六西格玛项目选择思路美国怡安
六西格玛项目选择
六西格玛项目选择1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少过程变异性和缺陷来提高组织的绩效和质量。
在实施六西格玛项目之前，组织需要仔细选择适合的项目，确保投入的资源和精力能够得到最大的回报。
本文将介绍六西格玛项目选择的一些重要因素和方法，以帮助组织高效地进行项目选择。
2. 项目选择的重要因素在选择六西格玛项目时，有几个重要因素需要考虑：选择与组织核心业务相关的项目是至关重要的。
这些项目对于组织的运营和绩效具有直接影响，并有可能带来显著的改进。
因此，项目选择的第一步是识别与组织战略和目标密切相关的领域，并将其作为候选项目。
2.2. 数据的可用性和可靠性六西格玛项目需要基于大量的数据和测量结果进行分析和决策。
因此，在选择项目时，需要确保项目所需的数据可靠并且容易获得。
如果数据不完整或不准确，可能会导致项目分析和改进的不准确，进而浪费资源和时间。
六西格玛项目通常需要在一定的时间范围内完成，并且需要投入一定的资源和人力。
因此，项目的可行性和可控性也是选择项目的重要因素。
项目的可行性主要涉及到项目实施的技术、资源需求和可行性分析，以及与其他项目和工作任务的冲突。
项目的可控性则涉及到项目团队的能力和经验，以及项目管理和控制的有效性。
2.4. 预期的结果和收益选择合适的六西格玛项目应该能够带来明显的改进和收益。
在项目选择过程中，需要对预期的结果和收益进行评估和量化，以便能够更好地衡量项目的潜在回报。
3. 项目选择的方法在进行六西格玛项目选择时，可以使用以下方法来辅助决策：3.1. 项目评估矩阵项目评估矩阵是一种常用的方法，用于对候选项目进行评估和比较。
评估矩阵通常包括一系列的评估标准和权重，根据这些标准对项目进行评分，从而得出每个项目的综合评分。
综合评分高的项目具有更高的优先级。
评估标准可以包括项目的关联性、数据的可用性、项目的可行性和可控性等因素。
权重可以根据组织的策略和目标进行设置。
六西格玛项目选择的基本准则
六西格玛项目选择的基本准则概述六西格玛项目选择是组织决策过程中的关键一环。
六西格玛方法论是一种基于数据驱动和统计分析的管理工具，旨在通过减少质量问题和减少过程变异来提高业务绩效。
在选择六西格玛项目时，有一些基本准则可以帮助组织做出明智的决策。
准则一：与战略目标的一致性选择的六西格玛项目应与组织的战略目标保持一致。
项目的目标和成果应该对整个组织的战略目标有直接的促进作用。
项目团队应该清楚地了解项目如何支持组织的长期发展和竞争优势。
在选择项目之前，组织应该对其战略目标进行明确定义和优先排序。
项目选择过程应与战略规划和目标制定过程相结合，确保选择的项目能够有针对性地推进组织的长期发展。
准则二：客户需求和价值创造选择的六西格玛项目应重点关注客户需求和价值创造。
项目的目标应与提供客户价值和满足客户需求密切相关。
项目团队应该与客户密切合作，了解客户需求，通过数据和分析来确定关键问题和改进机会，从而提供更好的产品和服务。
在选择项目之前，组织应该进行市场调研和客户反馈分析，识别关键的客户需求和痛点。
选择的项目应该能够解决这些关键问题并创造更大的价值。
准则三：业务流程的重要性选择的六西格玛项目应关注关键业务流程的改进和优化。
项目的目标应围绕关键的业务过程，通过数据和分析来找出问题和瓶颈，改进和优化业务流程，减少变异性和提高效率。
在选择项目之前，组织应该对其业务流程进行评估和分析，确定关键的业务过程和改进机会。
选择的项目应该能够直接或间接地影响关键业务流程，提供持续的业务改进和效率提升。
准则四：数据可获取性和可靠性选择的六西格玛项目应基于可获取和可靠的数据。
六西格玛方法论强调数据是否可信、可靠和可获取的重要性。
项目团队应该能够收集和分析相关数据，以支持项目目标的实现。
在选择项目之前，组织应确保项目所需的数据可获取性和可靠性。
项目团队应对数据源进行评估，并开展相应的数据收集和分析工作。
选择的项目应能够建立在客观而可靠的数据基础上进行决策和改进。
六西格玛方法
六西格玛方法
六西格玛方法是一种用于改善业务流程、提高质量和增加效率的管理工具。
它起源于20世纪20年代的美国工业，最初由Motorola公司引入，并在20世纪80年代由通用电气公司进一步发展和推广。
