【人力资源】创建外部人才库资料
人才库建设的内与外
人才库建设的内与外第一篇：人才库建设的内与外人才库建设的“内”与“外”作者：jerryhunter 河南洛阳经历过生产制造、房地产、工程造价行业，现在IT行业奋斗；擅长招聘、薪资等0就如案例中的情况一样，开篇我想说的是，人才库建设是长期性的！要先有量，才有质的选择。
下面从内、外两个人才市场来加以说明。
一、企业内部人才库企业内部人才库，来源于现有员工的人脉关系，在职人员推荐，离职员工的回访等，要通过诸如伯乐奖、员工推荐奖励等方式，逐渐形成一条自己企业搭建的供应链。
内部人才库，往往时间短，入职员工适应期短，与企业融合程度也相对比较好！缺点就是容易拉帮结派，人员类型同质化严重，裙带关系、私人关系泛滥，引起企业内耗。
如何用活内部人才库？需要通过奖励、激励机制，鼓励在职员工举荐适合企业的优秀员工，HR要做的就是把好关，特别注重背景调查，以及与推荐人的关系调查。
另一方面，对待离职员工，我们的心态一定要开放、包容。
有些离职员工当时因为种种原因，可能不能适应公司，但是，此时非彼时，始终保持对离职员工的关注，通过私人关系，电话沟通、面谈回访等等，去了解这类人的求职动向和愿望。
需要我们HR去维护离职人员的档案，然后在有人员需求的时候，第一时间联系他们。
二、企业外部人才库大多数情况下，企业内部人才无法满足的情况下，就会从外部来招聘人才，形成外部人才库。
人才库来源：1、外部渠道简历库。
如智联、前程无忧等人才网站。
2、来公司面试，并未录取的人员。
3、猎头公司推荐的人员。
4、各种媒介推荐的人员。
由于外部人才数量较多，人才库搭建会费时费力，需要去伪存真吧！如何有效率的使用，以下做法可以尝试一下。
1、保持更新频率。
人才库的人员信息和数量要定时更新，把握重点人员的实时状态。
2、人员分类。
对于已经面试的，和经过初选的简历进行分类，待有需要的时候，进行选择性的电话邀约和沟通。
3、人才库的共享使用。
互联网、IT技术，使得信息是可以共享和分享的。
人力资源库建立方案模板
人力资源库建立方案模板一、方案背景随着企业发展和竞争加剧，人力资源的管理变得越来越重要。
为了提高人力资源管理的效率和质量，建立一个人力资源库是必不可少的。
人力资源库是指集中存储和管理企业人力资源信息的平台，包括员工档案、培训记录、绩效评估、招聘信息等。
建立一个高效的人力资源库可以帮助企业更好地管理人力资源，提高员工的工作效率和企业的竞争力。
二、目标与目标群体1. 目标：建立一个全面、高效、信息化的人力资源库，实现人力资源管理的科学化、精细化和规范化。
2. 目标群体：全体员工、人力资源管理部门和上级领导。
三、方案内容1. 建立人力资源信息管理制度：制定相关制度和流程，明确人力资源信息的收集、存储、更新和使用规则，确保人力资源信息的安全和保密。
2. 建立员工档案管理系统：建立一个电子化的员工档案管理系统，包括员工基本信息、合同、培训记录、绩效评估等。
该系统需要满足信息分类清晰、操作便捷、数据安全的要求。
3. 建立培训记录管理系统：建立一个培训记录管理系统，记录员工参加的培训课程、培训成绩和培训效果，通过该系统可以实现培训计划的制定、培训资源的管理和培训效果的评估。
4. 建立绩效评估管理系统：建立一个绩效评估管理系统，记录员工的工作表现和绩效评估结果，通过该系统可以实现绩效目标的设定、绩效评估的过程管理和绩效结果的分析。
5. 建立招聘信息管理系统：建立一个招聘信息管理系统，包括招聘需求的发布、招聘流程的管理和招聘结果的统计。
该系统需要满足信息发布及时、招聘流程透明、数据统计准确的要求。
6. 建立员工自助系统：建立一个员工自助系统，使员工可以方便地查询和管理个人信息，包括个人档案、培训记录、绩效评估等。
