某公司六西格玛管理之项目定义
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
(六西格玛管理)什么是六西格玛项目
什么是六西格玛项目当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。
理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：1.过程或产品业绩的一个统计量2.业绩改进趋于完美的一个目标3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
六西格玛作为一个统计量如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。
小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。
例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。
你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。
因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。
通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。
如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。
如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。
要成为六西格玛水平的比萨店，你必须达到99.9997%的准时送达率，那才是真正的完美。
西格玛项目定义
实施改进方案
按照实施计划，逐步实施改进方案，确保改 进措施的有效落地。
总结经验教训
总结改进过程中的经验教训，为后续的项目 提供借鉴和参考。
控制阶段
制定控制计划
制定项目的控制计划，确保项目的成果得到长期的维持和控制。
监控与调整
对项目的运行情况进行持续的监控，及时发现并解决潜在的问题。
项目收尾
完成项目收尾工作，包括项目总结、经验教训总结等，为后续的项 目提供经验和借鉴。
详细描述
为激发员工的持续改进动力，需要设定明确的改进目标 和奖励机制，鼓励员工积极参与改进工作。同时，应加 强培训和教育，提高员工的改进意识和能力，促进形成 持续改进的企业文化。
跨部门合作问题
总结词
跨部门合作中常常面临职责不清、协调困难、资源分 配不均等问题。
详细描述
为促进跨部门合作，需要明确各部门的职责和分工，建 立有效的协调机制，确保资源的合理分配。同时，应加 强部门间的沟通和协作，打破信息孤岛，形成合力推动 项目的顺利实施。在遇到问题时，应及时、透明地进行 沟通，共同解决问题。
04
西格玛项目工具与技术
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一系列步骤或操作的顺序。
详细描述
流程图通过图形符号表示各个步骤，如开始、结束、决策点、操作等，帮助项目团队更好地理解和管理流程。流 程图有助于识别流程中的瓶颈、浪费和不必要的步骤，从而提高效率。
鱼骨图
总结词
鱼骨图是一种因果关系图，用于表示导致某个结果的因素或原因。
现状
目前，西格玛项目已经成为许多 企业和组织的核心战略之一，用 于推动质量改进、提高竞争力并 实现可持续发展。
02
西格玛项目核心概念
六西格玛的概念和作用
六西格玛的概念和作⽤1、六西格玛的概念六西格玛是⼀套系统的、集成的业务改进⽅法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理⽅法。
它通过系统地、集成地采⽤业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进⾏过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或⽆价值作业，从⽽提⾼质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争⼒。
（1）六西格玛的统计含义σ是⼀个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表⽰“标准差”，是⽤来表征任意⼀组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是⼀种评估产品和⽣产过程特性波动⼤⼩的参数。
西格玛质量⽔平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的⽬标值、规格限联系起来进⾏⽐较，是对过程满⾜质量要求能⼒的⼀种度量。
西格玛⽔平越⾼，过程满⾜质量要求能⼒就越强；反之，西格玛⽔平越低，过程满⾜质量要求的能⼒就越低。
六西格玛质量⽔平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。
如图1-1所⽰的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程⽆漂移，即实际分布中⼼与规格中⼼重合时，低于下规格限LSL和⾼于上规格限USL的⾯积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为⼗亿分之⼆。
图中µ为正态分布的中⼼值，M为规格中⼼，σ为标准差。
但实际上，过程输出质量特性的分布中⼼与规格中⼼重合的可能性很⼩，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（⼈、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所⽰。
在计算过称长期运⾏中出现缺陷的概率时，⼀般考虑将上述正态分布的中⼼向左或向右偏移1.5σ，此时⼀侧的缺陷为3.4ppm，另⼀侧因数量级极⼩可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所⽰。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
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- 把Issue显示的顾客要求文件化
– 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解 ,明确而测定可能地叙述。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 12
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
Define- Project 定义 - 5
Rev 2.0
挖掘潜在的Project
展开步骤(Top-down 展开)
VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement
COPQ 分析 ▪ Process 浪费分析
VOC ->CCR 分析
Project 定义
方法论
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Introduction
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论
COPQ
Define
Project 定义
设定范围方法。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 3
Rev 2.0
Project 选定
确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ CTQ/COPQ为基础，选定Project
挖掘潜在的Project ➢ VOB CTQ ➢ COPQ 分析 CTQ ➢ VOC CTQ
为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 7
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁?
