六西格玛项目评审标准(简表)解读
六西格玛项目评审标准(简表)
（注：项目申报需提交此表；项目评分细目表供参考）
优秀六西格玛项目推荐表（汇总）省、市、行业推荐单位
推荐单位联系方式：
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优秀六西格玛项目报告单
注：企业名称、项目名称是制作《全国优秀六西格玛项目成果汇编》的依据，填写内容须准确无误，简明扼要。
项目报告参考格式
一、基本信息
1．企业名称：
2．项目名称
3．项目负责人（组长）
4．项目组员
5．企业六西格玛项目倡导人以及联系方式6．项目起止时间
二、项目报告主体
1．项目选题和界定
选题的意义
改进的机会
项目的目标（基于SMART原则）
项目的范围（SIPOC）
项目计划
团队成员和工作安排
项目授权书（如果有的话）
2．测量
测量对象、指标的选择，测量方法等
测量指标与CTQ/CTP的关系
测量系统分析
3．分析
要给出具体的数据、分析方法、分析结果4．改进
改进方案
效果
改进方案的实施计划
5．控制
控制方法
保证措施
控制的效果
三、项目总结
1．项目收益（直接收益、间接收益、潜在影响等）
需给出计算财务收益的方法和公式
2．存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划）
3．个人组织六西格玛管理工作的体会
注：此报告格式为参考使用，申请单位也可自行设定项目报告格式，但需按要求撰写。
太钢六西格玛黑带项目效果报告单解读
项目倡导者
项目主绿带
项目协助绿带
项目核心
成员
项目涉及工序
项目类别
项目完成情况
项目过程简介：
Байду номын сангаас项目效果认定意见：
效果认定单位（盖章）领导（签字）
六西格玛办公室审核意见：
六西格玛办公室（盖章）区域责任人（签字）
附表三
太钢六西格玛项目结题评审评分标准
满分：100分
内容
具体要求
分值
评分标准
50%
70%
团队成员职责分工明确，每个成员都能有效发挥作用
黑带主绿带表现
分
有充分调动团队成员积极性的组织协调能力
3
与团队其他成员沟通不足，不能组织协调其他成员发挥作用
与团队成员有较好的沟通，基本能够调动成员的工作积极性
以黑带/主绿带为中心，团队内部形成良好的工作氛围，工作效率高
项目推进中熟练掌握和运用六西格玛技术
数据来源真实可信，改进过程完全体现用数据说话，并运用信息化手段收集分析数据
完成DM、A、I、C4个阶段目标
5
只完成1个阶段目标
完成2—3个阶段目标
完成4个阶段目标
工具应用
分
对六西格玛/精益工具理解正确、运用恰当，通过运用工具解决了实际问题
8
没有正确理解工具的作用，工具应用不恰当，或存在“倒装”的情况
5
黑带/主绿带参与阶段评审、辅导和培训时间不足50%
黑带/主绿带参与阶段评审、辅导和培训时间在50—75%
黑带/主绿带参与阶段评审、辅导和培训时间在75%以上
数据真实可信，运用了信息化手段收集、分析数据
5
数据量严重不足或数据来源的真实性无法确认，未运用信息化手段
六西格玛 项目总结和成果评审
六西格玛项目总结和成果评审
六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来改善业务流程。
项目总结和成果评审是六西格玛项目中非常重要的一部分，它有助于评估项目的成果并提出改进建议。
以下是关于六西格玛项目总结和成果评审的一些方面：
1. 项目总结，在项目结束时，团队应该进行全面的项目总结，包括项目目标、所采取的措施、遇到的挑战以及取得的成果。
项目总结应该包括对项目执行过程中所采取的各种六西格玛工具和技术的评估，以及这些工具和技术对项目成功的贡献。
2. 成果评审，成果评审是对项目成果的定性和定量评估。
通过收集数据、进行统计分析和与项目目标进行比较，团队可以评估项目对业务流程改进的影响。
这包括成本节约、质量改善、效率提高等方面的具体成果。
3. 成果展示，在成果评审中，团队应该准备清晰、直观的展示材料，以便向管理层和其他利益相关者展示项目的成果。
这些展示材料可以包括图表、数据分析结果、案例研究等，以便更好地传达项目的影响和价值。
4. 改进建议，成果评审还应该包括对项目过程的改进建议。
通
过总结项目执行过程中的经验教训，团队可以提出针对类似项目的
改进建议，以便未来的项目能够更加顺利地实施并取得更好的成果。
5. 持续改进，最后，成果评审也应该强调六西格玛项目是一个
持续改进的过程。
团队应该意识到项目成果只是一个阶段性的成绩，而持续改进才是实现持续成功的关键。
综上所述，六西格玛项目总结和成果评审是项目管理中至关重
要的环节，它有助于团队全面评估项目成果并提出改进建议，从而
推动业务流程的持续改进。
六西格玛图文解说
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差 错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个 西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量 化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、 改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全 球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举 措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被 企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的 一项关键战略，成为全世界追求管理。 追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今 引领人们进行质量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法，它被世界也很多顶级企业和 管理者认同，是人们长期以来管理思想的结晶。