员工自助系统需要满足操作简便、信息安全的要求。
7. 建立数据分析与报告系统：建立一个数据分析与报告系统，对人力资源信息进行全面的统计和分析，生成相应的报告。
通过数据分析与报告系统，可以发现潜在的问题和改进的空间，为人力资源决策提供科学依据。
人才库的搭建与运营方案
人才库的搭建与运营方案一、前言随着互联网、人工智能等新技术的发展，人才资源的价值越来越凸显。
在这个时代，人才已经成为企业最宝贵的资产。
为了更好地吸引、管理和利用人才资源，越来越多的企业开始建立和运营自己的人才库。
本文将从人才库的搭建与运营方案出发，探讨如何有效地搭建和运营人才库，为企业发展提供有力支撑。
二、人才库的搭建方案1.明确目标在搭建人才库之前，企业需要明确自己的人才需求和发展目标。
这包括确定需要哪些类型的人才、在什么时间节点招聘这些人才、这些人才应具备的技能和素质等。
只有在明确目标的基础上，企业才能合理地搭建人才库，为自身发展提供有力支持。
2.搭建人才库系统搭建人才库的第一步是要构建一个完备的人才库系统。
这个系统应该能够整合和管理所有人才信息，包括候选人的基本信息、工作经历、技能特长等。
同时，这个系统还需要能够与企业其他管理系统（如招聘系统、人力资源管理系统等）实现数据共享和交互。
3.建立人才评价标准为了能够对潜在候选人进行准确的评价，企业需要建立一套科学的人才评价标准。
这包括对候选人技能、工作经验、学历背景等方面的评价标准，以及面试、测试等环节的评价方式。
只有通过科学的评价标准，企业才能找到最适合自己发展需要的人才。
4.建立数据库在搭建人才库的过程中，企业需要建立一个完备的候选人数据库。
这个数据库应该能够包含各类人才的信息，包括已有员工、前员工、应聘者等。
企业可以通过招聘网站、专业人才平台等方式来积累这些候选人的信息。
5.构建网络平台为了吸引更多的人才，企业可以构建一个网络平台，通过这个平台展示企业的文化、价值观、发展前景等信息，吸引更多的人才关注和发展。
同时，企业还可以通过这个平台为候选人提供一些学习培训的机会，增强企业与人才的互动。
6.建立专业团队为了更好地搭建和运营人才库，企业还需要建立一个专业的团队来负责这项工作。
这个团队应包括招聘专家、数据分析专家、市场营销专家等人士，他们将共同协作，促进人才库工作的高效推进。
人力资源库建立方案(3篇)
人力资源库建立方案学校建立资源库计划一、资源库的建设阶段1.收集素材、制作素材任教十余年来，我一直很注意收集各方面的电教课素材，并且尽可能调动学生参与。
素材来自各个方面，如利用课本、地图册、画册、杂志、挂历、照片等扫描部分地图、景观图片；利用市面上出售的各种光盘或在互联网选择、下载部分有用的文字、图片、动画；利用vcd剪辑有用的视频素材……我收集的素材只要视野所及，于我有用，必采无疑，做到尽可能地全面，并且不断补充新内容。
一年多来，我通过扫描、下载、购买、制作等途径，收集了大量的文字、图片、动画、声音、影像等各种素材几千幅，丰富的电教课素材是我上好电教课电教课的重要保证。
2.整理加工、建立素材库收集、制作的第一手素材是杂乱无章的，为了充分利用，就要及时地整理加工，储存入“库”。
首先，我把收集来的大量文字、图片、动画、声音、影像等素材进行加工处理：如某些地图要进行图形处理，突出重点；某些图片要进行修改、整饰；某些声音、视频需要重新剪接、编辑等等。
然后，把加工后的素材根据章节分类，把与某一章节有关的各种素材内容编辑在一起，编辑时要注意素材的通用性，尽可能使教学资源的利用更为充分；在每一节里我又把各种素材归类为：文字资料、地图、景观图、动画、视频、声音等目录，建立一个实用的素材库。
这样，就可根据教学需要随时调用。