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
价 及 选
定
3次
Earphone 使用便利
谁都能容易使用
容易理解菜单
快捷键容易使用
容易理解使用方法
多种功能同时看到 容易理解Display内容 能知道通话进行状态
VOC根据语言的鱼刺图Grouping
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 13
▪ 顾客不满事项 ▪ 员工的要求事项
(Quality, Cost, Delivery)
CTQ 选定 (优先顺序 适用)
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
Hale Waihona Puke 定VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement
CBR <- VOB 分析
改善机会(Opportunity) /达成战略(Strategy)
--确保全速流通 竞争力 --Digital Conversition 市场先占 --战略制品卖出 Capa. 扩大 --新市场开拓 --确保忠诚顾客(Royal Customer) -Logistics Process 革新 -CRM 全速 推进 -情报 Infra构筑 -顾客 DB 构筑 及 管理 -战略联系资源配置(人力/物力) -组织价值 最大化 -意思决定 Process 构筑 -经营管理 Infra.
鱼刺图 (手机为例)
技能使用方便
Earphone 使用便利。
使
谁都容易使用。 菜单容易理解。
用
快捷键使用容易。
容
易
容易知道使用状态
使用方法容易理解. 容易看出多种功能。 容易理解Display内容. 能知道通话进行状态 .
1次
2次
技能使用 方便
使用容 易
容易知道 使用状态
评
挖掘潜在 Project
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 15
单位课题 CTQs
Rev 2.0
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
评
BGM 分析的例 (营业战略)
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
经营计划目标
评价及选定潜在的Project
Project 选定
Project 定义
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 4
Rev 2.0
挖掘潜在的Project
潜在Project的情报员(Sources)
顾客
评
潜在
价
回路部品(IC) 不良 00部品 不良 Main 部品 不良 00亿 00亿 回路部品 不良
DMAIC DMAIC DMAIC DFSS
外观部品仕样变更
DFSS
Marketing 0亿 0亿 00制品 需求准确度 向上 TSS
Rev 2.0
Project 定义
学习目标
1. 理解适合 Six Sigma Project 选定方法。 2. 理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。 3. 理解Project Team 选定及有效的运营方法。 4. 通过最佳Project Map作成，相关Project 的Process确认及理解
Define- Project 定义 - 8
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客Data Sources
原测度
- 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 - 现况板、品质保证费用、服务出差等。
面谈(Interview) -对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
及测度的顾客评价。
Focus Group - 代表全体顾客的特定顾客Group的评价。
调查(Survey)
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 9
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
调查(Survey)
对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务 的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证 据。
内部研究及意见接纳 窗口运营
根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、 成果指数等。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 11
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
VOC的解释
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
主要 Issues
– 从直接引用顾客的话开始 – 把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别
Group化
从主要Issues中导出 CTQ
Rev 2.0
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
评
展开方法
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
VOB 分析 (经营计划 )
BGM 分析
事业单位
Process 分析 (Marketing~服务)
COPQ 分析
CTQs
部门 单位 CTQs
注) BGM : Business Goal Matrix
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
从VOC 解释CTQ的 例
顾客的心情
调查
VOC
主要 Issue
CCR
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
解释
CTQ
“不喜欢回答这种 咨询”
占的时间太长
“不能理解专门用语” 不确实
容易读，容易回答的 完成咨询时间是
形式
5分钟以内.
容易读，容易 理解
Project
及
挖掘
选
定
中长期战略, 经营计划
Cost of Poor Quality : 从品质保证记录, 内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据
组织的主要问题点 其它品质改善Project
Proprietary to Samsung Electronics Company
▪ 中长期战略分析 ▪ Benchmarking 结果 ▪推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
Proprietary to Samsung Electronics Company
Key Metric
人均销售向上率(%) 新桂市场开拓(件) 忠诚顾客确保率(%)
顾客引导 遵守率(%) 情报 Infra.活用度 纳期 遵守率(%)
关联 材料名
销售传票 VOC DB
CRM 顾客 DB
经营管理 Process 改善
经营管理 人力运营 事务革新 经营管理
员工员满足度(%) 电子决裁 使用率(%) 经营管理
内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。