如今，六西格玛方法已经成为了许多公司和组织中的管理实践，被广泛应用于各种行业。
首先，六西格玛方法强调的是数据驱动的决策。
它要求管理者和员工们通过收集和分析数据来了解业务流程的现状，找出问题所在，并提出改进方案。
通过对数据的深入分析，可以发现隐藏在业务流程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进和优化。
其次，六西格玛方法注重的是过程的标准化和优化。
通过六西格玛的工具和技术，可以对业务流程进行全面的分析和评估，找出其中的不必要的环节和浪费，进而对流程进行优化和简化。
这样可以提高工作效率，降低成本，并且减少错误和缺陷的发生。
此外，六西格玛方法还强调的是持续改进和创新。
它要求企业不断地寻求改进的机会，不断地优化和完善业务流程。
通过不断地改进和创新，企业可以保持竞争力，适应市场的变化，并且不断提高自身的绩效和效率。
总的来说，六西格玛方法是一种注重数据、过程和持续改进的管理方法。
它可以帮助企业发现问题、优化流程，并且不断提高业务绩效。
因此，对于想要提高管理水平、提升企业竞争力的公司和组织来说，六西格玛方法是一个非常有价值的管理工具。
如何筛选出最具潜力的六西格玛项目？
如何筛选出最具潜力的六西格玛项目？面对众多可能的改进机会，企业该如何筛选出最具潜力的六西格玛项目呢？本文，天行健六西格玛培训辅导公司将为大家揭示这一过程。
一、明确项目目标在筛选六西格玛项目之前，首先要明确项目的目标。
这包括确定改进的范围、目标受众、期望的改进成果等方面。
只有明确了目标，才能有针对性地筛选出符合这些目标的改进机会。
二、基于数据和事实进行项目筛选六西格玛强调基于数据和事实进行决策。
在筛选六西格玛项目时，应收集相关数据和信息，分析问题的根本原因，并根据数据和事实评估改进机会的潜力和风险。
这样可以确保筛选出的项目具有可衡量性和可行性。
三、关注顾客需求和痛点顾客是企业最重要的利益相关者之一，他们的需求和痛点是六西格玛项目的重要来源。
在筛选项目时，应关注顾客反馈、市场调查和竞品分析等方面的信息，找出顾客最关心的问题，并将其作为改进的重点。
这样可以提高项目的针对性和有效性。
四、跨部门合作寻找改进机会六西格玛项目的实施往往涉及多个部门和多方利益相关者。
在筛选项目时，应鼓励跨部门合作，共同寻找改进机会。
通过跨部门合作，可以打破部门壁垒，发掘出更多的改进机会，并促进部门间的协同发展。
五、综合考虑项目的财务影响和非财务影响六西格玛项目的实施往往会对企业的财务状况产生影响。
在筛选项目时，除了考虑项目的财务影响外，还应关注非财务影响。
这包括品牌形象、市场份额、员工士气等方面的提升。
通过综合考虑项目的财务影响和非财务影响，可以确保筛选出的项目具有长远的战略价值。
六、运用创新思维挖掘潜在机会创新是六西格玛项目的重要驱动力之一。
在筛选项目时，应鼓励员工运用创新思维，挖掘潜在的改进机会。
通过创新思维，可以打破传统思维的束缚，发掘出更具创意和颠覆性的改进方案。
这样可以为企业带来更多的竞争优势和市场机会。
综上所述，筛选最具潜力的六西格玛项目需要明确目标、基于数据和事实、关注顾客需求和痛点、跨部门合作、综合考虑财务和非财务影响以及运用创新思维等方面进行综合考虑。
六西格玛项目筛选和选择的3m原则
一、概述在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业提高产品质量和服务水平，降低成本，提高客户满意度和员工满意度已成为其生存和发展的必由之路。
而六西格玛项目作为一种管理方法，通过提供高质量的产品和服务，降低用户的满意度，提高效率和利润率，已成为企业实现这些目标的有效途径。
而在实施六西格玛项目时，筛选和选择合适的项目至关重要。
本文将从3M原则的角度出发，探讨六西格玛项目的筛选和选择。
二、六西格玛项目筛选和选择的重要性1. 提高项目成功率筛选和选择合适的六西格玛项目可以提高项目的成功率。
在众多的项目中，要找到真正对企业的核心问题产生影响的项目并不容易。
如果选择了一个不重要的项目，不仅浪费了资源，也会严重影响整个项目的推进和实施；而选择了一个真正对企业核心问题产生影响的项目，可以有效解决问题，为企业带来实实在在的利益。
2. 提高资源利用率六西格玛项目的资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。