二、教学应用阶段___年___月，我把素材库的各种素材实际应用于课堂教学，取得了良好的教学效果。
首先，我根据自己构思的教学设计，从电教课素材库选择适用的电教课素材，有针对性地编辑实用的电教课cai教学课件，并实际应用于课堂教学，课件在应用过程中，我随时根据各班级的具体特点，修改课件内容，使计算机辅助教学真正做到因材施教，取得了较好的效果。
1.创造层面丰富的学习环境通过运用多媒体cai课件，教学内容实现了形象化，表现手法多样化，对学生的感官进行多种刺激，从而创设一种学生喜闻乐见、生动活泼的教学氛围，从一定程度上消除了听课造成的疲劳和紧张，使学生在宽松良好的状态下主动、积极地学习。
外部人才库搭建计划
08FY外部人才库搭建计划
招聘与配置是人力资源管理体系中的一个模块
人力资源规划
基于发展战略的人员需求与供 给分析与人力资源规划方案
吸引合适人才， 建立科学的人
员结构
工作分析
组织及岗位设计 明晰，岗位职责 清晰，岗位要求
明确
吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才
考核激励
招聘与配置
✓D类---已经通过业务复试面试，但因某些客观原因没有录用的人。 ✓E类---已经离职的优秀员工。
如何建设公司人才库？
1、确定人才库信息收集的内容—细节型或基本型
2、按岗位重要性区分优先次序，保证数据库重点突出，规模适宜管理
3、几种有效获取人才信息的方式 人才网站简历搜索 行业竞争对手人员信息、通讯录 社招优秀员工原公司的优秀同事
✓ 真正有竞争意识的企业都会通 过正式的系统追踪企业以外的优 秀人才。
在人才需求产生前，通过多种方法坚持不懈地寻觅和收集优秀人才的信息，按照其才能编入优秀人才库。
人才库有哪些作用？
Confidential
✓提前储备关键岗位人才信息，加快招聘进程； ✓标杆对比，用于比较、学习和寻找最优秀人才； ✓激励管理者与时俱进，了解业届最佳实践和问题； ✓鞭策内部员工，不断改进自我； ✓评估竞争对手的人才储备，预测对手在产品开发和区域扩张等方面的发展能力。
培训有针对性， 各类人才职业 发展通道顺畅
业绩考核制度完善，报酬与绩 培训与开发
效挂钩，有效激励员工
Confidential
招聘的方法和渠道有哪些？
Confidential
业务发展
网络招聘
正常流动
正人常才流需动求
现场招聘
公司人才库建设方案
合肥市文都人力资源管理有限公司人才库建设方案一、人才库建立的目的和意义：百年大计，人才为先。
为适应公司中长期战略发展要求，为公司发展提供强大的支撑。
强化公司人才观念，创新用人理念，拓宽用人选人视野，打造人才建设平台。
二、建立人才库的原则：以公司战略发展中急需、替代性小、专业技能要求高、市场紧缺的人才进行建库管理。
三、人才库构成（分类）：内部人才入库（后备人才库）/社会人才资源库四、入库标准：1、内部人才入库（后备人才库）定义：合作企业已离职待业员工2、社会人才资源库定义：企业需求的应用型人才五、入库程序内部人才入库（后备人才库）入库程序：推荐—选拔--评审—入库外部人才（社会人才）入库程序：收集信息—筛选—入库信息来源：a)面试优秀但因某些原因未录用的人员;b)录用未报到的人员;c)预约但因某些原因未面试的或未参加面试的(匹配度较高的);d)在招聘网站或者社交网站主动搜索与岗位匹配的人员信息；e)各种职场内聚会、交流获得人员的信息；专项招聘：为丰富人才库来源，满足当时发展需要，每年需参加人才交流中心举办的人才交流会（大型招聘会）；常规招聘：根据公司日常人才需要，组织实施常规招聘，对招聘过程中由于各种原因未正式上岗的进入公司社会人才人才库；六、日常管理：（一）公司相关部门为社会人才和后备人才库的管理部门，负责协调各类人才资格审核、推荐评审、选拔入库日常管理工作；（二）公司人才库实行数据共享、动态管理的方式，每月补充新信息，选择合适的储备人才，及时变动和删除有关信息，补足空缺。
