某集团投资公司失败案例例子分析解析(doc10)
【企业管理】企业经营失败经典案例
【企业管理】企业经营失败经典案例管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。
如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安宁。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。
一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。
在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。
基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。
依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。
个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。
基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。
企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。
□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。
甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。
投资失败法律案例分享(3篇)
一、背景介绍近年来，随着我国经济的快速发展，各类投资渠道层出不穷，吸引了大量投资者投身其中。
然而，在投资过程中，由于信息不对称、市场风险等因素，投资者往往会面临投资失败的风险。
本文将分享一个典型的投资失败法律案例，探讨投资者在面临投资失败时如何通过法律途径维护自身权益。
二、案例概述某投资者（以下简称甲）在2018年通过一家名为“XX投资公司”的平台投资了100万元。
甲在投资前，对该平台进行了初步了解，认为该平台有良好的信誉和稳定的收益。
然而，在投资后的几个月内，甲发现平台资金链断裂，无法按时返还投资本金和收益。
甲多次与平台沟通，但均未得到有效解决。
无奈之下，甲向法院提起诉讼，要求平台返还投资本金及收益。
三、案例分析1. 投资合同效力问题在本次案例中，甲与平台之间签订的投资合同是双方真实意思表示，且不违反法律、行政法规的强制性规定，因此合同合法有效。
2. 投资失败的原因（1）平台管理不善：根据调查，XX投资公司存在管理不善、风险控制不严等问题，导致资金链断裂。
（2）市场风险：投资市场本身就存在风险，甲在投资前应充分了解市场风险，做好风险评估。
3. 投资者权益保护（1）合同约定：甲与平台签订的投资合同中约定了双方的权利和义务，甲可依据合同约定要求平台返还投资本金及收益。
（2）法律法规：根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
四、追责与维权甲在向法院提起诉讼后，法院依法受理了该案件。
在审理过程中，甲需提供证据证明其与平台之间存在投资关系，并证明平台存在违约行为。
2. 维权（1）收集证据：甲需收集与投资相关的证据，如投资合同、转账记录、沟通记录等。
（2）法律援助：甲可寻求律师的帮助，了解自己的权益，并根据律师的建议进行诉讼。
（3）诉讼请求：甲在诉讼中可提出返还投资本金及收益的请求，并要求平台承担违约责任。
某集团投资公司失败案例分析(doc10).doc
某集团投资公司失败案例分析第一部分D公司生死结及其败因一、D公司之败D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D 公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。
为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。
可见：D公司之死，死在股市投资。
二、D公司败因辩析论一：短融长投短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。
论二：多元化结构失调D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。
论三：总体战略迷乱D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析：以上观点均误。
D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。
最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。
D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。
论四：公司治理缺位实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。
D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。
驳析：D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。
