6 Sigma 项目案例
六西格玛黑带项目案例
六西格玛黑带项目案例项目背景在当今激烈的市场竞争中，企业为了提高效率、优化流程、降低成本、提高客户满意度等方面的需求，越来越多地开始关注质量管理和业务流程改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种业务流程改进管理方法，被广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍一个六西格玛黑带项目的案例，展示其应用过程和取得的成效。
项目目标该项目旨在提高一个制造企业的生产线效率和质量水平。
项目团队的目标是将生产线的缺陷率从目前的2%降低到0.5%，同时提高产品的生产速度。
DMC方法该项目采用了六西格玛方法中的DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）改进周期。
下面将详细介绍每个阶段的工作内容和取得的成绩。
Define（定义）在这个阶段，项目团队明确了项目的目标和范围，同时确定了关键问题和要解决的业务痛点。
通过与业务部门和生产线工人的讨论，团队明确了以下几个要素：•项目目标：将生产线缺陷率降低到0.5%；•项目范围：仅限于某个特定的生产线；•项目关键问题：什么原因导致了缺陷率高、生产速度低的问题。
Measure（测量）在这个阶段，项目团队收集了与生产线相关的数据，并进行了详细的测量和分析。
通过使用六西格玛的统计工具和方法，团队发现了一些关键的缺陷点和生产过程中的瓶颈。
团队还制定了一套标准的测量指标，以便在后续的改进过程中进行跟踪和评估。
Analyze（分析）在这个阶段，项目团队对收集到的数据进行了详细的分析，并找出了导致生产线缺陷率高和生产速度低的根本原因。
通过使用问题解决方法，如因果关系图、5W1H等，团队确定了以下几个可能的原因：•人员培训不足；•设备维护不及时；•生产线布局不合理。
Improve（改进）在这个阶段，项目团队提出了一系列的改进方案，并进行了实施和验证。
团队采取了以下措施进行改进：•加强员工培训和技能提升计划；•定期维护设备，确保设备的正常运行；•对生产线进行重新布局，以提高生产效率。
六西格玛管理项目案例
研究日期: 报表人: 产品名称: 其他:
2009年4月28日 杨泰泉 轮胎
检验员与标准
100
90
95.0% 置信区间 百分比
样品 1
2 3 4 5 6 7
测试者 王君山
王君山 王君山 王君山 王君山 王君山 王君山
判定 NG
OK OK OK OK OK NG
标准 NG
NG OK OK OK NG NG
分析：2006年开始,尖山铁矿购入130运矿大车，130运矿大车呈逐年上升的趋势，逐步 取代7548D和7555B。
10
D5 Y的缺陷定义
DMA I C
一、定义、公式 缺陷的定义：
1、磨损—运矿大车在载重行驶过程中胎面与地面摩擦引起的胎面磨平、裂纹、 剥落、掉块、分离、轻微溶胀等现象。
2、刺破——运矿大车在载重行驶过程中由于路面锋利浮石和岩角来回切割引起 的胎侧、胎肩异常划伤或轮胎爆炸现象。
降低130运矿大车的轮胎消耗
实施单位：尖山铁矿 倡 导 者：武豪杰 项目组长：孙俊如 实施时间：2009年4月至11月
项目团队
DMA I C
总倡导者：武豪杰 项目组长：孙俊如
项目发起人：杨忠林
工艺
点检
生产
设备
姓名 郑永泉 姜振望 杨泰泉 刘永政 候效伟 闫四虎
部门 设备能源科 调度室 采矿点检站 运输作业区 筑排作业区 采矿作业区
NG
60
60
2
宋建平
OK
NG
2
宋建平
OK
NG
3
宋建平
OK
OK
3
宋建平
OK
OK
50
50
4
宋建平
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
6西格玛平安案例
6西格玛平安案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期太长，该公司老是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，致使售后效劳和维修本钱太高。
售后效劳和维修本钱包括：（1）顾客埋怨、投诉和保修本钱；（2）客户维修本钱；（3）延迟发货和停产损失。
该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。
该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的。
核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。
公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人，该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任。
在"6-Sigma"负责人之下，是"6-Sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训。
在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。
项目背景。
这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些问题。
公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。
为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。
项目目标。
项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效率来改善公司的整体业绩。
为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。
数据收集与分析。
团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中的各种参数。
通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。
改进措施。
基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。
他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。
