从亚马逊曾经的供应商看亚马逊
亚马逊企业案例故事
亚马逊企业案例故事亚马逊（Amazon）是全球最大的电子商务和云服务公司之一，总部位于美国。
亚马逊于1994年由杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）创立，最初只是一个在线图书商店，如今已发展成为一家全球化的企业巨头。
贝索斯创办亚马逊的初衷是利用互联网技术改变传统书店的销售方式。
他相信互联网将改变人们购物的方式，并希望能够为顾客提供更加便捷、更多选择的购物体验。
因此，他在亚马逊的初期阶段，将公司的重点放在了扩大图书销售品类和提高物流速度上。
亚马逊在发展初期遇到了许多困难，例如资金短缺、竞争激烈等。
然而，贝索斯坚持自己的理念，并且始终秉持着顾客至上的原则。
他将亚马逊的愿景定为“成为地球上最顾客导向的公司”，并将此理念贯穿于公司的文化中。
为了实现这一愿景，亚马逊投入大量资金用于技术研发和物流设施建设。
他们建立了先进的仓储和物流系统，使得订单能够更快、更准确地送达顾客手中。
此外，亚马逊还大力推动人工智能技术在其产品中的应用，引入了虚拟助手Alexa和Echo系列智能音箱等智能产品，给用户带来更智能、便捷的生活体验。
亚马逊还注重客户关系管理，建立了强大的客户服务团队。
无论是在线客服还是电话客服，他们都始终秉承着“合理要求，无底线服务”的原则，耐心解答顾客的问题，并提供全方位的售后服务。
这种专注于顾客体验的精神使得亚马逊在竞争中脱颖而出，并赢得了大量忠诚的顾客。
随着时间的推移，亚马逊不再满足于只卖书，他们逐渐扩展了产品品类，进入了数码、家居、厨房用品、服装等领域。
亚马逊还推出了自有品牌，通过优化供应链，控制成本，为消费者提供价格合理、质量可靠的产品。
亚马逊还通过并购和战略伙伴关系进一步扩大了公司的业务范围。
例如，他们收购了美国食品连锁超市Whole Foods Market，并推出了亚马逊Go便利店，采用自动结账系统，进一步提升了购物的便利性。
除了电子商务业务，亚马逊还发展了云计算服务，建立了亚马逊云（Amazon Web Services）平台。
亚马逊的商业模式及其演变案例分析
亚马逊的商业模式及其演变案例分析
一、亚马逊的商业模式
亚马逊主要以商业合作模式实现自身的发展，它与供应商、厂商、制
造商以及软件开发者等多方进行合作，相互支持推动自身发展。
亚马逊拥
有强大的营销极致，从产品制造、物流到最终零售，所有环节均无缝衔接，以满足客户的需求，赢得了更多消费者的信任，增强了自身的可持续发展
能力。
二、亚马逊的商业模式演变案例
1.亚马逊会员服务
亚马逊会员服务是亚马逊利用会员购物的商业模式改进，它通过收取
会员费用来增加会员使用亚马逊网站的频率，从而提升亚马逊的收入。
亚
马逊会员费用分为四种，其中包含有：免费会员费用、月度会员费用、年
度会员费用以及家庭会员费用。
亚马逊供应链管理分析-
一、亚马逊的供应链:二、供应链战略匹配亚马逊的供应链是倾向于响应型的,使用了拉式管理的供货和推式管理的供给相结合的战略。
初期,亚马逊采用了零库存的商业模式,总体上取得了规模效应,但无法对供应链,顾客购买信息和合作商之间的业务进行足够的控制。
对此,亚马逊调整商业模式,不再追求零库存,采用混合方式:对需求高的产品自身持有高储存,而对需求低的产品以及无法有效利用仓储空间、体积庞大的产品则交由合作伙伴管理储存。
三、驱动因素分析库存:在库存管理方面,卓越亚马逊有着北京、苏州、成都和广州等大的仓储中心,可以说这是公司库存能够得以保障的原因之一。
企业在库存方面的管理好坏直接关系到企业自身利益的多少,一个好的库存管理方式直接关系着企业的发展速度。
卓越亚马逊在库存管理方面并没有选择像淘宝网那样的零库存的方式,而是采取自己建立库存基地,然后自己管理的模式,当然这种方式能够取到对消费者相对负责的作用,但这同时也为企业带来了一定的风险,库存量的多少对于企业的发展会带来大的影响。
而在卓越亚马逊,他有着一套自己的数据分析系统,通过对客户过去购买行为的分析,来预测自己库存中所需货物的数量。
从一定程度上来看,数据分析系统为企业的库存管理取到了巨大的作用,但预测的失误常常也会给企业自身带来很大的经济损失等影响。
运输:卓越亚马逊为了更好的满足消费者的需求,对公司的物流系统进行了流程再造。