公司治理的最关键层面在于董事会。
在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。
“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T 总的决策。
说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。
只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。
但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。
企业失败的经典案例
企业失败的经典案例【篇一：企业失败的经典案例】2017骞?鏈?5鏃?- 2016骞翠笂甯?em>鍏?徃骞惰喘閲嶇粍椤圭洰澶辫触鐨?/em>妗堜緥(鍖呮嫭琚?瘉鐩戜細骞惰喘鎵跨?濮斿惁鍐冲拰鑷??鎾ゆ潗鏂欑粓姝㈢殑椤圭洰),灏卞叾澶辫触鍘熷洜杩涜?浜嗗垎鏋愬拰褰掔被,骞舵妸鍏朵腑鍏锋湁浠ｈ〃鎰忎箟鐨勫吀鍨嬫?渚?/em>鍒嗘瀽濡備笅:...【篇二：企业失败的经典案例】开心网、比亚迪、itat、九城、zcom、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、ppg、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症。
那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
ut斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年tom在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症。
一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。
二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。
其三，主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的google”、“美国的yahoo”、“美国的amazon”、“美国的facebook”、“美国的twitter”、“美国的groupon”……结果ppg没有成为land’s end，fm365没有成为aol，港湾没有成为华为，8848没有成为amazon，盛大盒子没有成为sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
企业投资决策成功及失败案例分析
企业投资决策成功及失败案例分析企业投资决策成功与失败的案例分析谢谢！我是第二次到知识经济俱乐部来与大家见面，可能在座有几位同志跟我上次讲课认识过，上次因为两位老师讲一上午，后来因为时间不够，只讲了一个半小时。
所以翁总监说要让我继续把课讲完，今天有这么个机会跟大家再见面，后来回去把我讲课的内容重新整理了一下，现在主要以实证的角度，来研究一下我们国家的一些大企业，或者身边一些小企业，在投资问题上的一些发展。
因为讲到这个问题时，我们就有个比较直观的认识，就是一企业在发展的过程中，将是两个存在的形式。
一个是日常的生产经营与管理，这是我们企业经营管理人员每天都碰到的问题，比如说开个工厂，首先要计算每天使用原材料的状况，要计算你每天生产经营的成本，每天计算劳动生产效率，然后考虑你产品的销售和发展问题，同时当你企业从零走到某一程度后，完成你的资本原始积累过程中，你就会面临两个问题：一个是我的业务怎么扩张，第二，当我有了钱以后，主营业务在发展的过程中另外的钱拿来干什么。
实际上这个问题摆在任何人面前都有，小的如炒股票的人，他说有钱了，我们知道整个经济学里人们的收入，就等于投资加储蓄，或者消费加储蓄，也就是说，这个钱不是拿来消费，就是拿来储蓄，不是储蓄就是投资。
所以投资在我们整个生活当中无时不在存在着。
我们的企业也一样，那么同样在投资的过程中，有的是成功的，有的是失败的。
而我们在整个生活的经营过程中发现的却是成功的少，失败的多。
就像我们炒股票一样，十个人炒股票，八个人是亏的，一个人是赚的，或者六个人是亏的，二个人赚的，二个人平的。
我们企业搞投资也一样，所以我们有些身边搞企业的人，你再看看你自己，我们才发现，突然之间我们身边有些企业已经消失了，有些企业从很大的企业变小了。
有的企业从小变大了，今天就根据我观察的一些情况，加以总结以后，主要来解决实证的问题。
今天主要是讲这么几个问题。
第一，建立一个行之有效的投资决策体系。
企业失败案例
企业失败案例在商业世界中，成功与失败并存，每一个成功的企业背后都隐藏着无数个失败的案例。
企业失败可能来自于内部管理失误、市场竞争激烈、产品质量问题等多种原因。
今天，我们就来看一些企业失败的案例，探讨它们的失败原因，以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看一家曾经风光无限的科技公司，黑莓。
黑莓曾经是智能手机市场的领头羊，其独特的键盘设计和高安全性备受消费者青睐。
然而，随着苹果和安卓系统的崛起，黑莓逐渐失去了市场份额。
其失败原因在于，公司过于自满，没有及时更新产品，忽视了消费者对于用户体验和应用生态的需求。
