提供必要的资源，把过程的各项活动展开，充分发挥过程所涉及的所有部门与人员的作用，进而简化总个过程。
根据以过程为基础的质量管理模式，组织的管理体系过程主要由管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进等四个大的过程形成的。
过程的策划、控制与改进都是在四大过程的基础上的策划、控制与改进。
任何其它的过程活动都是四大过程活动的子活动与孙活动（也叫子过程与孙过程）。
子活动与孙活动既存在于职能之中，又可能跨越职能。
问题导入式“五步研究法”的架构与实践
问题导入式“五步研究法”的架构与实践第一篇：问题导入式“五步研究法”的架构与实践因为研究目标、行进路径、知识背景和科研能力的不同，大学教授、科研人员做的课题研究与中小学教师做的课题研究应该有所不同，然而，基层学校的一线教师却深受高等院校和科研院所的影响，走入了经典却又繁琐的教育科研之路，耗费严重，收获甚微。
中小学教师究竟需要什么样的教育科研，这个问题到了非认真思考不可的时候了。
——题记问题导入式“五步研究法”的架构与实践【摘要】长期以来，中小学教师的教育科研特别是课题研究深受高等院校、科研院所的影响，走入经典却又繁琐的道路。
本文作者在长期的实践中，探索了一套简约而适用的‚问题导入式‘五步研究法’‛，把繁琐的科研方法简化为‚找到问题——分析原因——制定对策——付诸实践——经验总结‛，符合教师需要，深受教师欢迎。
【关键词】问题导入、五步研究法、建构、实践。
【作者】刘永和，南京市教育科学研究所所长，南京市学科教学带头人，南京市教育学会副会长兼秘书长，南京市教育科学学术委员会副主任兼秘书长，南京市社科院兼职研究员。
南京市教育科学研究所从2004年开始提出“个人课题”的概念以及研究方式，2005年对“个人课题”进行深入研究和充分论证，2006年正式启动“个人课题”的申报与研究，2007年第二期南京市教育科学规划“个人课题”申报4200项，申报数占全市教师的10%。
事实证明，“个人课题”受到基层学校一线教师的欢迎，特别是受到广大青年教师的热捧。
于是，“个人课题”的研究问题也就越来越突出，非解决不可。
在两年的“个人课题”研究的实践中，院所的研究模式和学校的研究模式的并行与碰撞，专家的研究方法和教师的研究方法的对峙与比较，理想的指导计划和实际的指导情况的相合与矛盾，让笔者陷入深深的思考。
于是，笔者进行了充分的调查和研究，作了详细的比较和鉴别，为“个人课题”这样的小型的甚至是微型的课题量身订做了一种研究方法，称之为“问题导入式‘五步研究法’”，并用两年的时间，边实践，边思考，边改进，已经逐渐成熟。
5级流程体系
5级流程体系五级流程体系是一种较为常见的管理模式，它通常包含以下五个层次：目标规划层、流程设计层、流程执行层、流程监控层和流程改进层。
整个流程体系由目标制定、流程设计、流程执行、流程监控和流程改进五个环节组成，从而形成一个完整的闭环，不断循环迭代、优化流程效率。
一、目标规划层目标规划层是流程体系的第一层，它是整个流程体系的起点，也是最为关键的一环。
在这一层，我们需要制定明确的目标和方向，以便后续的流程设计和执行工作有所依据。
目标规划的主要作用是对企业或机构未来的发展目标和前景进行规划，旨在明确组织的整体战略方向、定位和发展目标。
在目标规划层需要注意的是，明确的目标和方向必须与企业或机构的实际情况相符，合理可行，以避免出现“唬人”的目标规划，一定要做到实事求是。
二、流程设计层流程设计层是流程体系的第二层，它是建立在目标规划层之上的。
在这一层，我们需要针对目标规划的结果进行流程的设计，设计出符合企业或机构运营流程的各个环节，这些环节相互依存、相互影响，最终构成了完整的运营流程。
流程设计需要结合具体的业务流程，明确流程的起点和终点，确定各个环节的具体职责和任务，并制定相应的流程标准和流程图。
在设计流程时，需要充分考虑各类现实情况，将流程设计能够真正落地写在开头供大家记住。
三、流程执行层流程执行层是流程体系的第三层，它是整个流程体系的核心层。
在这一层，我们需要按照设计好的流程标准、流程图和流程规范，对各个环节进行具体的实施和操作。
具体执行过程中，需要注意对各个环节的时间、成本、质量等指标进行量化管理，确保实施过程中的效率和效果。
此外，需要加强对执行人员的培训和管理，提高其执行能力和绩效，确保流程执行的质量和效率。
四、流程监控层流程监控层是流程体系的第四层，它主要用于监控流程执行情况，提高流程效率。
在这一层，我们需要使用流程监控工具和技术，对流程执行情况进行实时监控和跟踪，及时发现问题并进行处理。
同时，还需要通过数据分析和信息反馈，对流程效率和效果进行评估和优化，进一步提高流程效率和质量。
企业流程架构五步法