起初,公司对消费者网上选购的产品选择第三方物流进行配送,但是出于消费者需求及时性的要求,公司自己构建了企业的第三方物流。
虽然公司自己构建物流公司意味着成本的增加,但是对于全程掌握消费者的需求以及保证满足客户需求及时准确至关重要。
比如一些一线城市北京上海等地的顾客要求货物当天到达,第三方物流不能够满足这样的要求,但是公司自建物流可以做到,这就是自建物流的优点之一,以至于不会失去公司的客户。
再者,公司自建物流可以与第三方物流形成良好的协调与配合,从而发挥出更大的作用。
用五力模型分析亚马逊公司
用五力模型分析亚马逊公司亚马逊公司（Amazon）是世界上最大的电子商务公司之一。
通过使用五力模型，我们可以深入分析亚马逊公司的竞争环境。
1. 供应商力量亚马逊公司与众多供应商建立了合作关系，通过强大的供应链管理，能够获得大量的产品选择和竞争价格。
此外，亚马逊还通过自有品牌和亚马逊市场（Amazon Marketplace）吸引了众多独立卖家。
这些因素加强了亚马逊在供应商力量方面的优势。
2. 买家力量亚马逊公司在全球范围内拥有庞大的客户基础，这使得他们能够通过规模优势提供更低的价格和更高的价值。
此外，亚马逊的便捷的购物体验和广泛的产品选择吸引了大量消费者，增强了买家的议价能力。
3. 竞争对手压力亚马逊公司在电子商务领域面临着众多竞争对手，包括其他大型零售商和电商平台。
这些竞争对手通过提供类似的产品和服务来争夺市场份额，给亚马逊带来了压力。
然而，亚马逊通过不断创新和提供独特的价值优势，如快速配送和会员特权（比如Prime会员）等，成功地与竞争对手保持一定的差异化。
4. 替代品压力替代品压力是指消费者可以通过其他渠道或方式满足需求。
在亚马逊的情况下，替代品压力可能来自于实体零售商和其他在线零售平台。
尽管有这些替代品的存在，但亚马逊通过其广泛的产品选择、便捷的购物体验和低价策略，成功地吸引了大量消费者，减轻了替代品的压力。
5. 新进入者威胁亚马逊公司在电子商务行业的巨大成功和持续增长使其成为新进入者的威胁。
然而，亚马逊凭借其强大的品牌知名度、庞大的供应链网络和先进的技术基础设施，构筑了一定的壁垒，使得新进入者很难迅速复制和超越亚马逊的竞争优势。
综上所述，亚马逊公司在竞争环境中面临多方面的压力和威胁，但凭借其强大的供应链、客户基础和品牌优势，亚马逊成功地保持了其市场领导地位。
亚马逊物流与供应链分析
信息工程学院物流与供应链技术课程设计目录一．一．绪论 ............................................................ 错误!未定义书签。
选题的目的和意义................................................. 错误!未定义书签。
亚马逊物流公司简介............................................... 错误!未定义书签。
二．亚马逊物流配送系统的具体分析..................................... 错误!未定义书签。
组织结构与功能分析............................................... 错误!未定义书签。
三．亚马逊供应链管理存在的问题分析................................... 错误!未定义书签。
采购问题分析 ........................................................ 错误!未定义书签。
运输问题分析 .................................................... 错误!未定义书签。
配送问题分析 .................................................... 错误!未定义书签。
信息化平台问题分析............................................... 错误!未定义书签。
客户关系问题分析................................................. 错误!未定义书签。
选址问题分析 .................................................... 错误!未定义书签。
