6西格玛项目DM阶段
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
CNI-6西格玛(制程改善)DM-阶段培训
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M6 焦点问题重新确认
依据制程能力分析结果及快赢改善后的结果，重新对焦点问题进行确认。必 要时，重新定义基线及目标。示例如下：
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具—M阶段小结
M阶段的目的：更准确聚焦问题 M阶段最基本要求： － － － 测量系统的准确性 简单问题快赢改善 Y重新确认(焦点问题重新确认）
D 定义
M 测量
Minitab
A 分析
鱼骨图 变量流程图 因果矩阵 FMEA 图形工具
I 改善
C 控制
控制图 控制计划
SIPOC 甘特图
MSA
制程能力 分析
DOE
防呆
数据统计
流程图
假设检验
1 D 定义阶段方法及工具
项目背景 顾客及CTQ
为什么做这个项目？ 客户？客户需求（量化）？ 问题是什么？现状？ 问题发生在哪里？SIPOC 关键是要解决什么问题？ 改善目标 预估改善效果 谁来改善? 甘特图 获得高层支持及资源（立项表）
6西格玛（制程改善）入门培训
2016
6西格玛（制程改善）入门培训
0 前言 1 D阶段方法及工具 2 M阶段方法及工具
3 A阶段方法及工具
4 I阶段方法及工具 5 C阶段方法及工具 6 总结
0 前言
6西格玛是什么？？---》6西格玛是一套解决问题的方法。 6西格玛学习什么？？---》解决问题的逻辑思路、相关统计、分析工具的使用
制定Y（s）数据收集方法、收集人、收集工站等的计划。示例如下
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M4 制程能力分析
六西格玛的行动步骤与应用
六西格玛的行动步骤与应用1. 什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理思维和方法论，旨在通过过程改进来提高组织的效率和质量。
它起源于1980年代的美国汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业和领域。
六西格玛的目标是在不断缩小过程的变化范围，从而减少缺陷和浪费，提高产品和服务的一致性和质量。
2. 六西格玛的步骤六西格玛的实施通常采用DMC方法（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）来引导项目团队进行改进工作。
下面是各个步骤的详细说明：2.1 定义（Define）在六西格玛项目中，定义阶段的主要目标是确定问题的范围和目标。
在这一阶段中，需要识别关键影响问题的因素，并和相关利益相关者进行沟通和协商。
具体的步骤包括：•确定项目的目标和范围•界定关键利益相关者和他们的需求•确定问题的规模，并制定解决问题的目标2.2 测量（Measure）测量阶段的目标是收集相关数据，并确定问题的基础水平。
通过数据的测量和分析，团队可以更好地了解问题的实际状况。
具体的步骤包括：•确定关键的测量指标（KPIs）•收集问题相关的数据•分析数据，了解问题的规模和现状2.3 分析（Analyze）分析阶段的目标是深入分析问题的根本原因，并确定改进的机会。
通过统计分析和数据挖掘技术，团队可以找出问题的根本原因，并分析存在的模式和关联。
具体的步骤包括：•使用统计工具进行数据分析•确定问题的主要原因•分析问题的模式和关联2.4 改进（Improve）改进阶段的目标是根据分析结果制定改进方案。
通过创新和优化现有的业务流程和方法，团队可以减少缺陷和改进效率。
具体的步骤包括：•制定改进方案和行动计划•实施改进方案，并收集反馈数据•持续改进和优化方案2.5 控制（Control）控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性，并建立相应的控制和监控机制。
通过监控和纠正措施，团队可以保持改进的效果，并及时发现和解决问题。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西格玛项目(DMAIC)各阶段重点工作
六西格玛项目（DMAIC）各阶段重点工作
一、D阶段：
1、定义项目名称；
2、阐述项目背景（说明项目与公司战略的联系）
3、问题陈述（问题严重性？为什么是问题？后果有多严重？问
题发生时间等）
4、从顾客声音(VOC)导出项目关键质量特性（CTQ）;
5、准确定义项目范围（项目实施流程SIPOC）；