二次损失思维
不要再局限于满足规格要求的思维方式，那样的话，你的下一个产品可能就是不良品，由此所带来的 损失更是巨大的，将我们的目光聚焦于target吧，将波动减至最小。
突破改进模式
对于过程和问题，六西格玛带来的是一种突破性的改进，挖出问题的本质，而不是治标不治本，改善 效果是明显的，无论是缺陷水平，还是过程的变异。
测量System的确认是所有计量分析的前提条件.
为正确的测量作业: Assessment of Data Integrity
六西格玛项目成果评审表
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制： 审核： 批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部 门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12
六西格玛项目评审标准(简表)解读
六西格玛项目评审标准（简表)
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注：企业名称、项目名称是制作《全国优秀六西格玛项目成果汇编》的依据，填写内容须准确无误，简明扼要.
项目报告参考格式
一、基本信息
1．企业名称:
2．项目名称
3．项目负责人（组长）
4．项目组员
5．企业六西格玛项目倡导人以及联系方式
6．项目起止时间
二、项目报告主体
1．项目选题和界定
选题的意义
改进的机会
项目的目标（基于SMART原则)
项目的范围(SIPOC）
项目计划
团队成员和工作安排
项目授权书（如果有的话）
2．测量
测量对象、指标的选择，测量方法等
测量指标与CTQ/CTP的关系
测量系统分析
3．分析
要给出具体的数据、分析方法、分析结果
4．改进
改进方案
效果
改进方案的实施计划
5．控制
控制方法
保证措施
控制的效果
三、项目总结
1．项目收益（直接收益、间接收益、潜在影响等）需给出计算财务收益的方法和公式
2．存在的问题和解决方案（或下一步的工作计划)
3．个人组织六西格玛管理工作的体会
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六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。
一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。
1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。
2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。
3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。
二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。
六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。
六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。
1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。
也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。
2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。
6SIGMA管理咨询项目选择评价原则
6SIGMA管理咨询项目选择评价原则6SIGMA管理是组织质量水平整体改进的系统方法，其质量理念是顾客与企业(组织)都必须受益，而天行健管理公司认为受益的表征是产品和服务的效用、可用性及价值:1、效用、可用性及价值①效用(utility)，包括三个方面要素:外观，合适(如正确的尺寸或其他质量)，功能(如顺利完成指定的任务)；②可用性(availability)，包括数量(如产能、库存水平、配送渠道等)，时间(如生产周期、订货周期等)；③价值(worth) ,包括知识的(如创新)，情绪的(满足个人情感或心理需求等)，经济的(顾客感到物有所值)。
基于这些考虑，评价6SIGMA项目的标准就应该充分关注顾客满意和企业经营两个方面。
2、评价原则6SIGMA管理项目选择的评价要素基于以下几个方面:①顾客满意关注顾客是6SIGMA管理的主题之一。
6SIGMA质量的定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是避免任何缺陷(差错)。
因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的无关。
让顾客满意，其基础要掌握什么是顾客的期望和需求。
顾客的需求和期望称为关键质量特性(CTQ，critical to quality)，可以用SIGMA 水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。
②过程要素6SIGMA管理的另外一个主题之一是采取的措施针对过程，通过对过程分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析SIPOC(供方、输入、过程、输出和顾客)。
由于企业性质各异，过程相应不同，用SIGMA水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。