（三）人才库权由相关部负责管理，其他部门未经允许严禁查阅、修改；七、人才库的形式：自行设计表格，按岗位要求填写，制作人才库花名册。
人才库电子档模式：按部门分类，每部门建立一个Excel文档，工作表则按岗位分类。
八、入库人员信息：人员编号、姓名、出生日期、性别、毕业院校、家庭住址、学历、专业、开始工作时间、面试时间、未达成录用原因、目前工作地址、联系电话、邮箱、求职意向、简历等。
公司人才库建设方案
合肥市文都人力资源管理有限公司人才库建设方案一、人才库建立的目的和意义：百年大计，人才为先。
为适应公司中长期战略发展要求，为公司发展提供强大的支撑。
强化公司人才观念，创新用人理念，拓宽用人选人视野，打造人才建设平台。
二、建立人才库的原则：以公司战略发展中急需、替代性小、专业技能要求高、市场紧缺的人才进行建库管理。
三、人才库构成（分类）：内部人才入库（后备人才库）/社会人才资源库四、入库标准：1、内部人才入库（后备人才库）定义：合作企业已离职待业员工2、社会人才资源库定义：企业需求的应用型人才五、入库程序内部人才入库（后备人才库）入库程序：推荐—选拔--评审—入库外部人才（社会人才）入库程序：收集信息—筛选—入库信息来源：a)面试优秀但因某些原因未录用的人员;b)录用未报到的人员;c)预约但因某些原因未面试的或未参加面试的(匹配度较高的);d)在招聘网站或者社交网站主动搜索与岗位匹配的人员信息；e)各种职场内聚会、交流获得人员的信息；专项招聘：为丰富人才库来源，满足当时发展需要，每年需参加人才交流中心举办的人才交流会（大型招聘会）；常规招聘：根据公司日常人才需要，组织实施常规招聘，对招聘过程中由于各种原因未正式上岗的进入公司社会人才人才库；六、日常管理：（一）公司相关部门为社会人才和后备人才库的管理部门，负责协调各类人才资格审核、推荐评审、选拔入库日常管理工作；（二）公司人才库实行数据共享、动态管理的方式，每月补充新信息，选择合适的储备人才，及时变动和删除有关信息，补足空缺。
（三）人才库权由相关部负责管理，其他部门未经允许严禁查阅、修改；七、人才库的形式：自行设计表格，按岗位要求填写，制作人才库花名册。
人才库电子档模式：按部门分类，每部门建立一个Excel文档，工作表则按岗位分类。
八、入库人员信息：人员编号、姓名、出生日期、性别、毕业院校、家庭住址、学历、专业、开始工作时间、面试时间、未达成录用原因、目前工作地址、联系电话、邮箱、求职意向、简历等。
企业如何建立后备人才库
企业如何建立后备人才库（杭州市企业高级经营管理人才评荐中心）企业人才储备的背景随着市场竞争日趋激烈，企业业务快速扩张，人才储备正越来越受到企业管理层的重视。
目前，许多大公司都建有自己的人才库，对新进人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。
人才库的实施为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。
对世界知名公司的人才库进行分析，大致有以下六个方面的特点：一、吸纳公司需要的各类人才知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。
阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。
在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
