六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读
六西格玛领导岗位人员选择标准及工作职责描述
六西格玛领导岗位选择标准及工作职责描述
六西格玛领导是行政领导,应该直接向负责六西格玛管理咨询活动的行政人员汇报工作,作为执行委员会的一员,六西格玛领导是执行委员会、各团队、指导经理和督导之间的联络员。
六西格玛领导的作用：学习如何便利雇员参与流程并保证行政人员和协助者获得持续成功所必要的技巧。
一、定义
六西格玛领导是负责公司实施六西格玛管理咨询的高级行政人员,许多公司的六西格玛领导全身心的投入六西格玛运动,尽管他们有时还负责其他的改善活动或者战略规划。
六西格玛领导这一角色是暂时的,因为当六四格玛成为一种工作方法的时候，就不再需要这一角色了。
二、选择标准
一方面,候选人可以从经验丰富、诚实可靠的内部行政人员中选取,他们需要学习六西格玛方法,从而能够更加有效地担任六西格玛领导者的工作。
另一方面，为了在六西格玛开始运动时就有经验丰富的领导坐阵,公司可以从外部选取六西格玛高层执行人员作为候选人。
三、六西格玛领导职位描述
汇报给：首席执行官或者当地业务单元领导
岗位职责：
1.为项目的选取提供便利
2.按照要求计划、协调六西格玛培训活动
3.接受绿带或绿带以上培训
性格、技能及能力：
1.经验丰富的高级管理人员
2.战略性思考
3.受同行尊重
4.善于与各层次人员沟通
5.能够领导和影响团队，在组织内各层次有效地开展工作
6.精力旺盛、充满热情、力求卓越。
六西格玛项目人员组织的分布、结构和职位资历要求
4、绿带：经专门培训，完成一个以上六西格玛项目，培训、指导过项目组 成员。
文章来源：天行健管理咨询
网址: 2、用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：
跨功能小组成员
三、六西格玛组织中各职位的相关资历要求
1、倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破策略、突破 模式、基本工具及推行流程有较深的理解。
2、主任黑带：要有黑带资格，并指导 5 人以上获得黑带资格，具有良好的 统计知识及实际工作经验，并经专门培训，从事六西格玛专职工作两年以上， 具有良好的沟通技巧。
3、黑带：BB 人数可按每千人约 10-20 人安排，或按营业额 500 万员安排 一名 BB 的比例确定 BB 人数。
4、绿带：GB 的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人 50-70 名 GB 来定。
5、项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般为每个小 组 5-10 人。
以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项目需要对以上的 人员设置作灵活调配。
网址:
六西格玛项目人员组织的分布、结构和职位资历要求
一、六西格玛组织的人员数目
1、倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排 1-2 名副总担任倡导者，大 的集团公司可每个事业部安排 1-2 名副总担任倡导者。
2、主任黑带：MBB 人数可按公司性质确定，对制造类公司，每 1000 人可 安排 1-2 名 MBB，对商业或服务业，可 5000 万人民币营业额安排一名 MBB 的 比例来确定 MBB 人数。
二、项目小组的结构
1、六西格玛项目常常会涉及到多个部门，故项目小组常需要跨部门进行组 织，具体小组成员根据 CTQ'S 的要求而定，根据六西格玛项目和六西格玛本身 的管理特点，一般的项目小组会涉及到以下人员：
企业对精益六西格玛咨询项目及人员的选择
企业对精益六西格玛咨询项目及人员的选择1、精益六西格玛项目及人员选择的目的项目及人员选择目的包含以下几个方面:①依据诊断结果，找出制约企业发展的瓶颈问题，通过筛选、分析确定出合适的精益六西格玛项目；②依据所选定的项目，确定出合适的项目组成人员及项目组长(经理)；③结合项目涉及的流程分布区域(范围)和人员，组建合理的跨部门、跨职能的成员团队，明确职责和团队的运作方式。
2、精益六西格玛项目及人员选择面临的基本问题在初次导入精益六西格玛管理咨询时，经常会遇到以下问题:①项目如何选定，应从哪些方面着手?②先选人还是先选项?③选项有哪些具体要求?④选人有哪些具体要求?⑤黑带项目与绿带项目如何区分?项目运作与日常工作如何兼顾?⑥项目团队由哪些人员组成较好?项目选定需要什么样的审批程序才可立项?3、中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择选项和选人是精益六西格玛成功推行至关重要的要素。
在选项、选人时要舍得时间和精力的投人，从海选到筛选，再到最终确定的每个环节都需要仔细斟酌。
企业在初期选项时都会感觉茫然，核心把握所选项目是否与企业当前的经营发展战略相吻合，是否在解决企业的瓶颈问题，问题解决后对企业有没有效益提升的帮助，所选问题能不能在短时间内得以解决，解决问题的支撑数据是不是很充分等，这些需要全面考量和论证。
很多企业在首次导入时，容易忽略选项、选人的重要性。
企业为了快速导入、往往通过简单提议或领导指定几个项目和人员就开始展开工作，但在后期项目运行过程中实施起来困难重重，严重的甚至导致失败。
选对项目才算把精益六西格玛的“靶子”树立起来。
正确的事情还要靠合适的人来完成和实现。
如何选对合适的人就是我们接下来要思考的问题。
选人时一定要依据所选项目把合适的人纳人团队，在有些企业推行时。
就有个别项目组把不合适的人纳入做黑带、绿带种子来培养，同样不能很好的帮助企业解决实际问题。
曾经有这样一个企业，人力资源部经理通过每个月的员工工资分析表发现，生产一线员工每月的工资发放总额波动变化很大，经确认标准工时差异比较明显，就倡导发起了“提高工厂标准工时的准确率”这一项目。
六西格玛管理人员结构
6 Sigma管理的人员结构已有2835 次阅读2009-7-21 14:156 Sigma管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。
在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。
（一）6 Sigma管理委员会6 Sigma管理委员会是企业实施6 Sigma管理的最高领导机构。
该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6 Sigma管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。