此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。
在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。
他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。
成果与效益。
经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。
产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。
通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。
结论。
这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。
通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。
精益六西格玛项目案例
精益六西格玛项目案例1.项目背景跨国制造企业拥有庞大的供应链网络，但由于供应链管理存在一些问题，导致了成本上升、交货期延迟、库存堆积等影响企业业绩和客户满意度的情况。
为了改善这些问题，该企业决定引入精益六西格玛项目进行供应链管理的优化。
2.项目目标该项目的主要目标是减少库存、降低运营成本、提高交货迅速性和客户满意度，并最终达到优化供应链管理的目的。
3.项目执行首先，为了了解供应链管理的现状和问题，项目团队进行了详细的调研和数据分析。
调研发现，该企业的供应链管理存在以下问题：-供应商的交货期不稳定且经常延迟-供应商之间的协作不够紧密，导致库存堆积-物料订购量过大，导致过高的库存成本-生产计划缺乏准确性和可靠性，难以满足客户需求然后，团队通过收集和分析大量的数据，找出了供应链管理中的关键问题，并使用六西格玛方法进行问题解决。
4.项目成果经过一段时间的实施和改善，该企业取得了显著的成果：-通过与供应商进行良好的沟通和协作，交货期稳定性得到显著提高，延迟交货的情况大幅减少。
-通过改进订货流程和优化库存管理，库存量减少了50%，减少了库存成本。
-通过改进生产计划的准确性和可靠性，能够更好地满足客户需求，提高了客户满意度。
-通过对关键流程的改进和优化，供应链管理效率得到提高，运营成本降低。
总之，通过精益六西格玛项目的实施和改进，该企业在供应链管理上取得了显著的成果，提高了运营效率，降低了成本，增强了竞争优势。
5.项目经验这个案例表明，在面对供应链管理问题时，精益六西格玛可以提供一种有效的方法和工具，帮助企业实现供应链的优化和改善。
以下是该项目的一些经验教训：-项目团队应该充分了解和分析供应链中的问题，并通过数据分析找出关键问题所在。
-高效的沟通和协作是改善供应链管理的关键因素，应加强与供应商之间的合作。
-建立准确和可靠的数据跟踪体系，以便随时监控和调整供应链管理的改进措施。
-运用六西格玛的工具和方法，如流程映射、根本原因分析、改进方案评估等，来指导实施和改进。
6Sigma案例
图二：测帽盖内阻
图四：负极耳虚焊
图五：负极耳弯折未焊接
图六：负极耳弯折，半个焊点
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
测量正极耳与钢壳内阻值 检查正极耳状态 OK
解剖顶 盖
测量帽盖内阻值
NG
判定高内阻原因:帽盖内阻NG
高内阻电池原因分析解剖流程图
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖寻找Y的CTQ
图三：测卷芯内阻
图一：用管钳解剖
Six sigma
量具 R&R 方差分量 来源 方差分量 贡献率 合计量具 R&R 0.02055 0.33 重复性 0.02055 0.33 再现性 0.00000 0.00 测量人员 0.00000 0.00 部件间 6.26445 99.67 合计变异 6.28500 100.00
O C V 1 内阻测试柜 M S A 分析
Member
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Corporate 6-PANEL Template version 3.3.ppt
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Originated: March 12, 2002, Updated: April 29, 2009
6-PANEL © 2002-2005, Ford Motor Company
C490轮扳手生产工艺流程：
缺陷的定义： 内手柄拔出力不满足要求的15N-35N （X1:钢板厚度，X2:成型精度，X3:销钉尺寸，X4:电泳漆厚度） 质量损失成本: 返修所有手柄所耗费的工时及材料损耗费用 （91*0.25+11）*14=472.5元 问题陈述:在C490 VP/HB1样件生产阶段，轮扳手开合力规范要求为15N-35N，实际开合力的变差为0.58,该零件 的C/1000为211.95，与目标C/1000=0 存在211.95的差异，由此带来的质量损失成本为472.5元 项目范围: 内手柄和外手柄旋铆工序，外手柄开口间距变差 项目目标: 完成改善后，TT阶段进入节拍生产的轮扳手拔出力满足规范，达到量产PPK≥1.33的要求，轮扳手开合 力超差C/1000为0
0.2
Parts
__
MR=0.1090
0.0
Data by Operators
LCL=0
1
4
7 10 13 16 19 22 25 28
33.2
33.4
33.6
33.8
359.4
Last 30 Observations
Capability Plot
Sample Range
0.02
0.00 1
Xbar Chart by Operators
Step2：销钉长度分析
销钉长度要求：33.5±0.2mm，对前几个批次收集的销钉长度数据进行过程能力分析：
G a g销e 钉R长& R度( A N3O3V.5A±) 0f.o2rmmD a t a
✓ 测量工具： 游标卡尺 Gag✓e naGmea:ge R游&标R卡尺SV%=7.99% Dat✓e ofNsDtuCdy:= 120413/11/22
DMA
I CR 分析 y=f(x)
钢板厚度要求：2.5±0.14mm，对前几个批次收集的钢板厚度数据进行过程能力分析：