二、对每个人进行评估分析一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析；尤其是对后备管理人员更要进行各种模拟测试，判断他能否承受压力和以及如何应对日后可能出现的各种管理难题。
这是一项复杂的科学分析，离不开心理专家的参与。
三、制订关键职位接班人计划最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。
如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。
而drh公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。
埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。
实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。
四、摆脱对猎头公司的依赖过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。
但由于这个过程通常都会持续几个月，花费很多，一般要将被招聘者年工资的33％交给事务所，而且往往最终选择的“优秀候选人”今后的岗位上也不一定能够发挥突出的作用。
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创建外部人才库作者：JOHN SULLIVAN来源： 《世界经理人》杂志 发表时间： 2006-12-29文章副栏• 对人才不要主观臆断今日聚焦• 国有企业CFO 准入特点• 奥运会＝两个黄金周？• 酒店，比拼后奥运时代• 民企CFO 之职业特征• “老字号”的奥运节点• 项目是“谈”成功的• 亚都：另类供应奥运• 贝发：借力奥运转型更多>>一周点击最高的文章• 白手起家的超级富豪给人的启示 •电子邮件 营销十绝 • 东山再起的亿万富豪•绝大部分的招聘部门都是被动地对人才需求做出反应。
换而言之，几乎所有的招聘活动都是在出现人才需求后才展开。
与此相反，优秀的招募部门采取的是在需求产生前招聘的方法。
这两种方法及因此产生的结果大相径庭。
所谓在需求产生前进行招聘是指通过一套连续的流程，坚持不懈地寻觅优秀人才，即使当前并没有人才需求。
搜索到人才后按照其才能编入优秀人才名单，名单里的人数应超过现有空缺岗位数。
这一名单即所谓的“优秀人才名录”数据库。
简而言之，该数据库就是各个关键职能业务领域优秀人才的电子版名片夹，也可称为专家黄页、名录数据库或者潜才数据库。
称谓或有不同，但其本质都是在竞争对手企业工作的优秀人才的名单，其作用就是在出现人才需求时加快招聘的进程。
有了这样一个名录数据库，寻找空缺岗位的候选人就可以更便捷，因为相关领域最优秀的人才都已尽在掌握之中。
但是，当大部分招聘经理听到需要创建一个优秀人才数据库时，他们的第一反应往往都是：“做不了。
”这种回答实在很愚蠢。
凡对竞争性招聘有所了解的人都知道，世界上每家猎头公司、每所优秀大学和职业运动队、军队以及所有一流的企业招募部门都有一个名录数据库。
在思科、英特尔和惠普等企业的应聘人员追踪系统数据库里，保存的人才信息几乎都在50万人以上，而猎头公司的数据库中可能只有几千人。
真正有竞争意识的企业都会通过正式的系统追踪企业以外的优秀人才。
创建人才数据库的好处有了优秀人才数据库，便可以在一听到有职位空缺的风声后，就抢先找到目标人选。
不过优秀人才数据库的便利远不止于此。
它们还包括：•标杆对比。
此类专家黄页可作为标杆，用于比较、学习和寻找最优秀人才。
•激励管理者与时俱进。
不论是企业的管理者还是普通员工都很容易固步自封。
