关于6西格玛项目的选择
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。
六西格玛项目选择
六西格玛项目选择1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少过程变异性和缺陷来提高组织的绩效和质量。
在实施六西格玛项目之前，组织需要仔细选择适合的项目，确保投入的资源和精力能够得到最大的回报。
本文将介绍六西格玛项目选择的一些重要因素和方法，以帮助组织高效地进行项目选择。
2. 项目选择的重要因素在选择六西格玛项目时，有几个重要因素需要考虑：选择与组织核心业务相关的项目是至关重要的。
这些项目对于组织的运营和绩效具有直接影响，并有可能带来显著的改进。
因此，项目选择的第一步是识别与组织战略和目标密切相关的领域，并将其作为候选项目。
2.2. 数据的可用性和可靠性六西格玛项目需要基于大量的数据和测量结果进行分析和决策。
因此，在选择项目时，需要确保项目所需的数据可靠并且容易获得。
如果数据不完整或不准确，可能会导致项目分析和改进的不准确，进而浪费资源和时间。
六西格玛项目通常需要在一定的时间范围内完成，并且需要投入一定的资源和人力。
因此，项目的可行性和可控性也是选择项目的重要因素。
项目的可行性主要涉及到项目实施的技术、资源需求和可行性分析，以及与其他项目和工作任务的冲突。
项目的可控性则涉及到项目团队的能力和经验，以及项目管理和控制的有效性。
2.4. 预期的结果和收益选择合适的六西格玛项目应该能够带来明显的改进和收益。
在项目选择过程中，需要对预期的结果和收益进行评估和量化，以便能够更好地衡量项目的潜在回报。
3. 项目选择的方法在进行六西格玛项目选择时，可以使用以下方法来辅助决策：3.1. 项目评估矩阵项目评估矩阵是一种常用的方法，用于对候选项目进行评估和比较。
评估矩阵通常包括一系列的评估标准和权重，根据这些标准对项目进行评分，从而得出每个项目的综合评分。
综合评分高的项目具有更高的优先级。
评估标准可以包括项目的关联性、数据的可用性、项目的可行性和可控性等因素。
权重可以根据组织的策略和目标进行设置。
六西格玛项目选择的基本准则
六西格玛项目选择的基本准则概述六西格玛项目选择是组织决策过程中的关键一环。
六西格玛方法论是一种基于数据驱动和统计分析的管理工具，旨在通过减少质量问题和减少过程变异来提高业务绩效。
在选择六西格玛项目时，有一些基本准则可以帮助组织做出明智的决策。
准则一：与战略目标的一致性选择的六西格玛项目应与组织的战略目标保持一致。
项目的目标和成果应该对整个组织的战略目标有直接的促进作用。
项目团队应该清楚地了解项目如何支持组织的长期发展和竞争优势。
在选择项目之前，组织应该对其战略目标进行明确定义和优先排序。
项目选择过程应与战略规划和目标制定过程相结合，确保选择的项目能够有针对性地推进组织的长期发展。
准则二：客户需求和价值创造选择的六西格玛项目应重点关注客户需求和价值创造。
项目的目标应与提供客户价值和满足客户需求密切相关。
项目团队应该与客户密切合作，了解客户需求，通过数据和分析来确定关键问题和改进机会，从而提供更好的产品和服务。
在选择项目之前，组织应该进行市场调研和客户反馈分析，识别关键的客户需求和痛点。
选择的项目应该能够解决这些关键问题并创造更大的价值。
准则三：业务流程的重要性选择的六西格玛项目应关注关键业务流程的改进和优化。
项目的目标应围绕关键的业务过程，通过数据和分析来找出问题和瓶颈，改进和优化业务流程，减少变异性和提高效率。
在选择项目之前，组织应该对其业务流程进行评估和分析，确定关键的业务过程和改进机会。
选择的项目应该能够直接或间接地影响关键业务流程，提供持续的业务改进和效率提升。
准则四：数据可获取性和可靠性选择的六西格玛项目应基于可获取和可靠的数据。
六西格玛方法论强调数据是否可信、可靠和可获取的重要性。
项目团队应该能够收集和分析相关数据，以支持项目目标的实现。
在选择项目之前，组织应确保项目所需的数据可获取性和可靠性。
项目团队应对数据源进行评估，并开展相应的数据收集和分析工作。
选择的项目应能够建立在客观而可靠的数据基础上进行决策和改进。
如何选择精益六西格玛项目
如何选择精益六西格玛项目精益六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施项目而实现其经济效益，也是通过项目运作、实践来推进和转变人的思维观念和行为模式。
可见，精益六西格玛项目的实施不论在获得经济效益、还是在变革企业文化方面以及对改变企业的DNA都有着深远的意义。
因此我们说，选到了合适的精益六西格玛项目就等于“找到金矿”。
企业在导入精益六西格玛管理的初期（第一期），项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力导入这种新的管理模式。
因而，选择出好的、合适的精益六西格玛项目便成为精益六西格玛管理中的关键环节之一。
那么，什么是精益六西格玛项目？质量管理大师朱兰博士将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们可以将精益六西格玛项目定义为，由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队，通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具，在一定的时间范围内，探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。
一般来说，所选项目要符合以下两个基本原则：1、必要性（即有意义、有价值）（1）支持顾客满意的改善。
所选项目课题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求的实现。
顾客可以是外部的，也可是内部的。
（2）支持企业战略目标的实现。
所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联，对企业未来发展有支撑作用。
（3）项目目标有挑战性。
所选项目课题的目标指标与现状相比，要具适当的挑战；目标较低可能轻而易举就能实现，目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。