③劣质成本6SIGMA管理的一大特点就是用财务来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转换成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法。
劣质成本(COPQ cost of poor quality)是6SIGMA管理重要切入点，COPQ的观念是帮助选择6SIGMA改进项目。
4-附件2-精益六西格玛项目阶段评审打分表
具体评价要素
改善方向明确 （5分） 逻辑关系清楚 （5分） 项目定义清楚 （5分） 项目范围合理 （10分） 项目指标制定准确 （10分） 财务收益预估合理 （10分） 数据分析的可靠 （5分） 分析过程与专业工作的 紧密 集合度 （5分） 分析结果对专业工作的 指导 作用 DMA阶段完成后大Y指标 有效 提升 （20分） DMA阶段完成后大Y指标 接近 过超过行业先进水平 （10分） 报告条理清楚、逻辑性 强、 版面可视化程度高 发表人表述声音洪亮， 思路清晰，回答问题简 单、明确 （5分）
公司领导 评分 （20%）
专业部门 领导评分 （15%）
综合总分
目标达 成情况 （30 分）
报告发 表情况 （10 分）
总分 0 0 秀；【80,90），良好；【60,80），合格；【0,60），不合格
0
0
0
项目推进 思路 （15分）
1、项目整体思路情 况 2、项目范围定义情 况 3、六西格玛方法论 、工具运用情况 4、项目与专业工作 结合情况 5、项目辅导内容理 解及执行情况
顾问 评价 （60% ）
阶段工作 完成情况 （40分）
六西格 玛管理 办公室 评价 （40% ）
1、倡导者参与、支 持项目小组活动和辅 导情况 2、项目团队协作、 计划及顾问要求的完 成情况 3、项目团队人员学 习能力、考试成绩、 小组活动投入时间情 况 4、项目团队人员培 训、辅导出勤情况 5、周、月总结和计 划上交情况
企业精益六西格玛项目中期DMA阶段
项目名称 立项部门 项目类型 项目倡导者 项目负责人 评审 内容 DM过程评审评分（35%） 第一次辅导 第二次辅导 第三次辅导 具体评价要素 期间评分 期间评分 期间评分 （5%） （10%） （20%） 评审 内容 顾问方项目经理 项目辅导顾问 评审人员 评审日期
六西格玛简介解读
反馈 6
3
供应商 输入需求
过程改善 5
现存过 程/服务
1
2
客户
缺陷降低: “剥洋葱”
供应商 降低缺陷 过程 步骤 1 降低缺陷 过程 步骤 2 过程 步骤 3 客户 降低缺陷 降低缺陷
降低缺陷
程序 测量
趋势图
结果标准化
行动计划 问题解决
分析
柏拉图分析 头脑风暴 根本原因
持续改善模型
六西格玛与传统质量方法的区别
1970年：TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥 车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市 场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理 的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学 家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。 这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管 理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括： JIT—准时化生产、Kamben —看板生产、Kaizen—质 量改进、QFD—质量功能展开、田口方法、新七种工具 由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并 得到巨大发展。 1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军 方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这 标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对 整个工业界产生影响。
追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标 和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管 理哲学。经实践证明六西格玛是当今引领人们进行质 量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法， 它被世界也很多顶级企业和管理者认同，是人们长期 以来管理思想的结晶。
六西格玛简介
质量管理发展史
工业革命前：产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。 1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端。最初的质量 管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验 员和独立的检验部门。 1925年：休哈特提出统计过程控制（SPC）理论———应 用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。 1930年：道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得 成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制 技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、 Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道 奇、罗明的理论为基础。