通过迫使他们不断收集人才名单并评估人选，可以确保他们不仅熟悉业内最优秀的人才，而且了解竞争对手的最佳实践以及问题。
像艺术家一样创新 • 中小企业要＂抱团创新＂ •成功营销新5P更多>>历史最佳管理文章• 新劳动合同法下的雇主策略•“中国市场有很大的发展空间”：美国温德姆酒店集团总裁罗尼斯基（Steven Rudnitsky ）专访 • 自我管理的十个要素• 阻碍升职的绊脚石• 发现老板的沟通“性格”• 与竞争对手“死嗑”还是“合作”？•人才引荐。
如果与优秀人才名单上的人打好关系，即便不能招到他们到企业工作，他们往往也可以推荐其他人选，帮助企业找到其他优秀人才和可能招聘的对象。
•人才“通缉”。
有一部分企业不是在有职位空缺后才开始招聘，而是年初便开始寻找企业想要的关键人才。
因为这些“游戏改变者”型的人才很少会在正值企业有需求的时候出现。
所以，你必须长期不懈地追觅他们，只要招得到，便立即纳入麾下。
在这类人才“通缉”名单上，通常都包括一些磁石型人才，即可以吸引众多优秀人才随之而来的业内知名人士。
•人才储备评估。
真正具有竞争意识的企业还可以利用优秀人才库评估对手企业在关键领域的人才储备情况，从而预测对手在产品开发和区域扩张等方面的发展能力。
九类目标人才要入库优秀的招聘官把引起其关注的人才分为九类：•疑才。
所谓疑才指表面看来似乎有很好的技能，但有待进一步评估的人。
•潜才。
已通过基本评估，确定符合公司需求的疑才为潜才。
但这些人也可能对公司没有兴趣。
•引荐人才者。
有些人才可能无法加入公司，但可以称贤荐能，帮助公司找到其他目标人选或进一步评估公司看中的疑才或潜才。
•候选人。
对公司有兴趣并递交了求职书的人。
•入围者。
入围最终候选名单的候选人（也可归为虽然当前没有拿到录用通知，但“日后可以为公司工作”的后备人选）。
•录用的入围者。
收到录用通知的入围者。
•员工。
接受录用通知的入围者（同时立即成为引荐人才者）。
•客户。
善待所有求职者，因为他们很可能是（或成为）公司的客户或引荐人才者。
•未来可能成为招聘对象的出局者。
这些人之所以在招募过程中被淘汰可能只是因为当时有人比他们更突出，或者因为他们当时技能不够或经验不足。
应该把这类人视为未来经过培训，随着经验积累，可能符合公司要求的后备人选，包括曾拒绝接受公司录用通知的人，以及在招聘过程中自己选择退出的高资历人才。
优秀人才数据库应该尽量包括疑才、潜才、引荐人才者和未来可能成为招聘对象的被淘汰者等四类人才。
文章副栏•对人才不要主观臆断今日聚焦•国有企业CFO准入特点•奥运会＝两个黄金周？•酒店，比拼后奥运时代•民企CFO之职业特征•“老字号”的奥运节点•项目是“谈”成功的•亚都：另类供应奥运•贝发：借力奥运转型更多>>一周点击最高的文章•白手起家的超级富豪给人的启示•电子邮件营销十绝•东山再起的亿万富豪•像艺术家一样创新•中小企业要＂抱团创新＂•成功营销新5P更多>>历史最佳管理文章•印花税救市能走多远？•四个要诀提升个人执行力•如何营销那些已经不再流行的商品？这样创建人才数据库优秀人才数据库分为两类：基本信息型和细节型。
第一步是确定数据库是否只需要人才的姓名和基本联系信息，还是需要各人的简短评估，甚或是简历等更详细的信息。
第二步，把各岗位按其重要性区分优先次序，保证数据库重点突出，规模适宜管理。
以下是十四种发现优秀外部人才的方法：•寻找专家和潜才的第一步可能是公司某管理人员在某个演讲场合演讲后，某位听众前来索取演讲稿副本时递上的名片。
•现成的名片/姓名信息数据库软件。
某员工在读到一篇专业文章后，保存作者姓名以及文中提到的思想领袖或专家的资料。
•通过Google 搜索专家。
•招聘人员与公司从事标杆研究活动团队联系，获取他们在做标杆比较时发现的关键人才名单。