6、准确定义项目缺陷（Y），明确Y的计算方法；
7、确定项目基线、潜在最佳值、改进目标；
8、确定项目实施计划、项目团队；
9、预估项目收益；
二、M阶段：
1、Y的测量系统分析（如不合格需进行改进）；
2、细化项目流程（微观流程图等）；
3、Y的工程能力分析；确定C PK、Z值等
4、通过因果图、C&E矩阵、FMEA等分析工具查找对缺陷有
影响的输入变量X；
5、如可能在进行完FMEA分析后对项目实施缺陷进行快速改
善；
6、完成对输入变量X的筛选，为A阶段定量分析做准备
三、A阶段：
收集数据，对M阶段分析到的潜在关键影响变量X进行定量分析，应用假设检验、相关、回归分析等工具对潜在关键影响变量X进行筛选，确定需改进的关键影响因素或参数；
四、I阶段：
1、通过一系列DOE试验对A阶段确定的关键影响因素或参数
实施改进，寻找最佳组合；
2、对试验中找到的最佳组合、条件进行实施；
五、C阶段：
1、对项目目标进行检验，确定项目是否完成；
2、再次对Y的测量系统、工程能力进行分析，与M阶段进行
比较；
3、通过SPC等过程控制手段对改进成果进行跟踪监控；
4、对有效实施手段通过ISO9000管理体系进行固化；。
六西格玛方法论
六西格玛方法论引言六西格玛方法论（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理工具，旨在将过程中的变异降至最低，以提高产品质量和组织绩效。
它于20世纪80年代起源于美国，最初被应用于制造业，后来逐渐扩展到服务业和其他领域。
本文将介绍六西格玛方法论的原理、关键概念以及实施步骤。
原理六西格玛方法论的核心原理是基于统计学，将过程变异分为随机变异和系统性变异，并通过数据分析和改进措施来降低系统性变异。
它采用一系列的工具和技术，包括数据收集和分析、过程测量和控制以及绩效评估等，以实现质量改进和绩效提升。
关键概念1.六西格玛水平：六西格玛以标准差为度量，表示在特定期间内，过程输出的变异程度。
通常，目标是将过程的六西格玛水平提高到接近99.99966%的准确率，即每百万个机会只有不到3.4个缺陷。
2.DMC：DMC是六西格玛项目的五个阶段：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
这个阶段性的方法可以帮助团队系统地解决问题，从而实现质量的持续改进。
3.CTQ：CTQ（Critical to Quality）是关键质量特征的缩写，它代表了对顾客至关重要的产品或服务特征。
确定并关注CTQ可以帮助企业关注核心问题，以实现对顾客价值的最大化。
实施步骤1.定义阶段：–确定项目的目标和范围，明确团队成员的角色和职责。
–了解顾客和利益相关方的需求和期望，确定关键质量特征（CTQ）。
–建立项目计划，明确时间表和关键的里程碑。
2.测量阶段：–收集相关数据，进行测量和观察，了解当前过程的性能和变异程度。
–确定过程的输入和输出指标，并建立测量系统，以确保数据的准确性和可靠性。
3.分析阶段：–分析数据，找出导致问题和变异的根本原因。
–使用统计工具和技术，如直方图、散点图和回归分析等，帮助理解过程的特征和关联性。
–确认适用的改进方向，并制定改进措施。
4.改进阶段：–设计和实施改进措施，以消除根本原因并提高过程的性能。
六西格玛方法论通常包括
六西格玛方法论通常包括
六西格玛（Six Sigma）方法论是一种系统性的管理方法，用于改进
企业内部业务流程，准确地识别和解决问题，提高产品质量，降低成本，
提高客户满意度，以及带来更多的利润。
它是一种综合的管理系统，强调
数据和因果分析，借助于计划-执行-检验-行动（DMAIC）生命周期，以及
根据六西格玛的五个步骤（定义-测量-分析-改进-控制）持续改进。
它的
目的是通过改善企业的内部流程来改善企业的总体绩效。
1、定义阶段：在这一阶段，企业通过定义清楚问题的细节，讨论客
户需求，并清楚地分辨出客观目标与主观要求，将具体的改善任务确定下来。
2、测量阶段：在这一阶段，企业通过测量和分析当前业务流程及产
品质量以及其他需要监控的重要指标。
3、分析阶段：在这一阶段，企业通过对所有识别出的问题进行分析，了解解决问题的根本原因，以确定最佳的解决方案。
4、改进阶段：在这一阶段，企业通过根据六西格玛的五个过程来设
计实施改进计划，以改善企业的可持续发展。
6西格玛项目推进计划
6西格玛项目推进计划
根据公司6西格玛项目推进的总体安排和推进要求，我部从4月份开始启动6西格玛项目，成立了6西格玛项目组，确定我部今年的6西格玛项目为《加强管理，提高ERP数据准确性》。
项目推进总体计划如下：
1、D阶段（定义阶段）：4-5月份
（1）将业务之声、用户之声转变为关键战略需求，确定Y；
（2）组建项目团队，确定团队章程。