从黑莓的失败中，我们可以看到，即使是市场领导者，也不能忽视市场变化和消费者需求，必须不断创新，保持竞争力。
另一个失败案例是诺基亚，这家曾经的手机巨头在智能手机时代也走向了衰落。
诺基亚的失败原因主要在于，公司过于守旧，没有及时跟上智能手机的潮流。
此外，公司内部管理混乱，决策效率低下，导致了产品研发滞后和市场推广不力。
从诺基亚的失败中，我们可以看到，企业必须保持开放的思维，不断学习和适应新的市场趋势，同时建立高效的内部管理体系。
另外一个失败案例是美国的电动车公司特斯拉。
特斯拉曾经被誉为电动车行业的领军企业，然而近年来却频频陷入质量问题和安全事故的风波之中。
特斯拉的失败原因在于，公司在追求技术创新的同时，忽视了产品的质量和安全问题，导致消费者信任度下降。
此外，公司内部管理也存在问题，决策不够科学，导致了一系列负面事件的发生。
特斯拉的失败告诉我们，企业在追求技术创新的同时，也不能忽视产品质量和消费者安全，同时需要建立科学的决策机制，避免盲目冒进。
以上三个企业的失败案例，都给我们提出了警示和启示。
企业在市场竞争激烈的环境中，必须保持谦逊和开放的心态，不断学习和创新；同时要注重产品质量和消费者需求，建立科学的内部管理体系。
只有如此，企业才能在市场中立于不败之地，取得长久的成功。
总结起来，企业失败并不可怕，可怕的是不从失败中吸取教训。
项目投资失败案例分析与教训总结
项目投资失败案例分析与教训总结近年来，随着经济全球化的快速发展，项目投资成为了实现财富增值的一条重要途径。
然而，不可避免地也会有一些项目投资失败的案例出现。
本文将通过对某个具体项目投资失败案例的分析，总结出相应的教训，以期对读者在进行项目投资决策时能够提供参考。
一、案例背景介绍本案例涉及一家初创科技公司，该公司致力于开发一款全新的智能手机，以满足用户对创新科技产品的需求。
在进行市场调研后，该公司决定将投资重点放在研发技术、生产制造以及市场推广等方面。
二、案例失败原因分析1.不成熟的市场认知在项目立项初期，公司对市场需求和用户偏好的了解不够深入，仅凭个人经验进行决策。
因此，在产品设计和定位上存在较大的盲目性。
2.技术难题未能解决由于该公司是初创企业，技术研发实力相对薄弱，无法迅速攻克手机领域的关键技术问题。
导致项目开发进展缓慢，无法按时推出市场。
3.资金管理不善在项目启动后，公司没有建立严格的资金预算和财务管理制度，导致资金投入和支出的控制不力。
资金流失加剧了公司的财务困境，无法支撑项目的顺利进行。
4.竞争压力过大市场竞争激烈，已有的大型手机企业具有技术优势和品牌影响力，该公司在市场推广方面掌握的策略和手段不足以应对竞争对手的挑战。
三、案例教训总结1.充分调研和市场分析的重要性在进行项目投资决策前，要进行充分的市场调研和竞争分析，了解潜在用户的需求和市场动态，避免盲目投资。
2.优化技术实力对于技术密集型项目，要确保有足够的技术实力和创新能力，能够解决可能遇到的技术难题，避免项目进展受限。
3.建立健全的财务管理制度在项目启动前就要建立完善的资金管理制度和预算体系，确保项目在资金方面的科学安排和合理利用，避免出现资金流失和财务困境。
4.制定有效的市场推广策略针对激烈竞争的市场环境，要制定针对性强的市场推广策略，提升品牌影响力和市场份额，以应对竞争对手带来的压力。
四、结语项目投资失败案例的分析与教训总结对于日益重要的项目投资领域具有重要的参考价值。
风险投资案例的失败分析与教训
风险投资案例的失败分析与教训随着全球经济的发展和创新的推动，风险投资作为一种重要的资金来源，已经被广泛应用于各个行业和领域。
然而，虽然风险投资可以为创业者提供资金和资源支持，但并不意味着所有的风险投资都能获得成功。
本文将通过分析几个风险投资案例的失败原因，总结出其中的教训和经验。
案例一：竞争过于激烈在某个互联网初创公司的风险投资案例中，该公司的产品在推出后曾一度风靡市场，然而由于竞争对手的迅速崛起，该公司逐渐失去了竞争优势。
虽然投资者们一开始对该公司的增长前景非常看好，但他们没有预料到竞争激烈的市场环境对于该公司的影响。
通过这个案例，我们可以看到，如果没有对市场竞争的全面认识和深入分析，投资者很难做出准确的判断。
因此，了解市场现状和行业趋势对于风险投资的成功至关重要。
投资者应该在投资前进行充分的市场调研和竞争分析，以避免因为竞争激烈而导致的失败。
案例二：管理团队不力另一个失败的风险投资案例是由于管理团队的能力和决策错误导致的。
在一个制造业投资案例中，投资公司投入了大量的资金用于扩建生产线和提升技术水平，但由于管理团队没有有效地规划和执行，最终导致了生产过程的混乱和无序。
这使得产品质量受到了严重影响，顾客的投诉激增。
通过这个案例，我们可以得出一个重要的教训：在风险投资中，管理团队的能力和经验同样重要。
投资者在选择投资项目时，应该对管理团队进行充分的背景调查和评估，确保他们拥有正确的决策能力和执行能力。
案例三：市场需求不足最后一个失败案例与市场需求不足有关。
在一个新兴行业的投资案例中，某家企业投入了大量资金用于研发和生产高技术产品，然而他们没有意识到市场对于该产品的需求并不强烈。
结果，该企业的产品无法获得足够的市场份额，最终导致投资失败。
通过这个案例，我们可以看出，了解市场需求是成功的关键之一。
投资者在决定投资项目时，应该对市场需求进行详细的分析，并确保投资的项目与市场需求相匹配。
只有满足市场需求的产品或服务才能获得成功。