一旦选择了不合适的项目，就会造成资源的浪费，严重影响企业的经济效益。
而选择了合适的项目，可以最大限度地利用资源，提高资源的利用率，节约成本，提高效率。
3. 全面改善业务流程六西格玛项目的最终目的是改善业务流程，提高质量和效率。
选择了合适的项目，可以有效改善业务流程，提高产品和服务的质量，提高客户满意度，提高企业的核心竞争力。
三、六西格玛项目筛选和选择的3M原则1. Measure（衡量）六西格玛项目的第一步是衡量。
在筛选和选择项目时，需要明确衡量的标准和方法。
衡量的标准主要包括对企业核心问题的影响程度、项目实施的难易程度、资源的投入和收益率等方面。
通过具体的数据和事实进行衡量，可以让项目选取更加客观、科学。
2. Match（匹配）在衡量的基础上，需要进行匹配。
匹配主要是将项目和企业的战略目标进行匹配，选择那些更加符合企业战略目标，对企业发展更有益的项目。
还要匹配项目的资源需求和企业的资源能力，确保企业能够支持项目的实施。
揭秘美军装备保障：精益六西格玛,一直在行动!
揭秘美军装备保障：精益六西格玛，一直在行动！本文通过精益六西格玛在美军装备保障中的应用，实现了精益化改造案例，总结了精益六西格玛在美军装备保障中的应用。
1、从价值流出发，着重解决过程控制问题以往，保障部门和用户对装备价值的看法可能不一。
支持部门和组织更注重自身的管理和成本，而用户更注重设备的使用价值。
这种差异造成了大量的浪费，支持部门的价值观与用户的价值观趋于一致，应用现有的价值流分析流程，发现并消除了大量的浪费行为。
同时，以用户意见对自身工作流程进行改进，也提高了自己的工作效率。
2、在追求先进管理模式的同时，不盲目抛弃现有的系统在应用精益六西格玛的过程中，最困难的是改变现有的状况，这也是美军在应用过程中努力解决的问题。
然而，美军并没有为了变革而盲目变革。
在精益生产中，准时制供应链是一个重要环节，是降低库存和成本的关键。
虽然美军试图减少冗余备件，但并没有完全照搬这种先进的管理方法。
相反，它仍然根据需求保持一定的储备。
虽然这会增加库存成本，满足了全球快速反应能力的目标和要求，在复杂多变的情况下仍能提供强有力的支持。
3、重视人才培养，获取管理支持精益六西格玛的实施需要组织内部进行大规模调整，建立一个完整的管理体系新的精益六西格玛团队，成功应用的关键是得到管理层的支持。
在解决过程控制中的问题时，往往需要领导的参与和支持。
自2006年以来，美国海军已经培训了5000多名海员作为六西格玛绿带和黑带。
从2006年到2007年，海军部估计节省的开支将超过4.5亿美元；军队对人才培养也有明确的程序和大纲。
4、注重应用中的经验总结，不断完善相关规范以陆军装备司令部为代表的美军在精益六西格玛的应用方面取得了很大的成绩，但这并不能掩盖实际应用过程中存在的问题。
目前，精益六西格玛在美国主要用于装备保障，主要用于一些简单的系统。
精益六西格玛管理的应用前提和范围，以及在战场环境和特种作战环境中的应用，还有很多问题需要解决，相关的说明书和手册也在逐步完善。
21_六西格玛之定义_项目选定_2
路径位置
Define
Step 1- 项目选择背景陈述 商业机会分析 顾客定义 VOC-CTQ导出 项目选择
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域
Step 2- 项目定义
Step 3- 项目承认
Measure
Analyze Improve Control
项目选定 -3-
外部因素
Customer 高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求; 环保产品,安全因素已成为海外市场硬性规定; 随着行业的构造调整及消费意识变化，全球客 户多样化需求突出; OEM Buyer 持续改进要求强烈;
Competitor 技术、品质、价格竞争最终将归结于人才竞争; 随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP) 在维持普通CTV产量基础上,增加数字技术含量
项目选定
定义(Define)阶段
项目选定 -1-
步骤1 项目选择
“All improvement takes place project by project ...and in no other way.”
