精工筑就精品——探究上海国际航空服务中心W-1B地块工程质量管理

精工筑就精品——探究上海国际航空服务中心W-1B地块工程质量管理摘要：本文将结合上海国际航空服务中心W-1B地块的实际工程案例，阐述总承包管理的模式，对其原则、思路以及目标加以介绍，进而指出工程项目中总承包整体质量管理的要点，以期为有关部门提供可靠参考。

关键词：土建施工；工程项目；质量管理；规范施工；总承包管理引言在我国整体社会经济的高速发展过程中，建筑行业占据着极其重要的地位。

随着科学技术水平的稳步提升，当前我国的建筑行业已经取得了长足的进步。

项目总承包方根据施工合同要求，对建设项目展开实地勘测、设计、建设以及验收等工作，其对整体建筑项目最终质量以及施工进度的保证意义深远。

1工程概况上海国际航空服务中心W-1B地块位于上海徐汇区，基地的面积约为20000㎡，其总建筑面积约为195000㎡。

其含有超高层塔楼，外形整体呈五边形，总计有52层，主要涵盖了航空维修的培训楼层以及航空服务管理的办公楼层，其中，1层-4层属于宴会会议、大堂等的多功能楼层，5层-10层、12层-20层以及22层-36层属于航空办公楼，37层为避难层，38层-51层属于高级酒店以及航空培训的主要楼层。

除此之外，本工程使用的是吴淞高程系统，即室内的标高±0.000为系统的+5.200m，项目周围道路的绝对标高为4.5-4.8m，且室内与室外的高差为100㎜。

工程不仅内部结构较为复杂，施工周期也比较长，因此总承包方需要注重于整体施工的质量管理。

2总承包管理模式2.1总承包管理的原则（1）对阶段性目标以及总目标进行制定：总承包方为了对分包单位加以科学控制，确保其可以服从总承包方的统一工作管理，在对总承包管理展开落实的过程中，应当对阶段性目标以及总目标进行制定，同时确保需要执行的各个目标能够被进行细化，例如施工安全、质量以及进度等。

以之为前提，对各分包单位展开严格考评、监管和协调，最终确保其施工与合同内容相符合[1]。

（2）遵循协调、公正、控制、科学以及统一的原则：由于本项目涉及到的专业范围较广，内容较为复杂，所以会拥有较多的分包单位，进而涉及众多人员，使得实际施工常常出现施工交叉、专业碰撞等情况。

所以，为了确保整体施工项目的最终质量，总承包方在落实管理工作时应当严格遵循相关原则，对每一个分包公司都公平对待，并且按照统一要求、标准对各单位施工内容加以监管和控制，协调好交叉作业，确保整体施工标准化、规范化科学化。

2.2总承包管理的思路在本工程中，最根本的指导思想便是在实际施工中，始终将最终的用户作为导向，并进行全寿命周期的管理，完善管理体系，建设管理文化，积极引进先进的管理理念和方法，集成管理整体项目，确保项目达标[2]。

本工程工程量较为庞大，涉及到的专业范围极广，这就要求总承包方应当具备丰富的相关施工、管理经验，同时拥有专业的管理队伍。

上海建工七建集团有限公司拥有极丰富的相关经验，并且为了确保项目达标、管理符合相应标准，从项目成立开始，现场施工项目部便设立总承包管理工作室，同时为阻尼器、幕墙、擦窗机、电梯、装修装饰、通风、水以及强弱电等专业安排相应的总工程师，结合施工需求制定了全新的管理方案，将制度当作核心，让专业的工程师针对性地展开管理，提升各部门的沟通效率，即时性地按照工程实际要求对组织结构以及人员进行科学的变更，从而有效把控了施工工序。

到2017年12月31日竣工，总承包管理的整体系统中已经包含了安全区域、商务、质量、现场以及技术等多项管理模块。

与此同时，整体工程从区域上划分为地下室、裙楼、地区、中区以及高区等，项目部在每个区域都安排了相应的协调人员、责任人员、安全人员以及质量人员检测等，确保整体工作进步不会受到阻碍。