（4）强调过程的改进。
所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果，还要兼顾过程的优化改善，并能将其成果推广。
（5）为企业带来较大的经济效益。
通常我们所说的收益都是“硬”收益，这些收益在财务上可清楚、具体核算。
但有些项目课题解决后带来的是“软”收益（即潜在效益），这笔收益可能会更大。
2、可行性 (即可管理)（1）所解决的项目课题必须清晰、可测量。
精益六西格玛的项目选择
项目选择的常见挑战
挑战一
项目目标不明确，难以衡量和量化
挑战二
缺乏足够的资源和支持
挑战三
项目与其他业务战略或运营目标不 协调
挑战四
项目风险和不确定性较高
如何避免项目选择的误区
误区一
只选择容易实施的项目
误区三
选择过于创新或激进的项目
误区二
选择对个人或部门有利的项目
误区四
选择没有量化和可衡量的项目
项目选择的最佳实践
培训员工
为了确保项目的成功实施， 企业应该对员工进行培训， 以便让他们更好地了解精益 六西格玛方法和工具，以及 如何应用它们来解决实际问 题。
THANKS
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04
项目实施计划
项目的日程安排
明确项目目标和范围
在制定项目日程前，需要明确项目的目标、范围以及所需的产出成果。
制定详细的项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间节点、任务分配、关键里程碑等。
调整日程计划
根据实际情况，如发现任务进度有误或资源分配不合理，及时调整日程计划，确保项目顺利进行。
精益生产和六西格玛管理都是成熟且被广泛接 受的企业管理理论和实践，但它们有着不同的 关注点和优势。
精益六西格玛将两者的优势结合，以实现更全 面和系统性的改进。
精益六西格玛的项目选择流程
确定改进机会
通过收集数据和信息， 识别潜在的改进机会， 并对其进行优先级排序 。
建立项目团队
组建一个跨职能的项目 团队，包括来自生产、 工程、质量、销售和市 场等部门的人员。
项目选择
X公司在项目选择方面，首先对公 司的业务流程进行了全面的梳理和 分析，并从客户、生产、供应链、 质量等方面选取了关键业务过程进 行改进
如何筛选出最具潜力的六西格玛项目？
如何筛选出最具潜力的六西格玛项目？面对众多可能的改进机会，企业该如何筛选出最具潜力的六西格玛项目呢？本文，天行健六西格玛培训辅导公司将为大家揭示这一过程。
一、明确项目目标在筛选六西格玛项目之前，首先要明确项目的目标。
这包括确定改进的范围、目标受众、期望的改进成果等方面。
只有明确了目标，才能有针对性地筛选出符合这些目标的改进机会。
二、基于数据和事实进行项目筛选六西格玛强调基于数据和事实进行决策。
在筛选六西格玛项目时，应收集相关数据和信息，分析问题的根本原因，并根据数据和事实评估改进机会的潜力和风险。
这样可以确保筛选出的项目具有可衡量性和可行性。
三、关注顾客需求和痛点顾客是企业最重要的利益相关者之一，他们的需求和痛点是六西格玛项目的重要来源。
在筛选项目时，应关注顾客反馈、市场调查和竞品分析等方面的信息，找出顾客最关心的问题，并将其作为改进的重点。
这样可以提高项目的针对性和有效性。
四、跨部门合作寻找改进机会六西格玛项目的实施往往涉及多个部门和多方利益相关者。
在筛选项目时，应鼓励跨部门合作，共同寻找改进机会。
通过跨部门合作，可以打破部门壁垒，发掘出更多的改进机会，并促进部门间的协同发展。
五、综合考虑项目的财务影响和非财务影响六西格玛项目的实施往往会对企业的财务状况产生影响。
在筛选项目时，除了考虑项目的财务影响外，还应关注非财务影响。
这包括品牌形象、市场份额、员工士气等方面的提升。
通过综合考虑项目的财务影响和非财务影响，可以确保筛选出的项目具有长远的战略价值。
六、运用创新思维挖掘潜在机会创新是六西格玛项目的重要驱动力之一。
在筛选项目时，应鼓励员工运用创新思维，挖掘潜在的改进机会。
通过创新思维，可以打破传统思维的束缚，发掘出更具创意和颠覆性的改进方案。
这样可以为企业带来更多的竞争优势和市场机会。
综上所述，筛选最具潜力的六西格玛项目需要明确目标、基于数据和事实、关注顾客需求和痛点、跨部门合作、综合考虑财务和非财务影响以及运用创新思维等方面进行综合考虑。
六西格玛项目选题的原则是什么？
六西格玛项目选题的原则是什么？六西格玛是一种以数据为基础，通过有计划的、系统性的、客观的方法改善和控制过程质量的管理方法。
在六西格玛项目的选题过程中，我们需要遵从一些原则来确保项目的有效性和成功性。
深圳天行健总结如下：1. 与战略目标相关六西格玛项目应该与组织的战略目标相关联，以确保项目的目标与整个组织的目标保持一致。
在项目选题时，应该考虑组织的长期目标和优先事项，并确保项目的目标与之相符。
2. 针对关键过程六西格玛项目应该针对组织的关键过程，以确保项目的成功对组织的整体效益最大化。
在项目选题时，应该重点考虑哪些关键过程需要改进和优化，并确保项目与之相关。
3. 基于数据和事实六西格玛项目应该基于数据和事实，以确保项目的目标和结果是可量化和可验证的。
在项目选题时，应该收集和分析相关的数据和信息，以确保项目目标的可行性和可实现性。
4. 客户导向六西格玛项目应该客户导向，以确保项目的目标和结果符合客户需求和期望。
在项目选题时，应该优先考虑客户需求和期望，并确保项目的目标和结果能够满足客户的要求。
5. 团队参与六西格玛项目应该团队参与，以确保项目的目标和结果能够得到全员的支持和参与。
在项目选题时，应该让团队成员参与到选题过程中，以确保项目的目标和结果得到全员的认可和支持。
6. 持续改进六西格玛项目应该持续改进，以确保项目的目标和结果能够持续改进和优化。
在项目选题时，应该考虑项目的持续改进和优化，确保项目的目标和结果能够持续满足组织的要求和期望。
综上所述，六西格玛项目选题需要遵从与战略目标相关、针对关键过程、基于数据和事实、客户导向、团队参与、持续改进等原则，以确保项目的有效性和成功性。
绿带培训中六西格玛项目该怎么选
绿带培训中六西格玛项目该怎么选？关于六西格玛绿带项目的分类，从不同维度有不同答案，常见的分类依据有以下两种：理解一：一：按照项目研究的流程特点可分为3类第一，六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。