Dr. J. M. Juran
项目的选择方法不同 领域和效果也不同.
- GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum Performance
降低成本
项目选定 -9-
商业机会分析表
区分 发现成长机会 确保优势竞争力
提高顾客满意度 降低成本
考虑内容
•顾客的不满事项（改进品质或服务） •潜在的顾客要求事项（开发新品或服务） •是否存在扩张的市场（开发新的市场） •能否开拓新市场（开拓新的市场） •现有顾客更多购买和使用我们产品和服务的可能性 （老顾客新购买） •在现有或潜在市场或竞争公司的市场中顾客可以购 买的新产品开发的可能性（开发新品吸引新顾客） •竞争公司的顾客购买我们产品与否 （以产品、品质、服务夺取竞争对手的顾客） •现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可能性 （品质或服务差，失去老顾客） •现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性 （产品或服务缺，失去老顾客） •通过提高品质或生产效率来节减成本费用 （降低成本，保证利润） •通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率 （降低价格，保证市场）
应该选择怎样的六西格玛项目？
应该选择怎样的六西格玛项目？
实践证明，通过使用六西格玛，企业能够提升自身的生产效率和产品质量，最终实现企业的可持续发展。
然而，对于企业来说，应该选择怎样的六西格玛项目成了头等难题。
本文，天行健六西格玛顾问将对此进行分析。
首先，在选择六西格玛项目时，我们需要考虑项目的目的。
不同的企业有着不同的目的，因此，选择的六西格玛项目也应该与企业的目的相匹配。
比如，如果企业希望提高生产效率并降低成本，那么就应该选择一项针对生产过程的六西格玛项目。
而如果企业希望提高产品质量并增强客户满意度，那么就应该选择一项针对产品品质的六西格玛项目。
其次，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的范围。
不同的六西格玛项目涉及的范围也不同，有些是局部性的，而有些则是全面性的。
在选择时，我们需要根据企业的实际情况进行权衡。
如果企业的问题比较集中，那么局部性的六西格玛项目就能够得到很好的解决。
而如果企业的问题比较广泛，那么全面性的六西格玛项目则更为适合。
最后，在选择六西格玛项目时，我们还需要考虑项目的风险。
特别对于初学者来说，应该选择那些风险较低的六西格玛项目进行实施。
这些项目不仅适合初学者，而且能够快速得到反馈和成果，从而增强学习的信心与动力。
总之，无论是选择六西格玛项目还是其他任何的管理工具，都需要根据企业的实际情况进行选择。
在选择时，要考虑项目的目的、范围和风险等因素，从而找到最适合自己的项目。
只有正确地选择了六西格玛项目，企业才能够在竞争中获得优势，并实现可持续的发展。
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3%的现场退货 未知
竞争者的性能
未知 42 天 未知
<1%的现场退货
98% on SKU 3345-b
“必须达到的” 绩效
75% 同步生产
按 Q1/00 60天 按 Q3/99 <2%
选择项目活动#1：绘制一个高级别的核心流程图并 确定（起草）效果效率目标 选择关注的优先流程（级别1）
(b) 确定级别1流程必须达到的 流程效果（顾客）和效率（商业）目标
输入：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
输出：
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预测的准确度
为改善顾客满意度，我们在哪些地方 需要进行改变？
获取
我们如何判断流程的功效？
满足顾客需求
(流程功效)
流程
和
满足商业目标
(流程功效)
顾客反馈
查找顾客价值和忠诚的正确评估方法
顾客抱怨的帕累托图看起来象什么？ 驱动和导致我们皮夹股份下降的是什么？ 为什么顾客会离开我们？ 顾客价值方程式看起来象什么？
评估顾客对定单履行流程的期望
面向顾客（效果）的定单履行评估
六西格玛项目选择
选择优势大的项目
产生差异的项目
在选择优势大的项目中领导层的作用
步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6.