2、M阶段（测量阶段）：5-6月份
（1）定义影响Y的关键X；
（2）对流程可能耗用时间长的方面作FMEA分析（失效模式分析）。
3、A阶段（分析阶段）：6-7月份
（1）区分关键输入变量的优先顺序；
（2）相关数据分析。
4、I阶段（改进阶段）：7-8月份
（1）针对问题原因提出改进措施；
（2）检查改进方案效果。
5、C阶段（控制阶段）：9-10月份
（1）编制控制计划表；
（2）对有效对策进行标准化；
（3）完成标准化文件；
（4）对Y指标进行跟踪；
（5）经济效益核算；
（6）项目总结。
6西格玛项目组
2009.04.28。
中材锂膜六西格玛DM阶段考试题
中材锂膜六西格玛DM阶段考试题您的姓名： [填空题] *_________________________________部门： [填空题] *_________________________________工厂/基地： [填空题] *_________________________________1.下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点（） [单选题] *A.取消工作定额，代之以领导职能强化B.单一的观测几乎不能构成客观决策的依据(正确答案)C.质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进D.质量特征值偏离目标值导致质量损失2.质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”,含义是（） [单选题] *A. 企业雇佣了太多的检验人员,对经营来说是不经济的B. 质量是设计和生产出来的,不是检验出来的(正确答案)C. 在大多数情况下,应该由操作人员自己来保证质量,而不是靠检验员保证D. 人工检验的效率和准确率较低,依靠检验是不能保证质量的3.实施六西格玛管理最重要的目的在于() [单选题] *培养一批黑带，使他们成为统计学专家使企业的所有绩效指标都达到六西格玛质量水平建立超越ISO9000的质量管理体系变革企业文化，成为持续改进的组织(正确答案)4.下面是六西格玛流程改善项目中的几项关键工作： a．识别关键影响因素（关键Xs） b．分析过程能力，确定改进方向 c．分析测量系统的能力 d．验证并保持改善的成果 e．制定针对关键影响因素的改进方案和控制措施 f．确定CTQ和项目目标 g．通过“头脑风暴”寻找潜在的影响因素（潜在Xs）按照问题解决逻辑，以上工作顺序正确的是： () [单选题] *A.f→c→b→g→a→e→d(正确答案)B.f→b→c→g→a→e→dC.f→b→c→g→a→e→dD.f→c→g→a→g→e→d5.在某检验点,对1000个某零件进行检验,每个零件上有10个缺陷机会,结果共发现16个零件不合格,合计32个缺陷,则DPMO为 () [单选题] *A. 0.0032B. 3200(正确答案)C. 32000D. 16006.个过程由三个工作步骤构成(如图所示),每个步骤相互独立,每个步骤的一次合格率FTY分别是:FTY1 = 99% ;FTY2 = 97%;FTY3 = 96%.则整个过程的流通合格率为 () [单选题] *A. 92.2%(正确答案)C. 96%D. 97.3%7.某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。
六西格玛基础知识
六西格玛基础知识什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和提高过程稳定性来提高业务绩效。
其名称来自于统计学中标准偏差（Standard Deviation）的符号“σ”。
六西格玛可以通过实施一系列工具和技术，从而能够使组织达到几乎没有缺陷的目标。
六西格玛的核心理念六西格玛的核心理念是基于数据驱动的决策和过程改进。
通过采集并分析数据，组织可以了解其过程的挑战和机会所在，并采取相应的改进措施。
六西格玛明确了以下三个关键概念：1.缺陷：运营过程中出现的不符合客户要求的情况，称为缺陷。
六西格玛的目标是减少缺陷，以提高产品和服务的质量。
2.DMC方法：DMC是六西格玛中的一种过程改进方法，它包括五个阶段：定义（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
通过按照DMC方法进行逐步改进，组织可以达到更高的质量水平。
3.关键业绩指标：六西格玛强调关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）的重要性。
通过衡量和追踪KPIs，组织能够评估其绩效并识别改进的机会。