成功的6 Sigma管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。
6 Sigma管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。
企业领导者必须深入了解6 Sigma管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。
（二）执行负责人6 Sigma管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。
这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。
其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。
（三）黑带黑带（BlackBelt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。
黑带是6σ变革的中坚力量。
对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。
黑带由企业内部选拔出来，全职实施6 Sigma管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。
黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。
他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。
六西格玛的人员组织结构
六西格玛的人员组织结构一切变革，都离不开人去执行。
人员组织结构是六西格玛管理能否成功的关键。
这就是说，并非好的方法或者好的管理模型就一定能够产生好的结果，这样的美好期盼太过于一厢情愿，关键是要在流程中找到最适合的人去担当他们相应的管理职责，以维持流程的合理性与科学性。
相关的权威分析指出：被企业广泛应用的全面质量管理之所以会出现失败，绝大多数是因为没有去设置这样的人员和设计这样的组织结构。
六西格玛在人员组织结构中，明确和强调了较简单被人们忽视的人员问题，例如专职和专责的人员构成。
任何一个六西格玛团队成员都将对整体的六西格玛运行产生重要作用，而不像绝大多数团队那样，成员总是能够从集体或者组织中查找躲避责任的庇护场所。
六西格玛人员组织结构包括：管理委员会、执行负责人、黑带大师、黑带、绿带。
这里我们简洁地加以介绍，在本书第三部分中会有更具体的说明。
●管理委员会管理委员会是六西格玛获取企业领导者信任并寻求支持与保障的机构。
六西格玛变革是从领导层开头的，简洁地说，六西格玛首先赐予了领导层一个可行性强的愿景，在六西格玛项目不断的获利中，得到领导层的认可并赢得其坚决的支持，以获取从上到下坚决不移的改革动力。
管理委员会由公司领导层成员担当，并作为六西格玛的最高领导机构，他们需要对六西格玛初始阶段的职位设定、详细改进的项目以及优先性规划、资源的安排、项目进展的评估等环节进行统筹，还要进行具体的专业的指导，并且解决项目小组遇到的困难与阻力。
管理委员会的建立，主要目的是要寻求最大力度的企业变革，从领导阶层认同六西格玛愿景开头，直至六西格玛成功，通过自上而下的变革，持续影响自身的企业文化，并为改进后的新型企业文化奠定基础。
另一方面，管理委员会也符合六西格玛变革的权力要求，几乎可以确定的是：没有管理层领导的支持，六西格玛就不可能成功。
●执行负责人简洁地说，执行负责人就是在六西格玛施行过程中，能够协调各方面问题并综合分析寻求最合理解决方法的人，执行负责人同样需要一定的权力基础，需要一位副总裁以上职位的高层领导担当。
六西格玛管理的组织结构
六西格玛管理的组织结构
六西格玛管理的组织结构包括以下几个方面：
1.高层领导：推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者：是六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
3.资深黑带：是企业管理变革的代言人，主要职责为协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效；担任培训师，帮助倡导者、管理者选人、选项；为黑带提供指导和咨询；作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目；具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务等。
4.黑带：是六西格玛管理中最重要的角色，主要职责为领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通。
黑带需要具备的技能包括管理和领导能力、决策制定、沟通、团队建设和谈判、策划、调度和行动、关注全局、人际交往能力。
5.绿带：是黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。
该组织结构为推行六西格玛提供了一种明确的方式，使得各个层级的职责和角色得以清晰，确保了六西格玛管理的有效实施。
六西格玛项目管理：六西格玛团队成员的选择—让六西格玛变简单
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六西格玛团队成员的选择的重要性
大家好，这个主题我们谈谈：六西格玛项目管理中，六西格玛团队成员的选择
六西格玛团队成员的选择包括
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六西格玛团队成员的选择包括
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六西格玛团队成员的选择包括
业务负责人只负责支持 和配合，协调和帮助
大家好，这个主题我们谈谈：六西格玛项目管理中，六西格玛团队成员的选择
业务负责人以及发起人一起起草项目立项表，挑选项目小组成员
六西格玛团队成员的选择的重要性
这是完成六西格玛项 目的主干力量，是核
心成员
负责团队的运作，管 理团队，努力带领项
目获得成功
六西格玛团队成员的选择包括
核心成员一般由团队 领导/组长来负责选择
业务负责人不需要 单独完成任务，需
要协助和管理
六西格玛团队成员的选择包括
倡导者从战略视角对 六西格玛管理进行战
略部署
倡导者在六西格玛 组织中起着承上启
下的作用
六西格玛团队成员的选择包括