•向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀人才？” •请公司内部的优秀人才利用他们的联系网络，获取他们所知道的专家的名单。
•请公司内部的骨干员工输入他们指导的人才的名单，和曾交过手的最好的竞争对手的名单。
•咨询求职者、顾问等：“谁最善于……？”•在数据库中添加通过员工引荐系统（由最优秀人员引荐）转来的被推荐者名单。
在数据库中输入专业协会的获奖者名单。
•审阅与你争夺人才的对手发布的公关通告，关注通告中提到的他们所聘用和提拔的人才的名单。
•在数据库中添加曾到公司应聘（但未聘用的）的高资历人才名单。
•如果新加入数据库的名字恰好正是另一名员工曾推荐的名字，便应重点关注该人，因为已有两个人分别认为该人为疑才或潜才。
管理者可以与该人安排非正式会面，或者由招聘人员致电该人，做快速评估。
•当有重大行业活动即将展开时，招聘人员要首先与各部门管理者共同选定目标关键人才。
然后，请参会的员工和管理者在这些行业活动或展会上找到这些目标，对他们进行进一步评估，并开始游说他们加入公司。
• 说“不”的诀窍• 聪明工作，用你的脑子！• 向算命先生学习察言观色优秀人才名单通常不会发生太大的变动，因为卓越的人才几乎永远都是出类拔萃的。
出色的招聘经理也会耐心地等待他们做出跳槽的决定。
让职能领域的专家参与招聘招聘人员并非所有领域的技术专家，因此他们筛选的对象对他们而言通常都是陌生人（除了简历内容以外，这些人的其他信息都一无所知）。
而陌生人以及他们的简历往往带有欺骗性，因此在每个关键领域寻找优秀人才时，都必须有该职能领域专家的参与。
其实寻找某职能领域的优秀人才比想象的要容易，因为在商业或技术领域没有所谓的“沧海遗珠”。
招聘人员也许不知道哪些是该领域的优秀人才，但公司内部的优秀人才知道。
招聘团队的管理者必须认识到，这一人才搜索过程不应该仅是人事部门的事。
招聘人员可以帮助维护人才名单，但大部分的工作应该由各个部门的经理、员工和团队完成，因为他们才是专家，才会经常有机会与其他专家打交道。
如果要完善企业的人才捕捉系统，或许可以考虑聘用市场调查公司或在招聘团队中增加具有人才搜索经验的人员。
人事部可以扮演教练的角色，培训各职能部门的管理者和员工寻找各自专业领域的优秀人才。
然而，人才搜索必须成为企业文化（招聘文化）的一部分，而帮助企业招到优秀人才的人员应该得到奖励。
例如，为那些提供优秀人才名单，帮助企业评估他们碰到的明星人才的员工提供一些小奖品（例如星巴克咖啡的贵宾卡）。
此外，与曾经做过猎头的招聘人员保持沟通，因为他们通常都有捕捉人才的小技巧。
编制一本《人才搜索指南》，供员工参考使用。
人才搜索过程的持续进行迫使各职能部门的经理人界定其专业领域的优秀人才标准。
当经理人和员工在与一些优秀人才接触时，向对方请教专业的问题、最佳学习渠道和最佳解决方案，他们自己也可以受益匪浅。
毋庸置疑，所有有竞争意识的团队都会追踪纪录其他团队里最优秀的队员的成绩。
不论在商界、军队还是体育界，如果想要建立竞争力，就要创建人才数据库。
如果你想打赢人才争夺战，就不能不创建人才数据库。
原文经ERE（）许可，摘自John Sullivan于2006年6月5日发表在 上的Develop a Who's Who List of Outside Talent一文。
ERE Media, Inc.2006年登记版权。
胡凌鹊译。
John Sullivan博士是人力资源领域著名的思想领袖，经常为财富500强企业和硅谷企业演讲，并提供咨询。
曾任安捷伦科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，现为旧金山州立大学管理学教授。