市场营销--飞利浦和TCL的渠道合作
tcl电视机市场营销策划方案
tcl电视机市场营销策划方案一、产品定位TCL电视机作为一个大型家电品牌，应在产品定位上注重其品质、技术、服务等方面的特点，力求满足消费者对高质量、高性能电视的需求。
同时，应将TCL电视机与其他竞争品牌区分开来，强调其独特的产品特点和优势。
1.1 按照电视尺寸进行定位根据市场需求和消费者购买行为分析，我们将TCL电视机分为不同尺寸的系列，如32寸、43寸、55寸等。
消费者可以根据自己的需求和预算选择适合的尺寸。
1.2 强调技术优势TCL电视机在技术方面具备一定的竞争优势，例如4K超高清、HDR、OLED等技术。
我们将这些技术表现为产品的核心卖点，与竞争对手形成差异化竞争。
1.3 强化品质和服务TCL电视机作为一个品质优良的品牌，我们将致力于提供优质的产品质量和售后服务，以建立良好的品牌形象和顾客口碑。
二、目标市场了解目标市场是市场营销策划的基础。
对于TCL电视机，我们将重点关注以下目标市场：2.1 家庭市场家庭市场是TCL电视机的主要目标市场之一。
以家庭用户为主要消费群体，推出不同尺寸和款式的电视机，满足不同家庭用户的需求。
2.2 商业市场商业市场是另一个重要的目标市场。
我们将通过市场分析和合作伙伴的调研，确定商业市场的需求，并主动开发面向商业市场的产品和服务。
2.3 教育市场教育市场作为一个潜力巨大的市场，对于TCL电视机来说是一个新的增长点。
我们将研究教育市场的需求，并量身定制适合教育市场的电视机产品。
三、竞争分析竞争分析是市场营销策划中非常重要的一项工作。
通过对竞争对手的跟踪和分析，我们可以了解竞争对手的优势和劣势，并根据市场需求做出相应的调整和反应。
3.1 主要竞争对手在电视机市场，主要的竞争对手包括海尔、创维、康佳等品牌。
我们将根据竞争对手的产品定位、价格策略、产品特点等进行全面分析。
3.2 优势和劣势分析通过对竞争对手的分析，我们将评估TCL电视机与竞争对手的优势和劣势。
优势可以通过提供更好的产品、更好的服务或更有价值的价格来体现。
TCL的渠道创新策略
TCL的渠道创新策略TCL是一个优秀的渠道型企业。
作为国内最早大规模地建设零售终端的家电企业之一，TCL毕数年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。
历次渠道创新在2002年以前，TCL经历过几次渠道创新，每一次都引领了市场的走向。
20世纪90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络、决胜终端成为当时家电企业的战略选择。
TCL成为家电行业最早自建网络的企业，其渠道网络为后来迅速占领市场起到了关键性的作用。
TCL渠道模式在初创时有两个要点：一是建立销售分公司，并在分公司下面建立经营部；二是建立专卖店。
TCL销售分公司的职能更像是总经销商，它为经营部供货并进行管理；而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商。
其创新之处在于，当竞争对手拼命维护与省级大经销商业已紧张的关系时，TCL率先与当时的二级甚至三级经销商建立商业关系，从而建立了比竞争对手更为扁平、更有效率的销售渠道。
这种渠道模式一方面更接近消费者，另一方面对商户的掌控能力也更强。
正是由于TCL自建网络的成功，从1998年开始，主要彩电企业都显著加强了自建网络的力度。
但是，进入微利阶段后，庞大的自建渠道逐渐成了企业的沉重负担。
在这种背景下，2000-2001年，TCL的渠道网络又进行了一次创新，主要针对三个方面：一是通过裁减冗员提高效率，降低营销成本；二是调整销售分公司的职能，强化其销售职能，弱化管理职能；三是撤销专卖店。
截至2001年7月，TCL营销系统已经完成了约4000人的裁员。
在TCL 的渠道瘦身后，海信、创维、康佳、乐华等知名家电企业也相继进行了渠道改造。
在2001年以来TCL手机销售通路中，TCL取消了传统手机销售中的全国总代理，以自建通路和依托区域代理的销售力量进行区域分销，为TCL手机的迅速成长立下了赫赫战功。
飞利浦液晶电视营销策划书
飞利浦营销策划书目录一、环境分析（一）飞利浦公司简介（二）宏观环境分析（三）微观环境分析二、SOWT分析（一）Strength（二）Weakness（三）Opportunity（四）Threats三、产品设计四、营销目标五、市场营销组合策略（一）产品定位策略（二）定价策略（三）分销策略（四）促销策略六、营销预算七、策划方案控制八、效果评估九、附录前言:新技术的不断涌现加快了彩电产品的更新速度，对彩电行业带来两方面的影响：一方面，更新加速扩大了需求空间，突出电视机向消费电子演变的特性，彩电由耐用消费品向消费电子转变；另一方面，影响厂商竞争格局。
随着新技术和新功能的增加，更好满足消费者的需求成为电视机竞争的核心方向，对新技术的战略布局、产品力和市场应变能力都将进考验各个厂家对于市场的把握能力，影响到厂家的发展。
LED 发展迅速成为市场上的主流、3D成为显像发展的方向，3D电视也将逐渐走入市场、、智能电视成高端市场热点引领智能时代新趋势、网融合给互联网电视的发展铺平了道路。
一、环境分析（一）飞利浦公司简介飞利浦，是世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器、医疗系统。
飞利浦现已发展成为一家大型跨国公司，2007年全球员工已达128,100人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力超群。
2011年7月11日，飞利浦宣布收购奔腾电器（上海）有限公司，金额可能约25亿元。
飞利浦在Interbrand全球最高价值品牌排行榜中公布调查显示：飞利浦2011年全球品牌价值排名第41位，达到86.5亿美元。
世界品牌500强企业，2011年排名第85位。
全球第一大液晶电视生产商荷兰皇家飞利浦电子公司（以下简称为“飞利浦”）和冠捷科技团体（以下简称为“冠捷”）就一项品牌授权协定签订了意向书，冠捷将负责飞利浦品牌电视机在中国（不包含香港、台湾和澳门）的采购、分销、市场和销售。
营销渠道策略的案例分析
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。
案例二：安利在中国的渠道转型[2]