2.3总承包管理的目标在本工程中，总承包方负责总协调、总策划以及总组织，更是总体项目的总管理方，其对于项目质量的最终保证具有直接性的影响。

2.3.1确保建筑的最终功能得以实现上海国际航空服务中心W-1B地块项目内部区域众多，从建筑功能的角度出发，建筑可以划分为培训、办公、宴会以及酒店等各功能，而对于施工的总承包方而言，其进行管理的主要目标之一，便是将业主设定、需求的最总建筑功能加以实现。

2.3.2对施工全过程展开总承包管理上海建工七建集团有限公司相关管理、施工经验较为丰富，这使得其在正式开展施工的过程中，能够向业主提供相应的咨询服务，并且协助其制定履约的手册，全方位地统筹、协调质量、技术以及现场，并且对关键工序加以严控，打破时间以及空间的限制，对参建各方管理行为以及建设行为加以融合管理，确保整体施工有序开展，使管理目标得以最终实现。

3项目中总承包管理以及质量管理重点3.1项目中总承包管理要点虽然项目中总承包管理工作对于工程项目最终质量有着决定性的影响，然而在实际施工中任然会存在很多实施问题。

因此，总承包方为了确保管理工作得以被准确落实，总承包方应当从多层面着手，展开管理：3.1.1前期准备工作由于本工程整体相对复杂，工程量巨大，在进行分包时极易遭受诸多不良因素影响和干扰，进而影响施工整体质量，严重时还会浪费成本和资源等，所以总承包方需要做好前期的准备工作：3.1.1.1制定好施组计划在制定施工组织计划的过程中，总承包需要安排一名专业性极强的总工程师，随后筛选最优秀、具备丰富管理、施工经验，且具备极强专业能力的人员组建总承包管理部门，同时按照项目自身特征分设政保部、工程部、物资部以及各专业的技术部等，确保项目现场的所有工作都能够被涵盖到，且都有专门的部门负责，最终确保总承包管理工作可以在整个施工流程中都得以被准确落实[3]。

3.1.1.2准备好施工技术由于本工程在实际施工中会涉及到极广的专业范围，因此，在施工的准备阶段，总承包方还应当准备好各项施工技术，从而保证各环节正式的施工可以选用相应的施工技术，使施工流程科学化、规范化并且标准化。

因此应当做到：（1）严格会审相关各图纸，对其展开全面审核，掌握各环节施工作业流程、工艺以及工序等，确保编制的施组总体计划准确、科学。

（2）对施工现场四周环境加以全面了解，做好相应的实地勘测工作，掌握现场周边水文状况、地理环境以及地质条件等，明确现场是否存在影响作业的障碍物，做好拆除工作。

（3）做好施组设计工作，严格遵循国家、当地有关法律法规、标准制度等，对围挡、用电、用水等展开合理设计。

3.1.1.3协调好相关部门总承包方还应当和建设方各代表做好沟通、协调工作，按照实际施工状况确定有关的推进、审核等要求，划分各部门职权，进而使总承包方不断对自身相关制度加以完善，使其更加符合工程项目。

3.1.2计划管理由于本工程的工程规模较大，工程量较多，总承包方还应当做好相应的计划管理工作：3.1.2.1编制计划为了确保计划管理工作有效且被准确落实，总承包方应当优先编制计划，结合施工实际需求、标准等对施工的检测计划、进度计划、施工目标的监督以及工作量等展开科学编制。

除此之外，还应当按照项目合同编制好项目的设备、工序以及任务等计划。

3.1.2.2控制并调整计划由于在实际施工中会存在很多影响施工的不确定因素，所以在正式施工过程中，总承包方需要在遵循整体计划的前提下，结合实际施工状况对各项工作内容、计划进行实时的控制和调整，以便对施工的安全性、进度、材料以及质量等方面展开有效管控，确保施工质量和效率。