六西格玛的优势六西格玛的应用可以带来许多优势，包括但不限于以下几个方面：1.提高质量：六西格玛通过减少缺陷，提高产品和服务的质量。
这有助于提高客户满意度并增加组织的竞争力。
2.提高效率：通过优化业务流程和消除浪费，六西格玛可以提高工作效率。
这有助于组织节约成本并提升生产力。
3.数据驱动决策：六西格玛强调基于数据的决策。
通过收集和分析数据，组织可以做出更明智的决策，降低决策风险。
4.全员参与：六西格玛鼓励全员参与过程改进。
通过培训和激励，组织能够激发员工的积极性和创造力，实现持续改进的目标。
六西格玛的应用六西格玛可以应用于各个行业和组织，无论是制造业、服务业还是公共部门。
以下是一些常见的六西格玛应用领域：1.生产流程改进：通过分析和改进生产流程，减少缺陷和浪费，提高生产效率和产品质量。
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21
项目经理多与客户
沟通,尽早了解客户
订单动向
2
项目成员日常工作 8
2
量大，难以顾及项
目的安排
3
钢材供应商更换
4
1
4
个别长周期物料对 4
2
整体交货的影响
16
每天安排一个固定
时间进行项目讨论
4
积极与采购部进行
沟通
12
作好销售订单滚动
计划，做必要的安
全库存
• 可见，客户订单的稳定是本项目的最大风险，在项目开展过程要给予高 度关注。经综合风险评估，本项目成功的可能性在75%以上。
设改进后年毛利为B,则 B=360/45* *(50X1188.7+50X1119.6)=RMB923,312.8
因此本项目财务收益C为
C=B-A= RMB230,828.2
4 项目风险分析
序号 潜在风险
发生 发现的 的可 难易程 能性 度
总体威 胁
预防措施
1
客户订单不稳定,造 3
7
成数据收集困难
•来料 •检验
•夹具 •工艺方法 •设备 •技能与责任心
•夹具
•发
•工艺方法
外
•设备
电 镀
•技能与责任心
•管件 •加工
•焊接
•图纸/BOM •工艺完整的 •订单
•出货
•采购数量
•尺寸合格
•交货周期
•夹具
•表面合格
•交货方式 •信息完整的
•机加工
•工艺方法 •设备
•的管件
•采购单
•尺寸合格
•技能与责任心
团队分工 岗位
组长 绿带学员
姓名
陈培烈
承担的主要工作
项目各阶段进展统筹安排。 安排及指导各组员开展工作。
副组长 项目经理 徐肃 数据处理和分析汇总
组员
QC经理
项目工程 师
唐昌顺 吴克锋
收集和提供数据 分析质量因素对交货期的影响
生产工艺流程改进、收集和提供 数据
成本核算 朱爱丽 工时、成本、财务收益核算
1. 年销售量预测 按客户提供的销售预测计划共100套/月,各50套( 4型床和2型床)。 每年1200套。
2.年销售额预测 4型床销售单价USD563.5USD, 2型床销售单价USD521.9. 总销售额 (人民币):
年销售额=(600X563.5+600X521.9)X6.83=RMB4,447,969.2 3. 产品成本核算及产品毛利
(制造成本=直接材料+直接人工+设备/动力成本+制造费用) 4型床制造成本=RMB2,660.00
毛利=563.5X6.83-2,660.00=RMB1188.7 2型床制造成本=RMB2,445.00
毛利=521.9X6.83-2,445.00=RMB1119.6
3 财务收益分析
4. 项目财务收益 改进前交货周期60天, 目标改进后交货周期缩短为45天 设改进前年毛利为A, 每批生产4型床和2型床各50套,一年按 360天计算,则 A=360/60*(50X1188.7+50X1119.6)=RMB692,484.6
•学习、运用6б工具，结合项目实际情况， •通过数据分析，优化流程，完成项目目标， •使个人、团队、公司、客户形成多赢局面。
•用数据说话，用流程走路，让客户评价
•2 团队组建
• 2.2 团队章程
第二章 活动要求 • GWS团队由5名成员组成，设组长一名（绿带学员）,负责团队
项目活动的组织、计划、安排和实施工作。
代方案成本比较，并比较各方案利弊。
•2 团队组建
• 2.2 团队章程
第四章 组织机构
第三条 团队由组长召集协调会，每个工作日进行碰头，主要对 任务完成情况进行分析、总结，并提出进一步工作要求。
第四条 每个工作日召开团队内部交流会，对活动中出现的问题 进行分析、讨论和解决。
第五条 每个工作日时根据实际情况与其他团队召开交流会，以 达到互相学习和交流的目的。
•检验
•升降脚装配
•校正
•机加工
•床头板组件 •装配
•喷粉
8 流程图IPO分析
•N评审相关人员 •合同订单
•订单 •评审
•图纸/BOM 准确度 交货周期及要求
•申购请求工作量 •供应商选择 •价格/品质
