六西格玛管理项目策划运作实例分析
精益六西格码管理项目运作分享记录
精益六西格码管理项目运作分享记录在过去的几年里，精益六西格码管理（简称精益六西格码）已经成为了许多公司实施流程改善和提高质量的有效方法。
本文将分享一个具体案例，介绍精益六西格码管理项目的运作过程以及所取得的成果。
第一部分：项目背景我们的公司是一家生产汽车零部件的制造商，过去在生产过程中经常遇到质量问题，如次品率高、生产效率低等。
为了解决这些问题，我们决定引入精益六西格码管理。
第二部分：项目目标我们的项目目标是通过精益六西格码管理方法，提高产品质量，降低次品率，并优化生产效率。
为了实现这些目标，我们制定了以下步骤和计划。
第三部分：项目步骤与计划1. 建立项目团队：我们组建了一个专门的项目团队，由不同部门的代表组成，包括生产部门、质量控制部门、工程部门等。
团队成员负责收集数据、分析问题，并制定改进措施。
2. 收集数据：我们首先需要了解当前生产过程存在的问题和瓶颈。
为此，我们收集了大量的数据，包括次品率、停机时间、生产周期等。
3. 分析数据：通过对收集到的数据进行统计和分析，我们确定了问题的主要原因，并进行了根本原因分析。
我们发现，有些工序存在操作不符合规范、设备老化导致的质量问题。
4. 制定改进措施：基于根本原因分析，我们制定了一系列的改进措施，包括改善操作规范、更新设备、提供员工培训等。
5. 实施改进措施：我们在团队的协作下逐步实施了这些改进措施。
通过对新的操作规范的培训和执行，我们帮助员工提高了工作效率和质量意识。
6. 检查和验证：在改进措施实施后，我们进行了一系列的检查和验证活动，以确保问题得到了有效解决。
我们使用了六西格码图来分析和控制过程稳定性，确保质量问题不再发生。
第四部分：项目成果通过精益六西格码管理项目的运作，我们取得了显著的成果。
主要包括：1. 降低次品率：通过改进操作规范和设备更新，我们成功降低了次品率。
此举不仅提高了产品质量，还减少了废品成本。
2. 提高生产效率：通过统一工作流程和提供员工培训，我们提高了生产效率。
精益六西格玛案例分析
精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。
本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。
案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。
公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。
1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。
因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。
2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。
3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。
例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。
4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。
5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。
例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。
6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。
7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。
例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。
8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。
例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。
通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。
例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。
这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛案例分析
实施结果和效益分析
经过六西格玛项目的实 施，产品缺陷率降低了 50%以上，生产效率提 高了20%以上，客户满 意度得到了显著提升。