通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。
第二，精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS(精益六西格玛）项目课题。
第三，六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。
二：按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类第一，六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。
第二，六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。
第三，六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。
理解二：致力质量改善方面，是最常见的类型，多数项目围绕质量开展；2.关注效率提高方面的，比如周期缩短等；3.关心成本节减方面的，通常附加精益（lean）工具等；4.警戒设备故障方面的，一般附带TPM的相关内容；5.倡导先进管理方面的，应用工具相对较少；6.优化服务水平方面的，是新兴的六西格玛领域；根据类型不同，每个阶段对应的方法论、工具等也有所变法。
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六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。
因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。
可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。
什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。
我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。
一个好的6西格玛项目应当：第一：支持顾客满意程度的改善。
所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。
或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。
但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。
也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。
第四：有挑战性的目标。
一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。
因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。
这个目标是项目团队必须努力实现的。
第五：范围清晰、适当。
每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。
每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。
在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。
比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。
6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。
每个问题构成一个项目，可以在4-6个月的时间内解决。
这些项目的完成支持企业关键问题的解决。
我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。
第六：为企业带来较大的经济效益。
这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。
一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
第七：项目得到管理层的支持和批准。
能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。
选择6西格玛项目的过程是企业寻找最佳改进机会的过程。
是将6西格玛与企业发展相结合的重要环节。
我们发现，一些企业不太重视项目选择工作。
基本上采取了“群众自报项目”的方式。
还有的企业认为，掌握6西格玛管理方法就是掌握统计工具，因此在派学员参加6西格玛培训时，随便选一个问题，只要适合“完成作业”就行了。
使6西格玛成为游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体。
这是不正确的做法。
我们常说，6西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。
如果6西格玛项目所要解决的问题是企业领导人们所不关心的，或者6西格玛项目的实施不能解决企业领导人们所关心的问题，那么让领导人们支持和承诺6西格玛管理只能是空话。
所以在成功地实施了6西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合”的系统的项目选择方法。
使6西格玛项目的实施融入企业发展需求之中。
6西格玛项目的选择是从企业的最高管理团队开始的。
作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择6西格玛项目的指导原则。
从导入6西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。
下面的是某公司项目选择准则的概要例子：Ø 关注的改进领域：(1)减少浪费(2)提升产量(3)减小停机时间(4)减少资源消耗Ø 改善顾客满意方面：(1)缩短交付时间(2)降低缺陷水平Ø 影响底线结果：(1)每个项目产生的节余>25万元(2)在4-6月完成(3)每年必须要实现一定数额的效益项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进对企业发展是重要的这一信息。