•图纸要求 •采购价格 •采购量 •交货周期
•尺寸合格 •表面合格 •的物料
•下达采 •购订单
•供应商 •供货
•的加工件
•入库
•功能合格 •外观合格 •的产品
•检验
•装配
•床头板 •组件装配
•表面合 格的床头 板
•喷粉
•校正
•尺寸合格 •焊缝合格 •变形达标 •表面合格 •的焊接件
•检验
•表面合格 •的喷粉件
•粉末 •工艺 •产品表面 •技能 •责任心
•校正夹具的 准确度
•校正方法
•人员责任心
•图纸
•检具
•技能
8. 2. 防错模具
9. 大部分焊接组件有酸洗排水口且客户对方向性有要求，之前有出现焊错
方向而造成返工和不良品等劣质成本，并影响了整体交货周期。在模具上加 防错功能可有效避免焊工焊接错误。 10. 此项工作由项目工程师吴克锋落实。
10 识别快赢机会
• 3. 与客户保持密切沟通，随时了解客户订单意向
•责任 心
9 流程价值分析(一)
•10 流程价值分析(二)
•10 流程价值分析(三)
10 识别快赢机会
1. 改善订单评审输出
2. 项目团队安排内部评审时，同时输出关于此订单的信息：物料查仓结果； 供应商交货周期；核对BOM和采购验收标准。
3. A.物料查仓结果由项目团队PMC计划员提供; 4. B.供应商交货周期由项目团队采购员提供; 5. C.核对BOM由项目工程师完成; 6. D.采购验收标准由质量工程师完成; 7. 此项改善工作由项目经理徐肃落实。
2 团队组建
• 2.2 团队章程
第一章 总则
•团队名称
•“缩短米奴床交货周期，提高生产效率”6б团队
•团队简称
•GWS-大白鲨（ Great White Shark)
•团队性质
•GWS团队是一个运用6б工具，有计划、有组 •织地为缩短米奴床交货周期，提高生产效率而 •成立的临时性团队
•团队目标 •团队文化
• 在产品上有个别特别长周期的进口物料，如电器件和六段定位道轨。电器 件是由LINAK公司提供，交货期长达90天。如果提前了解客户订单意向，将 订单计划下给LINAK公司，可快捷缩短整体交货期。
• 此项工作由陈培烈落实。
• 二、测量阶段
11 数据收集计划
业绩测 运作定义 量指标
数据 来源
样本 大小
5 项目计划书
•5 Y的定义及缺陷定义
6 高级流程图 •SIPOC图
•S供应商
•I输入
•P流程
•O输出
•C客户
•项目部 •工程部
•客户订单
•图纸 /BOM/作业 指导书
•成
•HHC
品
•订单评审
•下达采购 •订单
•供应商供货 •来料检验
•零部件生产 •装配生产
•检验入库
•7 流程分解图
•第一级 •订单评审
1 项目选择
• 1.2 确定顾客（公司）关键要求（CCR）
确定顾客（公 司）心声的收 集对象
聆听顾客（公 司）心声（ VOC/VOB）
关键顾客问题
外部客户 ArjoHuntleighAUS 希望下达订单后更 快交货
1. 交货周期太长 2. 生产效率低
公司领导
项目部
生产效率低，生 经评审过的交期
产周期长
15 过程能力分析
不能如期达到
确定顾客（公 1.缩短整个产品交货周期，由原来的60天缩短到45天 司）关键要求 2. 提高生产效率 （CCR/CBR）
1 项目选择
• 1.3 确定项目 根据确定的客户（公司）的关键要求（CCR），我们选 择项目为：
缩短米奴床交货周期，提高生产效率
2 团队组建
• 2.1 团队组成及职责分工
第六条 活动情况应以书面（必要时使用照片）的形式进行保存 。
第五章 附则
第七条 本章程由团队全体成员一致通过后实施，团队成员可以 提出修改章程，但须团队成员一致通过。
第八条 本章程自通过之日起实施
3 财务收益分析
项目产品包括米奴4型床(Minuet bed 4 sections) 和米 奴2型床(Minuet bed 2 seLeabharlann tion)•下达采购 •订单
•供应商供货 •来料检验
•零部件生产 •装配生产
•检验入库
•第二级
•项目团队 •内部评审
•合同评审
•PMC下 •申购单
•采购下 •达订单
•供应商 •确认订单
•供应商 •生产
•仓库收货 •QC检验
•送货
•不良品退货
•PMC下生 •产工单
•备料
•管件加工 •床头装配
•焊接
•床尾装配
•成品检验 •入库
第三章 成员义务和权力 • 第一条 成员义务 • （一）遵守团队章程，执行GWS决定，维护GWS声誉 • （二）积极参加团队活动，完成团队委派的各项任务。 • （三）保证向团队所提供数据、信息的可靠性和准确性。 • （四）成员之间应真诚、坦白、合作。 • 第二条 成员权利 • （一）成员在团队中有自由发表意见的权利。 • （二）成员对其他成员有数据、信息共享的权利。与其它可能替
数据 收集 人
数据收集 时间
数据收集 必须同时收
方法