企业获得了显著的经济 效益，包括减少废品损 失、降低返工成本和减 少客户投诉等方面的成 本节约。
03
医护人员的工作效率和工作满意度也得到了提高，医院的整体运营绩 效得到了改善。
04
通过六西格玛管理方法的引入和实施，医院建立了持续改进的文化和 机制，为未来的质量提升奠定了坚实的基础。
案例分析：某银行六西格玛提 05 升客户满意度
银行背景和问题描述
01 某大型银行在业内拥有较高的市场份额和知名度 ，但近年来客户满意度逐渐下降。
注重流程优化
六西格玛方法关注流程的改进和优化，通过消除浪费、提 高效率和减少变异来提升组织绩效。这有助于组织实现持 续改进和卓越运营。
跨部门合作
六西格玛项目通常需要跨部门合作，打破组织内部的壁垒 ，促进不同部门之间的沟通和协作。这有助于形成共同的 目标和愿景，推动组织变革。
培养专业人才
六西格玛方法需要专业的黑带和绿带人才来实施项目。组 织需要投入资源来培养和选拔具备六西格玛技能和知识的 人才，以确保项目的成功实施。
服务质量明显改善
客户投诉率降低了30% ，问题解决速度提高了 50%。
员工素质得到提升
员工服务意识和技能水 平得到提高，员工满意 度也相应提升。
经济效益显著
银行通过提升客户满意 度，成功吸引了更多客 户，业务量和收入均实 现增长。
06 总结与展望
六西格玛案例分析的经验和教训
强调数据驱动决策
六西格玛方法强调以数据为基础进行决策，通过收集和分 析大量数据来识别问题和改进机会。这有助于确保决策的 科学性和客观性。
六西格玛项目案例
六西格玛项目案例六西格玛项目是一种以改善业务流程和提高质量为目标的管理方法，它通过对现有流程进行分析和优化，以实现减少缺陷、降低成本、提高效率和客户满意度的目标。
下面我们将介绍一个六西格玛项目案例，以便更好地理解这一管理方法的具体应用。
某制造企业的生产线在生产过程中出现了频繁的故障和停机现象，导致生产效率低下，产品质量不稳定，客户投诉增加。
为了解决这一问题，该企业决定开展六西格玛项目，以改善生产线的稳定性和提高产品质量。
首先，项目团队对生产线的现状进行了全面的分析，包括生产设备、人员技能、原材料质量、生产工艺等方面的数据收集和分析。
通过对生产过程中的各个环节进行细致的观察和测量，确定了导致故障和停机的主要原因，如设备老化、操作不规范、原材料质量不稳定等。
其次，团队利用六西格玛的工具和方法，对这些问题进行了深入的分析和解决方案的制定。
针对设备老化问题，制定了定期保养和维护计划；针对操作不规范问题，进行了员工培训和技能提升；针对原材料质量不稳定问题，与供应商进行了沟通和合作，共同寻找解决方案。
在实施改进方案的过程中，团队始终保持着高度的沟通和协作，确保每一个改进措施都得到了有效的落实。
同时，团队还对改进效果进行了持续的监控和评估，以确保改进措施的有效性和可持续性。
经过几个月的努力，该企业的生产线出现故障和停机的频率显著降低，生产效率和产品质量得到了明显的提升，客户投诉也大幅减少。
这个六西格玛项目的成功实施，不仅为企业带来了经济效益，更重要的是为企业树立了良好的管理形象，提升了员工的工作积极性和创造力。
通过这个案例的介绍，我们可以看到六西格玛项目在实际应用中的重要性和价值。
它不仅可以帮助企业解决实际问题，提高经济效益，更可以促进企业内部的协作和团队精神，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
因此，我们鼓励更多的企业和管理者，积极采用六西格玛项目的方法和理念，推动企业管理水平和竞争力的不断提升。
6西格玛运作实例
6西格玛运作实例在企业管理领域中，6西格玛是一种重要的质量管理方法，它旨在通过减少变异和改进流程，提高产品和服务的质量。
本文将以一个实例来说明6西格玛的实际运作。
在某电子产品制造公司，他们一直致力于提高生产线的效率和减少产品缺陷率。
为了解决这些问题，他们决定引入6西格玛方法来改进他们的生产流程。
第一步是选取一个重要的生产指标作为改进目标。
在这个例子中，公司选择了产品的缺陷率作为改进目标，因为这直接影响到产品的质量和客户满意度。
第二步是进行数据收集和分析。
公司收集了过去一年的产品缺陷数据，并将其整理成表格和图表，以便更好地分析。
通过分析数据，他们发现主要的缺陷问题是在产品组装过程中出现的。
接下来，公司成立了一个改进团队，由不同部门的员工组成，包括生产、质量控制和工程师等。
团队利用6西格玛工具中的DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法来引导改进过程。
首先，团队定义了缺陷问题的范围和目标，并明确定义了改进的关键要素。
他们使用质量流程图来细化产品组装过程，并识别出潜在的问题环节。
然后，团队测量了当前的缺陷率，收集了更多的数据来评估该问题的严重程度，并确定了改进的重点。
他们使用直方图和散点图等统计工具来对数据进行分析。