3.1.3施工进度管理3.1.3.1计划分级（1）一级计划：即控制总包工期的计划，属于总承包方按照工程合同的总体工期对其总进度编制的计划。

此计划经由业主、监理部门的审核、同意之后，便可以成为二级计划的参考凭证。

由于在实际施工中，进展的变化较大，使得现场工况以及控制计划存在较大的差异性，所以总承包方需要结合实际状况展开修正，并且对施工物资、人力等进行有效调整，从而使总体工期得到可靠保障[4]。

（2）二级计划：即控制各分项、分包的计划。

在通常情况下，各个分包公司会按照相应合同以及一级计划对二级计划展开编制。

需要注意的是，只有在总承包方审核并且认可二级计划后，才能够实施二级计划，而实施时，一旦计划需要作出调整，需要有总承包方的审核和同意。

（3）三级计划：即指导施工作业的计划。

此项计划一般应当由各个分包公司按照每周、每月的周期动态地提供给总承包方，由其协调、审核，通过后方可成为对分项施工安排进度的指导。

在此计划中，总承包方负责：平衡协调各类现场资源的使用，同时对各个分包队伍道路、场地的使用进行监督、管理和控制，从而保证各分包队伍能够规范施工。

3.1.3.2管理组织和目标（1）管理组织：在总承包管理部门中，责任主体为项目经理、总工程师，进度管理的参与者包括了分包项目、施工、经营以及技术等部门的负责人或者经理。

需要注意的是，其中应当包括了业主方所指定的专业分包队伍。

（2）管理目标：即总承包管理包括的全体项目，其中包含了业主方所指定的分包工程项目。

3.1.3.3针对分包单位施工进度的管理要求在实际施工过程中，各个分包队伍应当严格遵循总承包方的进度相关要求，将自身的准确进度计划及时提交上来，并且在业主方和监理部门审核、同意之后再展开实施。

其中，如果存在交叉施工，总承包方应当及时和相应专业的分包队伍进行有效协调。

如果工程项目出现突发、特别状况，使得整体进度被干扰，各分包队伍应当统一服从总承包方调整的总体进度以及分包进度，并且准确落实调整后的计划。

总承包方需要根据总体进度计划科学地分配合同招标环节，并在进度中体现出谈判以及签订合同等内容，同时将专业分包队伍的进度计划归入到归档范围和收集资料等工作中。

总承包方应当对各分包队伍的施工季度计划进行严谨审核，控制各环节、各关键点。

3.1.3.4编制进度计划和相应统计分包队伍应当向总承包方定期上交工程进度计划相应的文件，而总承包方需要按照相应的上交资料展开全面协调和分析，及时将发现的问题反馈出来。

（1）总体进度计划：在分包施工队伍入场之后，其应当在一周的时间里将自身承担施工任务总体的进度计划、检验材料计划以及配置资源计划等提交给总承包方。

（2）编制工程每周报表：各个分包施工队伍在正式入场之后，应当定期在每周的特定时间参加项目例会。

本工程规定每个部门于每周二上午的9点召开例会，如果恰逢国家法定假日，则延迟到假后第一个周二。

在参与例会之前，各个分包部门应当将电子版以及纸质版的周计划，向总承包方呈报上去[5]。

（3）编制工程月度报表：在本工程中，总承包方要求分包队伍于每月25日将工程月度报表呈交上来，并且由总承包方项目副经理对其进行汇总，确保上报齐全。

（4）编制工程季度报表：在本工程中，总承包方要求分包队伍在入场后的一周时间里以及3月、6月、9月和12月的25日将工程季度报表呈交给总承包方。

3.1.4BIM设计管理总承包方组织各个分包队伍在定期时间内，对各自施工图纸进行深化设计，随后在设计部门审核通过之后，对设计进行落实。