六西格玛团队成员的选择包括 六西格玛团队成员的选择的重要性 六西格玛团队成员的选择包括 六西格玛团队成员的选择包括 六西格玛团队成员的选择的重要性 大家好，这个主题我们谈谈：六西格玛项目管理中，六西格玛团队成员的选择 业务负责人以及发起人一起起项目上，执行具体
的项目任务
六西格玛团队成员的选择包括
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六西格玛团队成员的选择的重要性
业务负责人以及发起人一起起草项目立项表，挑选项目小组成员
六西格玛团队成员的选择包括
业务负责人以及发起人一起起草项目立项表，挑选项目小组成员
组建精益六西格玛管理如何选择项目团队
组建精益六西格玛管理如何选择项目团队在选人方面，经常会出现对人员的要求标准偏废现象。
有的选人时偏重专业技术，但在管理方面考虑不足，选去的精益六西格玛管理项目组长不能很好的驱动团队解决问题；有时选人时偏重学历，这样在解决问题时可能会缺乏技术经验或管理经验，同样也不能胜任团队的驱动工作；有的选人时偏重领导，因在领导岗位忙于日常事务工作，项目运作中投入时间和精力不能保证，也会影响项目实施效果。
在选人时只有进行综合考评，才能选出相对合适的人员来。
精益六西格玛管理黑、绿带种子的选取，在很多外资企业，大多都是由专职黑带来运作精益六西格项目。
但在中国企业受传统管理模式和工作岗位设置等局限，不可能马上就设置专职黑带岗位，那就需要从中国企业实际出发，在导入初期可使黑绿带与原岗位工作兼顾，我们称之谓兼职黑绿带。
当项目推行2~3期后，企业根据实际情况可设置专职黑带岗位，使推行工作更具成效。
在中国企业各有各的文化特点，有的企业注重质量第一、有的注重技术第一，最终导致精益六西格玛团队人员组成要么是质量主导型、要么是技术主导型。
团队构成人员的角色不能偏废，要基于所解决的问题全面考虑。
团队组建时，在人员角色搭配上也会出现偏差。
精益六西格玛项目团队解决的是跨部门的问题，团队也一定是由跨部门的人员组成。
在组建时，有的项目组出现角色不全现象，导致项目运行中途难以协调和解决的问题出现；有的项目组为了凑人数，纳入与课题关联不大的“闲人”。
使其不能很好的协助解决问题，反而造成负面影响；有的项目组以技术专家为主，变成少数人做项目，削弱了团队的力量，有的项目组出现“闭门造车”现象，不愿与其他项目组进行交流、沟通，致使项目运行困难重重或项目质量差……以上在选项选人和组建团队时出现的问题，在项目开始运行时都值得我们鉴别和判定。
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六西格玛管理项目团队选择成员的要素
企业如何选择六西格玛项目团队成员：
因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。
无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。
通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨:
①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样；
②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。
当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验?
经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。
相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。
你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。
”你也许说对了一点。
但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。
我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。
人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。
有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。
超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。
这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑：
①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系?
②谁最了解问题或最容易获得数据?
③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力?
④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响?
⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表?
⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得?
选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。
这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表：
（1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客；
（2）在过程中实施活动的部门；
（3）提供过程输入的供应商。
按照组员的技能和在组织中扮演的角色进行任务分配。
而过程的股东需要对小组的成立给予支持，组员的
参与需要各部门经理的大力支持。
否则，将严重影响项目的进展。
在挑选组员时，要参照以下的标准：
1、对于过程的了解程度；
2、对过程改进的热情程度：
3、个人的创造力和问题解决能力
4、对质量工具和方法的掌握程度；
5、领导能力。
对于所有的组员而言，领导力是一个非常重要的要素，因为每一个组员不仅是与小组的其他组员合作，他还要与小组以外的员工进行合作。
小组成员还应具有以下的技能：
（1）数据收集和分析；
（2）文件编制，包括程序编写、任务书和度量等；
（3）交流与说服，包括矛盾的解决、报告的书写和口头说明，组织会议等；（4）质量改进和测量工具的使用，包括问题解决、基本质量工具、统计方法等。
随着六西格玛小组的成立，六西格玛活动的第一步宣告完成。