在分析阶段，团队通过根因分析确定了导致缺陷的主要原因。
他们使用鱼骨图来追溯问题，并运用5W1H（谁、什么时候、为什么、在哪里、怎样、如何）方法来深入挖掘问题的根本原因。
在确定了根本原因后，团队开始制定改进方案并进行实施。
他们设计了一个新的组装工艺流程，并对关键环节进行了改进。
此外，他们也培训了生产工人，以提高他们的操作技能和质量意识。
最后，团队制定了一系列的控制措施，以确保改进效果的持续性和稳定性。
他们建立了一套产品检验机制，定期对生产线进行检查，并对关键环节进行监控。
经过数个月的改进实施和控制，该公司的产品缺陷率得到了显著降低。
他们通过6西格玛方法的应用，实现了生产效率的提高和产品质量的提升。
精益六西格玛项目案例
精益六西格玛项目案例1.项目背景跨国制造企业拥有庞大的供应链网络，但由于供应链管理存在一些问题，导致了成本上升、交货期延迟、库存堆积等影响企业业绩和客户满意度的情况。
为了改善这些问题，该企业决定引入精益六西格玛项目进行供应链管理的优化。
2.项目目标该项目的主要目标是减少库存、降低运营成本、提高交货迅速性和客户满意度，并最终达到优化供应链管理的目的。
3.项目执行首先，为了了解供应链管理的现状和问题，项目团队进行了详细的调研和数据分析。
调研发现，该企业的供应链管理存在以下问题：-供应商的交货期不稳定且经常延迟-供应商之间的协作不够紧密，导致库存堆积-物料订购量过大，导致过高的库存成本-生产计划缺乏准确性和可靠性，难以满足客户需求然后，团队通过收集和分析大量的数据，找出了供应链管理中的关键问题，并使用六西格玛方法进行问题解决。
4.项目成果经过一段时间的实施和改善，该企业取得了显著的成果：-通过与供应商进行良好的沟通和协作，交货期稳定性得到显著提高，延迟交货的情况大幅减少。
-通过改进订货流程和优化库存管理，库存量减少了50%，减少了库存成本。
-通过改进生产计划的准确性和可靠性，能够更好地满足客户需求，提高了客户满意度。
-通过对关键流程的改进和优化，供应链管理效率得到提高，运营成本降低。
总之，通过精益六西格玛项目的实施和改进，该企业在供应链管理上取得了显著的成果，提高了运营效率，降低了成本，增强了竞争优势。
5.项目经验这个案例表明，在面对供应链管理问题时，精益六西格玛可以提供一种有效的方法和工具，帮助企业实现供应链的优化和改善。
以下是该项目的一些经验教训：-项目团队应该充分了解和分析供应链中的问题，并通过数据分析找出关键问题所在。
-高效的沟通和协作是改善供应链管理的关键因素，应加强与供应商之间的合作。
-建立准确和可靠的数据跟踪体系，以便随时监控和调整供应链管理的改进措施。
-运用六西格玛的工具和方法，如流程映射、根本原因分析、改进方案评估等，来指导实施和改进。
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《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。
我们简单介绍以下项目是如何定义的。
1确定要紧商业问题：a目标b目的c可交付使用的2对与生产来讲：a循环时刻b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准（评估）b1减少缺陷的70%b2第一年节约 $175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义时期需要做什么？1，完成项目陈述。
2，完成项目预测节约金额。
3，完成问题陈述：3.1问题是什么？3.2在哪里和什么时刻发觉的？3.3问题将涉及哪些工序？3.4谁将受到阻碍？3.5问题的严峻程度是什么？3.6你是如何得知这些的？4，绘制宏观图。
5，描述项目的主线。
6，完成目标陈述。
7，组成项目小组，列出小组成员。
8，完成财务评估。
《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述：1问题是什么？2在哪里和什么时刻发觉的？3问题将涉及哪些工序？4谁将受到阻碍？5问题的严峻程度是什么？6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序：供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述2，计算方法3，全年节约额确定Team Members成员:1，小组成员要包括技术人员2，包括维修人员（假如需要）3，包括操作者4，小组人员不超过5人(专门情况除外)。