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某集团投资公司失败案例分析第一部分D公司生死结及其败因一、D公司之败D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D 公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。
为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。
可见：D公司之死，死在股市投资。
二、D公司败因辩析论一：短融长投短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。
论二：多元化结构失调D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。
论三：总体战略迷乱D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。
驳析：以上观点均误。
D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。
最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。
D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。
论四：公司治理缺位实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。
D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。
驳析：D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。
公司治理的最关键层面在于董事会。
在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。
“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T 总的决策。
说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。
只是董事会的构成中没有人能有与T总相抗衡的能力。
但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。
因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在他的言行风格上都非常明显。
支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。
因此，D公司公司治理缺位是事实。
但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗？如果是这样，那么西方发达国家的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。
民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误？这才是失败的直接原因。
犯这个错误是必然还是偶然？后来有无醒悟？如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策？且是否得到有效执行？论五：企业文化浑浊1999年，D公司业务急剧扩张，高端人才匮乏，T总认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决D公司人才短缺问题。
结果是"海归派"觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为"海归派"盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。
在遭遇了职业经理人与创业元老，中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，D公司的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊，甚至混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部式文化。
驳析：D公司企业文化混杂不清是事实。
正所谓“妖魔鬼怪齐集D公司，只有E总才能降服”。
职业经理人与创业元老在商业文化方面的碰撞冲击也是事实，正所谓“先别听那帮酸秀才的，来不及了。
老江湖们赶紧干，过了这个坎，两路人马自然就能融合在一起了”。
但是，这同样只是D公司未能作得更好的原因或者说只是企业运转的公司文化背景状况而已，而不是D公司死因。
论六：天下第一傻庄D公司老三股的流通股股权90％以上（注：实际达98%以上）全砸在D公司手中，为此形成巨额亏损。
D公司打肿脸充胖子，最终套住了自己，T总不想做庄，却成了中国股市的第一大庄。
被人讥讽成天下第一大傻庄。
驳析：此观点犯了典型的结果导向论的错误。
说T总傻，没人会相信。
说T总不想做庄但被迫做庄到很有几分道理，但不全对。
论七：投资者挤兑“如果不是挤兑，不至于此”……驳析：此观点倒果为因。
论八：用人不当此观点认为，T总大方向是对的，可惜他相信和依靠了一帮贼大胆的人，这些人不顾后果只顾自己捞，结果不但害了债权人客户，也把老板T总给害了。
驳析：T总在执行层高管上用人存在严重不当是事实。