企业流程架构五步法英文回答：The five-step approach to enterprise processarchitecture is a systematic method used to design, analyze, and optimize business processes within an organization. It involves a series of steps that help identifyinefficiencies, streamline operations, and improve overall performance. Here are the five steps:1. Identify and define the business processes: In this step, I would start by identifying the key business processes within the organization. This could include processes such as order fulfillment, customer service, or inventory management. Once identified, I would define each process in detail, including its inputs, outputs, and key activities.For example, let's say I'm working for a retail company. One of the key business processes could be the orderfulfillment process. I would define this process as the series of activities involved in receiving, processing, and delivering customer orders.2. Analyze the current state: In this step, I would analyze the current state of each business process to identify any bottlenecks, redundancies, or inefficiencies. This could involve mapping out the process flow, conducting interviews with employees, or analyzing data.Continuing with the example of the order fulfillment process, I might find that there are delays in processing orders due to manual data entry. This could be a bottleneck that needs to be addressed.3. Design the future state: Based on the analysis conducted in the previous step, I would design the future state of each business process. This involves identifying areas for improvement and implementing changes to streamline operations and improve efficiency.In the case of the order fulfillment process, I mightpropose automating the data entry process to eliminate delays and reduce errors. This could involve implementing an order management system that integrates with other systems.4. Implement the changes: Once the future state is designed, it's time to implement the changes. This could involve training employees on new processes, updating systems, or reorganizing teams.For example, in the case of the order fulfillment process, I would train employees on how to use the new order management system and ensure that all systems are updated to integrate with the new system.5. Monitor and optimize: The