《6 Sigma项目运作实例》->《测量时期》->如何进行项目描述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行项目描述:1，目标陈述2，Metric 图3，月节约额如何绘制工艺流程图:召集小组:流程图绘制是集体努力的结果小组包括：流程负责人：项目结果的负责人工程部门-工艺，产品，设计及设备生产部门-操作员，各班次主管，培训员，操作班长，维修技师流程图所需信息脑力风暴观看/经历操作手册工程标准，工作指示六大方面（人，机，方法，测量，材料，环境）确定工艺范围:范围至观重要越窄越好！大量工艺步骤可能表明项目定义不佳或问题源于几个项目问题藏于问题中若问题能够由粗略分析解决，治理层会去做绘制可执行的工艺图你能确认缺陷来源吗？我们能有意识地改变输入指标变量吗？有意识的改变输入指标变量能直接阻碍输出结果吗？工艺流程图（PFD）:6 Sigma 工艺流程图的要素：所有工艺步骤包括隐形工厂数据采集点所有设备/工具各步骤表明增值性（VA）和非增值性（NVA）操纵标准文件用标准符号绘制工艺流程：在Microsoft OfficeTM 等软件中可找到工艺流程图-程序:绘制工艺记载的工艺步骤包括所有检查点，测量指标和传运步骤确认所有数据采集点标示各工序标准操纵文件各步骤标明为增值性（VA）或非增值性（NVA）确认各工艺步骤的 X 和 Y标明可能消除的NVA 步骤加入并标明“隐形工厂”工段标明为VA或NVA，标明可能消除的步骤标明须指定操纵文件的步骤加入DUP，RTY，COPQ，循环周期等可能值标明须进行量具和工艺能力研究的步骤通过直接或秘密观看确认准确性文件记录/确认:文件记录的工艺流程首先绘制记录下来的工艺加入并标明隐形工厂步骤当所有步骤展示出来后，流程图就属于实际工艺确认流程图的准确性至关重要项目组必须花时刻观看工艺秘密进行。
观看导致行为改变确认实际工艺设置与记录的设置相同跨班跨机器观看工艺如何绘制工艺流程细图:工艺流程细图：6 Sigma 工艺流程图要素：工艺或产品是输出指标Y和输入指标X标准上下限和标准操纵文件所用设备/工具绘制工艺流程细图工艺流程细图必须依工艺流程图而画。
更改其一应在另一个中反映出来。
应使用最新的操纵文件标明所有隐形工厂步骤的输入输出指标工艺流程细图程序：1，从流程图中列出工艺步骤2，加入下列内容输出指标输出指标标准，若存在输入指标输入指标标准，若存在工艺能力或量具能力指标所用设备3，标明隐形工厂步骤4，标明各步骤属于增值性（VA）或非增值性（NVA）5，标明各步骤属于可控性的（C）或噪音性的（N）6，确认各设备的输入指标设置7，确认流程图准确性8，必要时更改及更新流程标准限和工艺能力：工艺及产品标准加入X的工艺设置加入Y 的标准限标明未记录的Y和可控的X测量系统加入量具重复性及复验性数据标明须做测量系统分析的量具工艺能力展示RTY，DPU，CPK等的可能值标明哪些工艺步骤数据陈旧或不完整而需做工艺能力分析更改及更新：更改记住：6 Sigma 的目标之一是找出：Y=F（X）随着对工艺的深入了解，更新工艺图以反映新的信息更新项目最终成果之一是现有的工艺的流程图更新工艺图以反映任何工艺改变加入测量系统分析及工艺能力分析结果精简制造与5S:精简制造例似于日本的5S精简制造与5S:鱼骨图:鱼骨图一种系统确认所有可能导致问题(后果)产生的缘故方法。
构造鱼骨图的方法：1. 陈述问题，并置于右边的方框内2. 朝方框画一水平箭头。
3. 在箭头上下写上传统因素类型名称*或你怀疑是的类型名称。
用直线连到箭头线上。
4.在各要紧的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起问题发生的因子。
5.进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量。
*6m--man, machine ,method, measurement, mother nature(environment)(6M:人员，机器，测量方法，原材料，环境)定性测量系统研究:定性型量具 R&R -术语:检验员分数（%）-在定性型R&R检验过程中，检验员前后一致的比例定性数据--定性（合格/不合格）数据，可用来做记录和分析定性型测量系统--把每个部件与标准进行比较，从而决定部件是否符合标准的测量系统。
消费者偏见--职员倾向把合格产品判为废品有效筛选分数（%）--在定性型R&R检验过程中，所有职员本身前后一致且相互之间也一致的比例。
标准值--由一个高准确度量具所测的平均值生产者偏差--职员倾向于把不合格（有缺陷的）产品判为合格筛选--用检验方法对产品进行100%的评估筛选有效性--定性量具系统区不合格与不合格的能力使用定性型量具 R&R 的目的:工艺评估评估你的检查标准或工作质量标准与客户要求的一致性确定所有班次，机器等的检查人员是否使用相同标准来决定合格与不合格量化检查人员准确重复其检验结果的能力确定检查人员与“已知标准”的一致性及倾向于消费者偏差依旧生产者偏差工艺改进发觉是否需要培训，缺少工序或缺乏标准定性型量具 R&R 的方法:预备从工艺中选择30个部件，50%合格，50%次品可能的话，选择近乎于合格和不合格样本选择检查人员--受过完全培训的和有资格的实施要求每一个检查人员随机地检查部件，决定合格与不合格并重复此检查评估将结果载入文件假如必要，采取适当的措施调整测量工艺重做R&R试验，核实调整后的有效性定性型量具 R&R --结论:检查员分数假如大多数职员差不多上100%，则培训作用极为有限筛选有效分数假如职员本身前后一致然而相互间不一致，则重新培训可关心减少错误。