亚马逊物流案例分析
送中心作业效率。
• 采取“组合包装”技术，扩大运输批量。
亚马逊物流的启示
启示一：物流是亚马逊促销的手段
在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊 推出了创新、大胆的促销策略——为顾客 提供免费的送货服务，并且不断降低免费 送货服务的门槛。
亚马逊物流的启示
启示二：完善的物流系统是电子商务生存与 发展的命脉
• 在配送模式的选择上采取外包的方式。 • 将库存控制在最低水平，实行零库存运转。 • 降低退货比率。 • 根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配
如图，这种运营模式一个员工站在分拣线的末端就可以非常高效地将所有包 裹通过八爪鱼工作台分配到各个路由上面，八爪鱼是非常高效的，据说这是 亚马逊员工自己设计的。站在中间那个位置，一个人可以眼观六路，这个作 业可以通达八方，非常的高效，没有人员的冗余。而且，八爪鱼上全部是滚 珠式的琉璃架，没有任何的板台，员工的作业很轻松。
1）入库方面：采用独特的采购入库监控策略，亚马逊基于自己过 去的经验和所有历史数据的收集，了解什么样的品类容易坏，坏在 哪里，然后给他进行预包装。这都是在收货环节提供的增值服务。
2）商品测量：亚马逊的Cubi Scan仪器会对新入库的中小体积商 品测量长宽高和体积，根据这些商品信息优化入库。例如鞋服类、 百货，新的爆款等等，都可以直接送过来通过Cubi 测量直接入库。 这给供应商提供了很大方便。客户不需要自己测量新品，这样能够 大大提升他的新品上升速度；同时有了这个尺寸之后，亚马逊数据 库可以存储下这些数据，在全国范围内共享，这样其他库房就可以 直接利用这些后台数据，再把这些数据放到合适的货物里就可以收 集信息，有利于后续的优化、设计和区域规划。
亚马逊的供应链管理制度研究
亚马逊的供应链管理制度研究亚马逊作为全球最大的电商平台之一，其供应链管理制度的研究具有重要意义。
供应链管理是指企业为了实现物流、采购、生产和销售等环节的无缝连接与协调，从而提高运作效率、降低成本，并满足客户需求的一系列管理方法和手段。
本文将以亚马逊作为案例，探讨其供应链管理制度，包括亚马逊的供应链核心策略、供应链设计与规划、供应链可视性与协同以及供应链创新等方面的内容。
1. 供应链核心策略亚马逊以"顾客至上"的原则为核心，通过不断提高供应链运作效率和降低成本，为顾客提供更快速、更便捷、更可靠的购物体验。
亚马逊的供应链核心策略主要包括以下几个方面：1.1 高度集中的分销网络：亚马逊在全球范围内建立了庞大的仓储和分销网络，利用先进的物流技术和仓储管理系统，实现高效的配送和订单处理，从而缩短了客户的交货时间。
1.2 强大的采购能力：亚马逊通过与各大供应商建立长期的战略伙伴关系，实现采购规模的扩大，从而降低采购成本，提高产品供应的稳定性和可靠性。
1.3 数据驱动的业务决策：亚马逊凭借先进的数据分析能力，密切关注市场需求和消费趋势，及时调整供应链的运作策略和产品组合，以满足不同地区和不同客户的需求。
2. 供应链设计与规划亚马逊的供应链设计与规划是为了实现高效的物流配送和订单处理，满足多样化的客户需求。
供应链设计与规划的主要内容包括：2.1 仓储与配送网络设计：亚马逊通过合理的仓储与配送网络设计，将产品尽可能靠近客户，以最短的时间和最低的成本完成订单交付。
同时，亚马逊还引入了机器人技术和自动化设备，提高仓储与配送的效率和准确性。
2.2 库存管理与优化：亚马逊采用先进的库存管理系统，通过数据分析和预测算法，准确把握市场需求和产品销售趋势，实现库存的精确控制和优化，避免库存积压和缺货。
2.3 供应链风险管理：亚马逊面临着来自供应商、物流合作伙伴和自身运作环节的各种风险，如供应不稳定、运输延误、产品质量问题等。
亚马逊经营如何与供应商建立良好的合作关系
亚马逊经营如何与供应商建立良好的合作关系在亚马逊这个电商巨头的经营过程中，与供应商建立良好的合作关系是至关重要的。
一个稳定且良好的供应链合作关系能够为亚马逊提供高品质的产品，提升客户满意度，并增加销售。
因此，亚马逊经营如何与供应商建立良好的合作关系成为了关键问题。
一、双方诚信合作1. 建立信任：信任是构建供应商合作关系的基石。
亚马逊需要向供应商展示公司的稳定性、信誉和责任心。