所有6西格玛项目的部署和实施，必须符合这些原则。
这是使6西格玛项目能为企业发展带来切实的成果的基本保证。
而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。
当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的能为企业带来最大回报的6西格玛项目来说还不够。
在这个基础上需要6西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。
比如，经过对企业具体情况的分析，包括对关键经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%。
由此而实现项目收益3000万元/年以上。
在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的6西格玛项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程度以及所具备的实施条件，确定出立项实施的6西格玛项目。
在这个过程中，许多企业都开发了6西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。
这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况，通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导6西格玛项目的选择，以及监控项目的实施，把握6西格玛管理的实际效果。
就象在茫茫大海航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么它能到达大洋彼岸只能靠运气。
可谁能保证幸运之神永远与你同在呢？当然，确定6西格玛项目选择原则和识别战略改进目标需要有一个逐步完善过程，建立6西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求把握。
应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。
比如：我们的管理比较粗放，不习惯收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系。
因此在项目选择的基础工作方面，我们更需要做更多的工作。
但是，这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展6西格玛项目工作。
我们的建议是，采用“先粗后细”的方式。
先建立项目选择原则的概要框架，明确战略改进方向，再将其落到具体的改进领域，在此基础上，即可着手早期的6西格玛项目选择工作了。
随着6西格玛管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”，完善项目选择体系。
但不管怎样，需要企业自上而下地对6西格玛项目进行领导，包括指导项目选择过程。
在项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。
这里，我们把它们列出来，供大家在选择项目时参考：Ø 项目欲解决的问题与企业发展重点和关键顾客要求没有联系，因此无法得到管理层的支持和承诺；Ø 项目欲解决的问题不清晰，不具体，目标不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义；Ø 要达到的目标太低；一般说来，项目是可以实现50%以上的改进目标的，其中大多数项目可以实现70%-80%的改进目标（比如将缺陷率从15%降低到5%以下）；Ø 项目范围太宽，或目标太多，很难在4-6个月的时间框架内完成。
一般这样的项目还需进一步的分解。
特别是在有经验的黑带领导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成；Ø 经济效益不明，或项目预期收益太低，企业得不到适当的回报。
造成这种情况的原因可能是，项目选择不合理，没有将真正有价值的项目选出；或者，项目收益计算方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来，为了避免这种情况，需要财务人员参与到项目选择过程中来。
Ø 将已经有明确解决方案的问题列为6西格玛项目。
应当说明的是，并不是所有改进项目都是6西格玛项目。
6西格玛项目适合解决那些问题产生的原因不明，需要通过项目工作找到问题产生的根本原因；或者问题产生的原因明确，但解决问题的方案不明确的问题。
其实，企业会有许多改进项目存在，比如新设施的筹建，新的技术改造或投资项目等。
对已有明确方案的项目，只要按项目管理的方式进行即可，不必再生搬硬套6西格玛项目过程。
这里，还有一点需要说明。
现在有一种观点，将6西格玛管理与企业现有的改进活动和管理模式对立起来。
比如将6西格玛管理与QC小组、合理化建议、现场质量改进活动、TPM、5S等等对立起来。
我们认为这是不可取的。
一个企业会存在许多改进机会，并不是所有改进机会都需要通过6西格玛项目来解决。
在不同层次，针对不同的问题，需要有不同的改进方式。
企业需要抓住各种改进机会。
比如合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时这项活动还调动了大家的积极性。
对这样的问题为什么还要用复杂的统计技术，用4-6个月的时间来解决呢？对这样的活动，为什么要用6西格玛来取代呢？企业需要将各个层次的改进工作整合起来，使自己成为快速学习和增长的企业。
而不是将它们对立起来，用统一的模式对待所有问题和所有机会。
总之，好的开始是成功的一半。
选择好的项目是成功的关键。
初次导入6西格玛管理的企业需要在选择什么样的项目上加以权衡和考虑。
这项工作会占用大量的时间，会有一个反复的过程。
但这是6西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，花些时间也是必要的。