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。
国际市场营销渠道案例及分析
国际市场营销渠道案例及分析TCL与飞利浦渠道联姻事件：TCL牵手飞力浦2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。
根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。
一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。
飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。
此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。
TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。
早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。
在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。
与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？新的渠道力量即将形成TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
营销策划方案之飞利浦
营销策划方案之飞利浦一、背景分析随着现代社会对健康生活的追求不断增加，人们对健康问题的关注度也越来越高。
作为一家全球知名的电器和健康护理品牌，飞利浦拥有丰富的产品线和技术实力，可以为消费者提供各种健康护理产品和解决方案。
然而，在竞争激烈的市场环境下，飞利浦需要通过有效的营销策划来提高品牌知名度和市场份额。
二、目标市场1. 人群定位：以中高端消费者为目标市场，主要关注健康生活和品质生活。
2. 地域选择：首先在大城市进行品牌宣传和推广，然后逐步扩大到二三线城市。
三、SWOT分析1. 优势：品牌知名度高、技术实力强、产品线齐全。
2. 劣势：面临市场竞争激烈、品牌认同度不高。
3. 机会：健康生活意识提升、中高端市场需求增加。
4. 威胁：竞争对手产品升级、市场渗透。
四、营销目标1. 品牌知名度提升：通过全方位的品牌宣传和推广，提高飞利浦在目标市场的品牌知名度。
2. 市场份额提高：通过加大产品研发和创新，提供更多符合消费者需求的产品，提高飞利浦在目标市场的市场份额。
3. 品牌认同度提升：通过与消费者建立长期稳定的关系，提高飞利浦的品牌认同度。
五、营销策略1. 多渠道宣传：通过电视广告、网络宣传、户外广告等多种渠道进行品牌宣传，提高飞利浦的知名度。
2. 产品研发和创新：不断推出符合消费者需求的新产品，通过技术创新和设计创新提高产品的竞争力。
3. 与消费者建立互动的社交媒体平台：建立并运营品牌官方社交媒体平台，与消费者进行互动，提高品牌认同度。
4. 与相关健康机构合作：与相关健康机构合作，通过提供咨询和健康服务，增加消费者对飞利浦产品的信任度和认可度。
5. 公益营销：通过开展公益活动，提高品牌形象和信誉度。
六、具体实施计划1. 广告宣传a. 制作电视广告：制作多个电视广告，突出飞利浦产品的品质和创新。
b. 网络宣传：在各大门户网站和社交媒体投放广告，增加曝光率。
c. 户外广告：在商业区和交通枢纽等人流密集的地方进行户外广告宣传。
飞利浦和TCL的渠道合作知识讲解
利浦和TCL 的渠道合作飞利浦和TCL的渠道合作飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。
2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在7 0 0万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从199 7年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997—1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍,1 9 9 9年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
2 0 0 1年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCLo 2 0 03年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。
飞利浦市场营销策划案
1 市场分析1.1企业的目标和任务1.1.1 企业的目标将提高人们的生活质量作为自己的长期承诺及努力方向，可持续发展的前提下，提高效益，创造价值。
重新塑造品牌形象，提高市场占有率，提高企业知名度、美誉度。
1.1.2企业的任务探索新市场、新伙伴关系、新业务模式，积极寻找适合企业自身的发展战略，“Let’s Make Thing Better”（让我们做的更好）为理念，赢取广大市场和消费者的信赖。
1.2市场现状和策略1.2.1市场现状在剃须刀市场上飞利浦以71.4%占领了大部分市场，以绝对的优势赢得了广大市场和消费者的信赖。
电动剃须刀虽然使用人群有限，但是，作为男士们的生活常备电器，其市场走向却也折射出我国小家电市场的发展情况。
电动剃须刀市场需求量不断扩大，中高端产品在整个市场中的占比逐步增大。
在整体经济形势向好的背景下，电动剃须刀市场也逐渐显示出复苏迹象，表现得更为活跃。
中国电动剃须刀市场正处于上升通道，市场规模扩大、消费群体增加。
2011年上半年男用电动剃须刀线上市场规模达到125万台，同比增长率达66%，其占全国市场（线下和线上）的份额从2010年上半年的10%上升至2011年上半年的13%，上升了3个百分点。
现在，电动剃须刀市场已呈现多元化发展，众多国内品牌和国外大品牌对有限的市场竞争日渐激烈。
飞利浦剃须刀要想在消费者中立足脚跟，必须从年轻人做起，特别是大学生、男性工作者这部分群体。
1.2.2 市场策略一、广告策略（一）广告策略分析：剃须干净顺畅，做新完美男人的概念主张。