供应商也需要提供可靠的产品和服务。
2. 遵守承诺：双方要履行合同约定的义务，确保产品质量和按时交付的承诺。
3. 共同成长：亚马逊可以与供应商共同制定目标，分享市场机会和资源，实现共同发展。
二、高效的沟通与协作1. 有效的沟通渠道：双方应建立起及时、透明的沟通渠道，包括电子邮件、电话、在线聊天等，确保沟通高效顺畅。
2. 及时回应：亚马逊应及时回应供应商的问题和需求，处理投诉和纠纷，保持沟通的连续性。
3. 共享信息：供应商合作伙伴应与亚马逊分享市场信息、销售数据等，从而提供更准确的预测和规划。
三、供应链的透明和可追溯性1. 供应链可见性：亚马逊需要提供供应链信息的可见性，让供应商了解产品流通环节，以便更好地规划和调整供应。
2. 产品追溯性：亚马逊应与供应商建立产品追溯体系，保证产品溯源，追踪产品质量和安全问题。
3. 数据共享：双方可共享销售数据、库存信息等，从而更好地预测市场需求和制定采购计划。
四、共同制定合作策略1. 供应商培训：亚马逊可以提供培训和资源支持，帮助供应商提升生产能力和质量管理水平。
2. 理性定价：亚马逊应与供应商合理商讨定价策略，确保产品价格具有竞争力。
3. 更好的销售机会：亚马逊可以为供应商提供指导和推荐，提升产品在平台上的曝光度和销售机会。
总之，亚马逊经营与供应商建立良好的合作关系是一个持续的过程，需要双方的共同努力和投入。
通过诚信合作、高效的沟通与协作、供应链的透明和可追溯性以及共同制定合作策略，双方可以实现共同发展，提升市场竞争力，达到双赢的局面。
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从亚马逊曾经的供应商看亚马逊我们在讨论各大电商平台的时候，习惯说他们的数据，比如销售额，利润，利润率增长幅度等等。
这些数据是表象，说明了现在的一个存在状况。
而决定这些数据的种种因素，像雾中景色，虚无而飘渺，貌似不可把控。
而正是这种虚无决定了为什么是京东而不是亚马逊站在了巅峰的位置上A是我的一个朋友，卓越的一个供应商。
一次的聊天让我明白了这些虚无中的内容。
A做的是一种非主流的产品，在08年入驻京东，09年入驻亚马逊，那个时候，各平台的分化还没有现在这么巨大，京东领先一些，亚马逊落后一些。
作为一种非主流产品，亚马逊当时的采购人员对于产品的入驻很欢迎的---增加京东上有而自己没有的品类，丰富了用户的选择，这显然是很好的一个决定。
上线之后，产品的销售势头很好，亚马逊的采购也能够听取郑X的一些建议。
在双方合作下，销售业绩增长很快。
两个平台相比较，大概是2比1.这是2008-2009的销售状况。
在2010年的年中，京东搞活动，好多产品的销售价格较平常要低很多。
亚马逊的采购找到A说京东的销售价格低，对于亚马逊的销售影响很大。
他要降低价格，和京东持平，差价要A来补齐。
A考虑了下，把京东没有降价的几款产品整理出来，做了一些优惠，让亚马逊促销这些型号（当然促销的产品数量要比京东少一些），京东促销的先不要动。
采购听取了，总算是大面上还能过得去吧。
此事遂告一段落。
两个平台，当时在搜索引擎上投放关键词搜索上，都在做，但是京东能链接到关键词产品的页面，而亚马逊只是链接到亚马逊的首页上。
在对产品的关注上，两个平台已然有了差距。
2010年下半年，亚马逊的采购基本上没有在销售上沟通过。
A的产品似乎成了一个陪衬。
而京东在一次而一次的活动之后，直接把A的产品的月销售额提高了原来的1倍还多。
亚马逊的采购偶尔找A一次，也是说京东又降价了，你不控制，我只能让你补差价。
此时的合作，还处在一个有商有量的阶段。
当然，销量止足不前还略有下降。
A和亚马逊的采购沟通这些问题，说明了京东的促销打折等等活动，希望亚马逊也能够关注到这些小品类产品，缩小和京东的差距。
作为业内人士，他当然也了解京东的种种活动，但他透露出来一个最主要的因素是：领导不重视这些，给他的授权有限，所以不能开展种种活动。
临近年底旺季，京东越发火爆，而亚马逊越发的没有动静。
终于，在A一次催促之后，亚马逊的采购表示近期要辞职，做得很不开心。
似乎亚马逊内部管理层在销售商似乎是没有什么共识。
不知道自己该干什么，怎么干？这个采购，虽然也不是很优秀，但是知道关注自己负责的产品。
知道业绩。
也有一定的操作手法。
2010年底，新采购上任了A同新采购见面聊了聊。
新采购倒是很专业，拿出电脑，调出数据，1 2 3 说了一大堆。