标准化分数假如职员时常与标准不一致，则需要改变测量系统（或局部标准）工艺能力分析:为何测量工艺能力?使我们依照数据分配资源！（这可不常见！）缺陷率得以量化确认能够改进机会分析工艺能力可使组织预测其所有产品和服务的真实质量水平确认工艺发生问题的本质-居中程度或分散度工艺能力研究连续数据离散数据1.确认标准限 1.确认标准限2.收集数据 2.收集数据3.确定短期偏差 3.决定：短期依旧长期？4.计算工艺能力指标：（通常是长期）a.短期： 4.计算工艺能力指标：Ⅰ ZU,ZL a.长期：Ⅱ CP Ⅰ PPMⅢ CPK Ⅱ Sigma水平ZLTⅣ Sigma水平ZST Ⅲ PPKb.长期： b.短期：Ⅰ Sigma水平ZLT Ⅰ Sigma水平ZSTⅡ PPK Ⅱ CPK工艺能力计算实例一位技师负责医院设备的蒸汽杀菌过程。
其中一个关键参数是操纵“暴露”时期的温度。
设备室温度和在最小饱和蒸汽浓度的周期时刻决定杀菌程度在整个设备室维持前后一致的温度范围专门重要。
第一步：确认标准这一时期常被忽视。
我们如何设定标准？设计部门-设计蓝图设计部门如何得到各项要求？工艺部门-标准由工艺往常能够做到的或开始使用时的能力定这方法有错吗？客户我们总是对客户讲能够吗？对上例而言：设备室目标温度是1250C±1.50C第二步：采集数据-合理编组应采集数据获得“短期”性能，如可能，“长期”性能通过固定时刻区间采集一系列快照型数据应按合理编组采集快照数据什么是合理编组？从流程连续不断产生的零件或产品中合理取样以期捕获最小工艺偏差的方法组内偏差反映一般偏差平均标准差（用一种均方差方法平均）是对工艺应有能力的良好可能第二步：采样-例子例子：技师在暴露周期从控温探针读数中选取五个数据，并从连续七个杀菌运转周期采集数据，数据列在ChamberTemp2.mtw文件的杆ChambTemp栏中第三步：确定短期偏差多数现有数据居于长期和短期之间为了可能真实短期数据：小心设计工艺能力研究方法确保编组策略合理某些工艺无法研究短期数据如低产量和长循环周期工艺采样昂贵或难以取样的工艺第三步：短期依旧长期？一个指导思想：假如同意80%的输入指标在其自然范围内浮动，数据确实是长期的短期及长期：组内及组间平均标准差与总标准差对各组方差取平均值可得到组内标准差的平均值总标准差由所有数据算出，不计编组平均标准差不计组间偏差，而总标准差计入组间偏差平均标准差是对组内标准差的最佳可能长期和短期指导思想短期数据在有限的周期或间隔采集数据在有限的机器和职员中采集差不多总是连续变量长期数据在专门多的周期，间隔，机器和职员中采集能够是离散或连续数据离散数据几乎差不多上长期性的第四步：计算ZU和ZL:Z-分数提供统计数据以便用共同语言交流提供一个与标准上下限相关的工艺性能指标第四步：计算CP例子工艺平均值为325标准差为15标准上限为380，下限为270CP是多少？若平均值为 355而标准差不变CP又是多少？Cp与工艺应有能力Cp是工艺应有能力的良好指标工艺应有能力--一个工艺观看到的最好的短期性能机会--工艺长期性能与工艺应有能力间的差距Sigma项目--致力与把长期性能与工艺应有能力的差距缩短定量测量系统研究:定性型量具 R&R --模型测量系统μ总和=μ工艺+Δμ测量系统偏离度：观看值=实际真实值+测量偏移通过“校准打算” Δ测量偏移来评估真实值测量值（准确度）测量系统σ2 总合=σ2工艺+σ2测量系统偏离度：观看的偏差=工艺的偏差+测量的偏差通过“校准打算”来评估真实值测量值（准确度）测量系统的指标:量具R&R结果->量具偏差（σmeasurement system ）真实值精确度（量具偏差）观看值测量系统的精确度（P）：精确度包括重复性和复制性测量系统的指标-PT:精确度与公差之比--P/T代表量具偏差占公差的部分此部分通常用百分数来表示最好的情形P/T<10%--可同意的P/T<30%测量系统的测量方法--P/TV:精确度与总偏差之比代表量具偏差占据总偏差的部分此部分通常用百分率来表示最好情形<10% 量具可同意条件<30%测量系统的指标--分辨指数 :分辨指数是测量系统从工艺数据中可辨认的不同读数的数量分辨指数是一个分辨率指标分辨指数是重复性和复制性的函数最好情形：>4 ，可同意的：3-4P/T 和 P/TV 的用处:P/T （% 公差）最常用于测量系统的精确度评估将量具的精确度与公差要求进行对比假如量具用来对生产样品进行分类 P/T 还能够P/SV（%R&R）--6 Sigma 首选测量量具与量具研究偏差相比其性能如何最适合进行工艺改进的评估使用时应小心。