钢板厚度 2.5±0.14mm ✓ 测量工具： 千分尺 ✓ Gage R&R SV%=7.52% G a✓g eNDRC& R= (1A8N O V A ) f o r D a t a
2
3
UCL=0.005406
_ R=0.0021
Sample Range
0.000
LCL=0
Xbar Chart by Operators
1
2
3
n
Corporate 6-PANEL Template version 3.3.ppt
Values
0.00 1
2 . 5 0 02.55 2 . 4 7 52.50 2 . 4 5 02.45
STANDARD REPORTING METHOD FOR PROBLEM SOLVING
6-PANEL
提高C490轮扳手内手柄拔出力的过程能力
项目编号
绿带/绿带候选人: 叶青 项目负责人: 李婕 过程拥有者: 汪宝健 辅导黑带: 奉磊 项目信息分析: 余波 项目完成日期: NA
6 Panel Team Leader Corporate 6-PANEL Template version 3.3.ppt
45
0.4
30
单值控制图
UCL=40.77 _ X =24.70
能力直方图
LSL
_
USL
规格
R=0.3333 LSL 15
USL 35
15
01 .0 4
7
10
13
16
19
22 25
28
LCL=8.64
15
20
25 L30CL=035
1 20
移动极差控制图
X b a r C h a r t b y O p e r a UCL=19.74 t o r s
法
环
测
Corporate 6-PANEL Template version 3.3.ppt
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Originated: March 12, 2002, Updated: April 29, 2009
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因果矩阵图:
1
7 13 19 D a25t a 3b1y P3a7 r t s43 49 55 Last 30 Observations
LCL=0
2
3
4
5
6
7
8
35
40
4P5a r t s 50
55
Observation
Data by Operators
9 10 60
2.4
2.5
2.6
Capability Plot
正态 概率图 AD:0.707，P: 0.058
移动极差
10
1
2
__
3
MR=6.04
0 28
LCL=0
1
4
7
10
13
16
19
22 25
28
10
20
30
40
Sample Mean
值
32
24
24
16 5
20
最后 30 个观测值
10
15
20
25
30
观测值
组内
标准差 5.35583
Cp
0.62
Cpk
0.6
能力图
Gage name:
千分尺
Date of study: 2013/12/22
Individual Value
板材厚度过程能力
I Chart
Capability Histogram
2.6
LSL
USL
UCL=2.5770
Specifications
LSL 2.36
2.5
_ X=2.4896
USL 2.64
项目分类:
新项目投产问题
DMA
I CR 定义顾客声音
功能小组：底盘
顾客：C490样件签收团队 零件/流程的名称和编号 轮扳手
趋势图和问题的分解： 各装车节点轮扳手开合力超差C/1000趋势(VP、HB1)
业务联系:
当前轮扳手内手柄开合困难，影响新项目顺 利投产
VOC顾客抱怨: C490样件签收团队（D&R/STA）反映C490 轮扳手样件内手柄松动和开合困难的缺陷，开合力过 小会导致装车异响，开合力过大，会导致售后顾客抱怨，影响TGW CTQ 能满足顾客要求的关键技术指标： 内手柄拉出力需要满足规范要求15N-35N
28
% Study Var
% Tolerance
24
Percent
0 Gage R&R
Repeat
Reprod Part-to-Part
R Chart by Operators
当前基本1 的过程能2 力数据：P3 PK=0.58
0.8
UCL=0.8581
轮扳手拔出力基本过程能力
单独值
Sample Range
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Originated: March 12, 2002 Updated: April 29, 2009
6-PANEL © 2002-2005, Ford Motor Company
业务部门：TDC/STA 车型/产品/流程：C490
Operators * Parts Interaction
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OperatOorrsiginated: March 12, 2002, Updated: April 29, 2009
6-PANEL © 2002-2005, Ford Motor Company
DMA
I CR 分析 y=f(x)
2.4 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Moving Range Chart
0.10
Reported by: 叶青
Tolerance: 0.001
Misc:
0.05
LCL=2.4023 UCL=0.1073
2.385 2.4302.475 2.520 2.565 2.610
Normal Prob Plot AD: 0.303, P: 0.565
__ MR=0.0328
Moving Range
Components of Variation 100
50
% Contribution % Study Var % Tolerance
Percent
0 Gage R&R
Repeat
Reprod Part-to-Part
1 0.004 0.002
R Chart by Operators
组内 __
整体 标准差 5.60471
整体
XUL
=CC
2LL
3==PP.22ppk433
2..
470
60.559 80.358
Cpm
*
规格
Average
20 1
28 24 20
28 24 20
1
临时措施 (如果没有请说明): 100%全检开合力
过程拥有者 汪宝健