这实质上受T本人的人才标准及其评价观念所左右。
T用人不拘一格，用人之长，容人之短是T的明显风格和长处。
但同时，不讲究系统化的综合能力，只图使用其一两项特长，不要求其具有全面规范化的管理能力则又是T 的短处。
T本人也特别强调“只求其神，不求其形”，所以往往即使是要干一件好事，派去的人也可能把事情干坏掉了，经常不得不要轮番换人去救火。
恶性循环，后期几乎到了四面狼烟救火都忙不过来的危机状态，最后在危机总爆发中倒掉。
在决策层面的用人上，由于T存在霸权思想，T对合作伙伴的信任也是有限的，合作伙伴之间的利益分配也不平衡，导致D公司出新疆后，虽然有过数次合作伙伴层面人物的际遇，但最终几乎都没有融合到长期合作的战略伙伴（有些人物水平可能尚未达到D公司事业所需要的高度）。
此点也就导致T周围不存在能与之抗衡的决策级人物，使得T犯错误后没人能阻止和纠正。
总之，T的用人失误，导致D公司所要追求的事业与决策团队和执行团队在能力和工作配合上不相匹配，导致D公司最终失败。
但是，此观点虽然接近真理，但尚不够全面贴切。
三、D公司真正败因D公司失败的真正原因在于：内因：战略、人才、监控制度；外因：金融环境和社会舆论。
战略决策过分激进自掘坟墓，对外高息负债及资产负债比率过高装上炸药，宏观金融环境收紧和媒体舆论不良导向酝酿强化了起爆氛围，金融团队溃烂使得流通股高位套牢装上导火索，实业团队人才不匹配导致流通股权迅速大幅升值的战略目标无法实现，股市不能出货迟早点燃引信，集团内部防火墙的缺位无法切断风险，内部系统化监控纠察机制缺位无法纠正风险。
上述内外因最后导致危机总爆发成为必然。
战略上高风险（参见下文D公司赢利模式），股票市场“集中持股”其实很容易变成“集中炒股”，实践上也正是走了一条集中炒股的路。
（二级市场上“集中持股”一论很可能是2001年以后半被迫半强词夺理并借鉴实业方面的“战略控股”提出来的）；人才上贼大胆，即偏重于使用一些胆子大路子野的人。
为什么会出现这样的战略决策与用人格局呢？则可能要追根到T总的价值观及其个性特点层面甚至是整个文化传统层面找缺点了。
如互惠合作的平等利益分配观念和精诚团结同舟共济的人文精神淡薄，哥们意气“儿子娃娃”式的英雄霸气浓厚。
此点导致一山难容二虎，即使遇到可以匹敌的战略伙伴恐怕也难以融合到一起成为共同导航的决策者。
信息充分分享、民主决策和分权制衡观念淡薄，过分相信个人决策能力、领导能力。
此点导致公司治理层面即使有制度也会名存实亡。
有好大喜功心理甚至是赌博心理，所谓“老子不信三年就遇不到一个行情！”。
此点导致一意孤行，不撞南墙不回头并抱有侥幸心理的知错不改态度。
过分崇尚一时的创造力和奇招怪招高招邪招等短期性实用主义观念，忽视系统性思维和长期稳定的全过程监控，此点导致始终没有建立起系统化的内部防火墙和对下属企业全面规范的监控机制。
没有有意识地建立审慎的决策和执行团队，也没有有意识地积极鼓励和培养锻造诚信守法的商务精神。
结果呢，高风险的战略决策被贼大胆的习惯势力在老路上变本加厉地执行，“集中持股”在实践中演化成“集中炒股”。
习惯势力报喜不报忧使得T开始时半被蒙蔽半自我陶醉，后来发现原来的战略决策有误后一方面不愿愧对家乡父老决心全力相救，另一方面面对无法切断的债务及法律危机被逼无奈也需要出手相救，再一方面基于T的个人气概和昔日兄弟情份也不能不出面相救。
但时机已晚，危机已深，挣扎三年多，危机日重，最后惨烈倒下。
中国的商业传统文化是一种组织内部家长制，组织外部朋友制的文化。
此种商务文化更容易发生的潜在风险有内部决策风险、内部用人风险、外部交易诚信风险、外部法律风险。
从组织内部看，领导搞人治，权力高度集中，董事会形同虚设。
该模式实质：君主（决策者）、谋臣（咨询顾问者）、将帅（操作者）模式。
未跳出中国古代传统管理文化的模式，未形成现代管理文化的分权制衡模式。
整个系统决策上无集体制衡机制，执行上缺乏责任追究机制。
一是决策者责任无人追究；二是顾问者难以追究责任；三是操作者责任只能由决策者追究，而具体操作失误归于决策失误又比较容易，决策者往往因脱不了干系而不愿深究。
所以整个系统无责任追究机制。
总之，决策错误难以纠正，决策和执行责任难以追究。
现代商务必须要分权授予办事人员并对其进行必要的监控，这就是分权制衡的内在需要。
一旦行分权，组织化管理的复杂性就表现出来。
必然出现决策和执行的分权，决策者的再分权和执行者的再分权，责任的划分和追究，考核和激励处罚，提升和淘汰。
决策者必须要实行董事会集体决策制度，法人治理层面的制度健全非常重要；执行者必须建立管理层的日常运营控制和各部门之间协作的制度流程。
总之，即公司治理和企业管理制度要健全。
从组织外部看，彼此之间一开始一般都把对方作为可以信赖的朋友，不认真核查对方资信和诚信记录，没有系统化的防范措施。
结果，合作一旦稍微出点问题，彼此又迅速对对方完全不信任，各自私下找后路，搞阴谋诡计，结果两败俱伤，不欢而散。
即使第一次合作顺利，双方都有诚信，但是市场经济环境会变，人也会变，怎么可能保证不出问题？所以必然需要现代化的商业诚信意识、风险管理意识、商法意识等等融入中国传统商务文化并实质性地提升为现代商道，将传统的朋友关系转变为新型的受法律调整的务实的商务伙伴关系。
总之，要实行诚信管理、法治化管理。
第二部分D公司经验教训I、D公司赢利模式分析一、D公司发展各阶段赢利模式（一）D公司早期（86年-92年）经营实业，赔赔赚赚。
一般实业性企业赢利模式，赢利甚微。
（二）D公司中期第一阶段（92年-97年）。