绘制高级流程图 确定效能和功效目标 识别效能和功效的潜在驱动 选择数据、有效驱动和评估业绩 审查现有项目的顺序 对新项目进行识别、排序和承包
传统的组织结构
分等级的控制、垂直作用区分、功能型、大型
当前—商业流程的要素
开始界线： _________________
子流程（级别2或3）： _________________
结束界线： __________________
子流程： ___________
子流程： ___________
子流程： ___________
顾客：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
确定效果效率动因
Y = ƒ (X1, X2, X3, X4,…Xn)
顾客满意的动因
按时交货 定单供给率
完成定单率
履行定单
交易的难度 开单准确性
包装性能
产品性能
努力争取商业效率
寻找驱动COGS和营运资本的流程效率评估方法
收益 生产力 损耗 周期时间 未完成销售的天数 库存周转 安全事件
评估定单履行流程的商业需求
面向商业的定单履行（效率）评估
流程周转时间
非附加值与附加值的比率
子流程： ___________
子流程： ___________
子流程： ___________
子流程： ___________
供应商：
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
领导层策略
目前大多数组织都是由组建“功 能”的部门和人员进行组织和评 估。
主管人员可能以团队的形式进行 组织。但是，他们单独关注于功 能管理。
战略优先权是功能目标的转化。 改进是在部门流程和竞争力的范
围内进行排序和作用的。
合同 财务和帐目 买卖和销售 人力资源
后勤 零售运作 工程和设计
功能
客户驱动组织 速度、职能综合和对顾客见解排列
资产利用
履行定单
成品库存 存货周转
安全事故 最终的产量
集中商业资源
履行定单
需求预测
生产计划
寻求来源 和购买
材料转化
入库
接定单
运输
筛选
交错的 PTFE组
装
分项组 装
最后的组 装
质量评审
包装
消毒
我们最需要关注的子流程是什么？
拼装和包装流程的示例图
开始界线：根据生产 计划开始运做
拼装和包装
结束界线： 包装好的产品转移入库
挑选
成形
包裹
包装
消毒
质量评估 发货
供应商：
• 针厂商 (外部和内部l) • 缝合厂商 (外部和内部) • 刨平车间 • 包装材料供应商 • 车削车间 • 生产计划
输入：
•针 • 缝线 • 包装材料 • 其它消耗品 • 生产时间安排
输出：
• 装配完、消毒过 并且完成包装的 缝合品
• 产品汇总 • 材料使用报告
策略
流程
职能
顾客
给顾客提供的产品和服务不是通过职 能产生的，而是通过跨职能线的流程 产生的。
这些流程中的某些趋向于这种方式， 即顾客与公司视为一体
职能是/应是能力的居所和建造地 流程能力是实现策略（希望的组织状
态）的关键杠杆作用点。
评估关注于关键流程区域
通常关键的贸易流程
新产品研发
产生定单 履行定单 顾客服务
顾客 CTQ (效果)
完满定单率
当前的绩效
竞争的绩效
87% on SKU 3345-b 94% on SKU C45566
“必须达到的” 绩效
99.9997% (6) on SKU 3345-b
产品的现场绩效 LIFR
商业 CTQ (效率)
循环时间 成品库存
损耗
4%的现场退货 77%
当前的绩效
未知 135 天 18% 废弃率
(c) 确定级别2或级别3流程的边界、供应商、输入、输出、 顾客和主要步骤
选择项目工作表 1a ——顾客和商业措施和目标 级别1流程： _______________________________________________
顾客目标 (效果)
当前 绩效
竞争绩效
“必须达到的” 绩效
商业目标 (效率)
顾客：
• 库存 (内部l) • 最终用户(外部) • 生产时间安排 • 购买
提出关于流程绩效的正确问题
我们从哪里寻找改进机会？
我们现在做得怎么样？ 我们的竞争者做得怎么样？ 我们必须做到如何好？ 哪些地方我们需要改进？ 我们首先应做什么？
(示例）效果和效率措施和目标
列出目前的效果效率措施及其目标。