final step is to monitor the implemented changes and continuously optimize the business processes. This involves measuring key performance indicators (KPIs), collecting feedback from employees and customers, and making further improvements as needed.In the case of the order fulfillment process, I wouldtrack metrics such as order processing time, order accuracy, and customer satisfaction. If any issues arise, I would make further optimizations to address them.中文回答：企业流程架构的五步法是一种系统的方法，用于设计、分析和优化组织内的业务流程。
十大步骤ppt课件
1
选题时圈员们应先讨论，并列出工作现场
发现主题 的问题点。刚开始时圈员们通常没有问题 意识，不容易找出现场的问题点，此时可
依下文介绍的选题方向来激发问题的出现
。
5
问题就是当现状与标准或期望发生了差距
(一)偏离常态
常态
(二)偏离目标
目标值
差距 如血液标本 分析前合格率
差距如 执行锐器物品 操作正确率
6
6
发现问题的方法
(1)按照医院目标管理的方向 (2)上级重视、反复提醒的方面 (3)降低成本或提高效率和品质 (4)患者经常抱怨的问题 (5)从工作结果的分析讨论中发现 (6)从员工的期盼中发现
7
发现问题的方法点
法 1.有困难的事
2.有困扰的事 3.不顺利的事 4.不理解的事 5.领导提醒的事 6.被抱怨，挨骂的事 7.被其它单位批评的事 8.比其它单位差的事 9.有差异的事
降低患者呼叫铃使用率 5.00
评价说明
分数/人数 1 3 5
重要性 次重要 重要 极重要
2
2.14 4.29 11.43 3
迫切性 次迫切 迫切 极迫切
圈能力 0-50% 51-75% 76-100%
上级政策 次相关 相关 极相关34
主题选定的四大步骤（2/2）
3
主题选定后须对“衡量指标”进行具体的
分秒必争
圈能力
需多数单位 配合
需一个单位 配合
能自行解决
上级政策 没听说过
偶尔告知
常常提醒
32
主题选定
主题评价
1、降低高危导管的 感染率
2减少肠内营养造成 腹泻的例数
3、降低EICU声音分 贝
4、降低高危导管可 留置时间内的意外拔 管率
基于SIPOC扩展的十五步分析、确定过程的理解与应用(完整版)
ISO9001：2015标准4.4中，基于SIPOC/SIAOR扩展的十五步分析、确定过程方法的理解与应用逯伟防1 为什么要进行过程的分析确定？1.1 这是质量管理体系标准的要求，必须符合要求ISO9001:2015标准4.4.1要求“组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用”。
“组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用”。
没有过程，就无所谓体系，必须对过程进行确定。
否则，失去了基础，不能有效地运行过程及其构筑的体系，不符合标准要求。
1.2 这也是系统本身的要求，是过程方法的要求，是有效性的要求标准引言部分的0.1总则“本标准采用过程方法，该方法结合了PDCA（策划、实施、检查、处置）循环与基于风险的思维。
过程方法使组织能够策划其过程及其相互作用”；引言0.2质量管理原则包括“过程方法”；引言0.3.1总则“本标准倡导在建立、实施质量管理以及提高其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。
采用过程方法所需满足的具体要求见4.4”。
过程方法是有效实施管理体系的基本路径，过程方法的基石是过程及其相互作用。
如果不把实现管理体系目标需要几个过程搞清楚，不把每个过程的基本要素搞清楚，不把他们的相互关系搞清楚，有效性管理就无从谈起。
1.3 这同样是要建立管理体系适宜性的要求管理体系不是空穴来风，不是拿来主义有个文件体系就行。
管理体系需要在确定的范围上建立，管理体系需要在组织自身环境下建立。
只有在自身环境与相关方的关系中找到“自知之明”的自我之后才可能建立适宜性的管理体系。
通过过程的识别确定，把真实的内、外部环境中的资源、方法、职责权限等真正用于实现目标。
选择“对”的管理体系，选择适宜自己的，才能实现管理的有效性与高效率。
1.4 这更是解决两张皮问题，实现业务有效融合，应对变化的要求“过程模式PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定改进机会并采取行动”。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