品牌效应：通过AT&T Williams 车队一级方程式车手和巨星刘德华万人迷的号召力，使“剃须干净顺畅，做新完美男人”的概念深入人心，洞开受众的心智。
产品需要结合人，无论明星还是特定的人，通过人的结合，赋予产品血肉之躯，与受众对话。
（二）广告的诉求点：产品都以“舒适、舒服、快乐和安逸”为诉求。
（三）广告受众以及广告地区广告受众群体：飞利浦剃须刀受众群体主要针对中、青年男士。
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飞利浦和TCL的渠道合作
飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。
2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
１９９７—１９９９年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至１０％。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
２００１年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
２００２年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托ＴＣＬ。
２００３年８月，飞利浦电子公司与ＴＣＬ集团宣布，两大品牌公司将在中国５个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。
这意味着，飞利浦彩电将搭乘ＴＣＬ的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。
２００４年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南７省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头ＴＣＬ公司代理。
飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由ＴＣＬ独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。
频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。
飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、ＴＣＬ与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。
对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。
毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，ＴＣＬ同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。
中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。
人们总是很
“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。
从上世纪９０年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。
这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。
满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。
虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。
加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。
2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。
这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。
刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”ＴＣＬ的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。
在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。
当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。
因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。
但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。
以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。
在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。
正常的市场营销无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。
家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。
另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。
长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。
因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。
但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。
思考题：
1、飞利浦在中国的渠道模式经历了哪几个阶段？2003年之后，它与TCL采取了什么样的渠道合作？
2、专家张德华和刘永炬的观点给你怎样的启示？你认为“借用渠道”对飞利浦来说是一个正确的选择吗？。