职业经理人的十项修炼

•棋友
•夫妻 •父母
•舞伴
职业经理人的十项修炼
经理人角色认知——三个维度
• 作为下属的经理人 • 作为上司的经理人 • 作为同事的经理人
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• 模块
一
•作为下属的经理 人
•作为下属 的职业经 理，应当 扮演什么 角色？
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角色认知——作为下属的经理人
角色定位： 职务代理人(上司的“替身”)
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角色错位
• 民意代表：作下属的代表，而不是上司的代理
人
• 自然人：仅代表自己，我行我素 • 领 主：山大王、土皇帝，我的地头我说了算 • 向上错位：完全代替上司
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作为上司的经理人
•模块二：作为上司的经理人
•作为上 司的职业 经理，应 当扮演什 么角色？
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•（六）激励
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激励的两个层面
• 制度性激励 • 非制度性激励
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制度性激励
（上级对下级的激励）
• 威胁激励 • 职业发展激励 • 金钱激励
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职业发展激励
（公司对员工的激励—非制度性激励）
• 给予机会和挑战 • 培训 • 职业生涯规划（结合公司的愿景） • 晋升
•教练型
•高指挥 •高支持
•指挥型
•高指挥 •低支持
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注意事项
• 可以替下属承担责任，但不可替下属做事（可
以协助、帮忙）。
• 任何时候，我替你解决你的问题，但不能把你
的问题变成我的问题。
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•（九）授 权
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授权是什么
• 是通过别人来达成工作目标 • 授予权力，而不是将责任推给下属 • 让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力
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建立影响力的八大规则
• 关心下属 • 具亲和力 • 坚持、有耐性 • 煽动性 • 预见性 • 诚信—言必行，行必果 • 公平、公正——一颗“公心” • 成为领头羊
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权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
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•（三）有效沟通
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•为什么沟而不通
那些活动属于沟通
•为什么沟而不通
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•沟通的三个环节
•环节１——表达 •环节２——倾听、领 会 •环节３——反馈
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•沟通的环节之一——表达
向谁表达：找准目标 表达什么：抓住主题 怎样表达：方式方法
•不确定，因人而异，同一 职位上的经理，有的人有影 响力，有的人没有
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权力与影响力的差异
•项目 •方式
•职务权力
•以行政命令的方式实 现是一种外在的作用
•影响 力
•自觉接受，是一种内在 的影响
服从、敬畏，也可以
•效果 调职、离职的方式逃避
•追随、信赖、爱戴
•性质 •强制性地影响
•自然地影响
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人际沟通与组织沟通
• 人际沟通（代表个人）
人与人之间的沟通
• 组织沟通（代表组织）
组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通
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沟通的环节之二：倾听
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倾听的好处
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见
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•（八）教 练
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培育下属的几个理念
责任人是谁 企业学习与学校教育的区别 培育员工的三种形式 语言、游戏规则与行为
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责任人是谁
上司 本人 公司
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培育员工的三种形式
脱产培训 岗位培训（教练） 自主学习
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教练的本质
为人事决策提供依据
•晋升 •任用 •薪酬 •培训 •惩戒
•绩效 •闸门 •考核
•谁 •为什么
•多少 •什么时候
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考核者分析
•上司
•公司
•同级
•职能部门
•下级
•副职
•自我 •考核小组 •人力资源部
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•结果应用 • 8.薪酬激励 • 9 .学习与发展
•绩效计划 •1.工作目标制定 •2.关键绩效指标
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作为上司的经理人常见的角色错位
• 向下错位：业务（技术）员 • 角色模糊：老好人 • 角色错位：官僚 • 角色混乱：个性化管理
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•角色的认知
•
力业 务 能
•业务员型
•精英型
• 堕落型
•官僚型
•管理能 力
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•（二）时间管理
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• 游戏规则的制定及维护者：制定职责范围内的规章制
度及督促实施
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管理者与领导者
•管理者
• 被任命的 • 拥有合法职权进行
奖惩，影响力来自 权力
• 预算、制度、计划、
职责、奖惩
• 所有的管理者都应
当是领导者
•领导者
可以任命，可以自行 产生 不运用正式权力来影 响他人的活动 愿景、战略、价值、 企业文化、事业 领导者不应都在做管 理
倾听的技巧
目光接触 适当的身体语言 不打断 复述 学会发问
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沟通的环节之三：反馈
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反馈，是沟通中，信息接收者向 信息发出者作出回应的行为。
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反馈常见的问题
问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈
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影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
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权力与影响力的差异
•项目 •来源 •范围 •大小
•职务权力
•法定职位，由组织 带来和规定
•影响
力
•完全依靠个人的素质、品 德业绩和魅力而来
•受时空限制，受权限 的限制
•确定，不因人而异
•不受时空限制，可以超 越权限，甚至超越组织 的局限
步骤七：确定目标完成的日期
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•（五）绩效评估
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解决的思路
•思路一
•回到原点——为什么要考核
•思路二
•落实责任人——考核者是谁
•思路三
•描绘蓝图——如何考核
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绩效考核的目的
• 促进绩效发展 • 为人事决策提供依据
•考核的目的
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如何与上司沟通
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与上司沟通的难点
与上司的角度不同 信息不对称 与上司沟通的两个层面
第一层面：工作意愿 第二层面：工作成果
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与上司沟通的要点
主动 注意两种不同的沟通形式 第一种形式：指示、汇报 第二种形式：商讨问题
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如何与下属沟通
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明确具体的 可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的
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设定目标的七个步骤
步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方 法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
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绩效标准的可衡量化
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绩效标准可衡量化
• 量化与可衡量化 • 定性目标的可衡量化 • 态度、品德、能力类的可衡量化 • 行政、事务类的可衡量化
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如何撰写《述职报告》或《个人总结》
第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划
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策略一：学会PMP
拍下属的马屁 多认可与赞美 认可与赞美的常用语
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策略二：职业化面孔
从职业角度出发，尽量避免从个人 角度出发
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策略三：改善批评
• 在创造良好的工作气氛中，批评是一 个影响气氛的负面的因素 • 1、你怎搞的，这事都做不好。
• 2、这事你应该做得更好。
时间是一种资源
我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源—— 时间 时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。 每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作 日来完成目标 有效地利用时间，就是有效地利用了资源 损失了时间就等于抵押了未来 让别人损失时间就等于损失了人家的金钱
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角色认知——作为下属的经理人
• 你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 • 是上司的代表，你的言行是一种职务行为，而不是
个人行为
• 站在上司的角度考人的十项修炼
作为下属的经理人常见的错位
•民意代表
•自然人
•领主
•向上错位
与下属沟通——自身的障碍
•自身的障碍
认为是应该的 单向沟通 思维定势 使用权力
职业经理人的十项修炼
与下属沟通——下属的障碍