组织设计五步法
巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关 键职能的集中管理
关键职责
品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。
岗位设置：任职资格标准RBC-KEEP模型
Role
Task| Behavior
Experience
Education
Knowledge
角色定位
职责任务/行为
能力
知识/技能
关键经历
学历
个性特质
区域销售目标的分解、规划与促成者；商务政策的解读、宣贯与推动实施者；区域营销活动的策划 与推动执行者；经销商经营的管理与辅 助者。
研发
采购
物 流
生 生产 产一 二部 部
销售
售 后
财务
中心
人力行
政中心
IT
部门设置：组织架构图
按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置
xx公司
产品中心
供应链中心
生产中心
设计
研发
采购
物 流
生 产 一 部
生 产 二 部
营销中心
销售
售 后
财务
中心
人力行
政中心
IT
部门职责（示例）
灵魂使命；愿景；价值观
架构的重要性
战略
架构（流程）
人才
文化
机制
由战略到架构
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
序号
确定项目
解决的问题
描述方式
01
过程（活动及其起点与终点）（过程在系统中的功能或作用）
确定该过程在体系中的功能，找到相应位置，“不忘初心”，引导过程的确定，系统地看待解决问题。
过程是什么，在实现预期结果中起到什么样的作用；过程的边界（活动的起点与终点的确定）
可用流程图形式或箭头顺序标出所需的活动内容（与步骤07的每项交付成果对应）
07
输出（O）
过程完成后，向过程接受方的交付成果是什么，要关注（内部）顾客的要求
描述过程结束时，过程负责人交出的东西，也是顾客要
求的东西，可分别以物质、能量、信息分类对应的材料、能源、标准要求等表示（从步骤08逐项写出，防止疏漏）
直接描述过程输入要素的上道工序或过程（从步骤05输入的项目考虑逐个找到输入源）
05
输入（I）
明确过程实现预期结果策划的需要输入的一切东西
分别以物质、能量、信息分类对应的材料、能源、标准
要求等表示（从步骤06的每项活动对应找到输入）
06
活动（组）（P/A）
找到从输入到预期结果输出的所有活动措施，以实现增值
02
相关过程（接口）
为了完成这一过程，需要与其他过程发生相互作用，通过关联作用，找到在系统中的参照物
直接描述相关过程（上一过程、下一过程）的名称
03
过程责任人
找到过程负责人，分派、沟通、理解所在的岗位、职责与权限，适宜沟通，有效高效
直接描述部门岗位及负责人姓名
04
输入源（S，前序过程）
找到过程输入的来源地，强化过程关联，加强沟通与监测，减少管理漏洞
12
风险和机遇及其应对措施
找到那些不能使过程实现预期结果，或产生偏差的不确定影响的因素，对主要的影响风险和机遇如何应对，方案是什么，以有效预防
可分别描述风险及其应对、机遇及其应对
13
改进
通过实时或定期的再评价确认，进行过程确认的信息评审与更新，以改进过程的有效性与效率
确定评审的时机并实施，对期间过程的实施绩效评估、发现问题采取措施及经验的总结，优化过程，实现改进。
等进行考虑，通过KGI、PI、过程参数等定量、定性进行
描述
10
支持条件（资源等）
完成这个过程，需要哪
些资源支持
可结合步骤04-09，对需要的资源条件如硬件设备设施、软件、人、技术、能力、意识、知识等进行描述，以
与效率结合
11
文件化信息
为保证过程按策划的要求实施的文件，为证实已按策划要求实施的记录
可直接引用正在执行的管理制度、作业文件及记录等。特别情况下，可引用外来文件
Байду номын сангаас08
输出接受方（C/R，后续过程）
过程的顾客是谁？真正以顾客为关注焦点
可直接描述输出成果的接受单位或过程
09
监测控制点（M）
为了确保得到过程的预期结果，以实现对过程的有效把控，防止失控，尽量减少不良影响，可能在过程的绩效或SIPOC哪个环节进行控制和检查，以什么形式实施进行确定
可分别对过程的绩效目标、SIPOC五个因素、步骤06
14
整合其他管理体系
以过程确认为平台，整合其他管理体系，并进行过程要素影响的对应分析，以融合业务。
按其他的管理体系要求，进行分析，提供管理信息及其关联。
15
正式批准
过程的分析确定是策划建立质量管理体系的核心过程，是正式的管理活动，整体计划需要按照授权批准后实施。
对于过程分析确定的实施人（由过程的直接负责人实施，与步骤03对应）签名确认；审核人按照充分、适宜、有效的原则进行审核把关签名确认（审核人可以是同岗位的其他负责人或其上级主管领导确认，以减少人为疏漏）；管理体系的主管领导高层进行总体系统性审核批准签字实施（批准人可以是最高管理者或其指定代表）。