总之，你的这个产品很有发展潜力，新签的合同，供应价格要降低一些，他的平台扣点要提高一些，新接手的，要给领导作出业绩看看，需要A配合巴拉巴拉一大堆。
A努力配合。
把供应价低了些，扣点提高了些。
A的产品的销售额还不是眼巴巴的指望采购努力给销售吗？合同签了，货也提了不少。
但是产品的销售活动几乎没有动静---双方几乎没有沟通嘛。
A还以为这新采购神通广大，消化偌大的销售额于无形。
不由得喜上眉梢。
过了一些时间，该对账了，财务发过去报表，等回复回来一看，大吃一惊，整整一个月，销售额只有原来的1/2.登陆供应商后台一看，偌大的库存赫然在目。
电话过去了解情况，对方说等等我看看，一会儿回复你，等到第二天，没有动静，邮件催促，终于有了回复：A，是这样的，最近很忙，这个事情没有来得及处理。
慢慢会好的，你等等看。
好的，我等等看。
等等看了3个月，春节也过了，销售还是没有起色。
双方的沟通倒是多了起来，一个主题就是，京东降价了，我要跟，你补差价。
几乎隔几天就会收到这种邮件。
A和这位采购沟通，分析一下京东和亚马逊的销售差距，说明这种跟价格的情况对于双方的销售没有任何帮助。
我们可以想其他的方式来促进销售。
这位采购一句话，京东是能销售一些产品，但是你要看重京东，就不要在亚马逊做了。
亚马逊有强大的技术力量，有高品质的客户群体巴拉巴拉一大堆。
月终收到的邮件，销售额还是不见增加，补差价的金额倒是一笔笔清清楚楚。
又过了几个月，A觉着这样下去不行，约见亚马逊忙碌的采购员。
双方研究通过增加曝光度来提高产品的销售的事情。
采购很有兴趣，展示位置啊，很好啊，是这样的，展示位置是有售价的，XX位置XX 元，XX位置XX元。
XX品牌买了XX位置1个季度，销售额增加了XX 倍，你要想提高销售，可以多买几个位置，我和公司申请给你优惠巴拉巴拉一大堆。
买吧，人家说这个有帮助，就买吧。
突然一天A在网上聊到亚马逊的另外一名供应商B，问了一下这个合同合作的问题，这位供应商说，我们给他的扣点就是做这个用的啊---指展示位置。
你展示得好，销售增加，你拿到的返点就多嘛。
A很郁闷。
A和这位新采购说明问题，希望能免费增加一下展示位置，改变一下现在这种销售低迷的状态，采购表示，亚马逊是没有这种免费的好事的。
所有合作的商家，不交钱没有展示的位置。
就是我们大老板，也要按规矩办事。
A提议和采购的领导见个面，一起讨论一下这些问题，采购说，领导很忙，我全权代理。
不需要见领导的。
A回头仔细看了看手头和亚马逊相关的资料，发现除了这位采购，还真没别的领导的沟通方式了。
A找采购，计划把产品下架，不做了。
好啊，你要下架是不是，这几天吧，我给你下架。
不过给你说啊，以后你的产品不要再指望入驻亚马逊。
你也会进入我们的不良供应商名单。
A被雷翻在地。
A把产品一一下架。
挥别了这跨国的外资的有雄厚实力的技术领先的有着高品质客户群体的管理先进的动不动拿补差价说事的实际销售情况不咋滴的亚马逊中国。
A是一个销售额小到只占亚马逊全部销售额x/1000 的供应商，A的退出，基本代表了一个品牌在亚马逊的终止。
而这终止的原背景，正是在京东大踏步前进，而亚马逊一步一趋但距离越落越远的大背景下。
是的，亚马逊不缺A一个品牌，更何况是无关紧要的二线品牌。
亚马逊的采购要做给他的领导看，他的领导做要给上一级领导看，领导的领导再一步步的做给远在美国的贝索斯看：我比去年有增长，增加投入吧，升职加薪吧。
但是贝索斯看不到在中国大陆电子商务市场上，上演了怎样的一处弱肉强食的原始景象。
一层一层做出来的表面业绩，没有规划只顾眼前的增长，只是为日后被吞噬打下了更好的基础。
对于目前国内市场电子商务群雄逐鹿的热烈景象不多加评论。
这个事情已经有无数的高人在关注了。
只是想附带说明一点，秦始皇的一统天下，得益于他喜欢并善于打仗的众多战士和将领。
这些兵士的行为无一不带有嗜血好斗饶勇善战的基因。
这促成了中国第一次重要的统一事件。
联想现在的这些纵横捭阖的电商？这些战斗在一线的采购人员，谁能够拥有他们创始人嗜血好斗饶勇善战的优秀基因？纵观A和亚马逊的整个合作，个人认为在亚马逊的内部，单单采购员这个环节的素质管理方面有如下不足：1 不能实事求是：在未能详细了解自己所处整个电子商务市场的位置的前提下，一味的盲目强势。
2 不专注：大环境变化的情况下，更应该发挥运用所有的手段把现有的销量稳得住并求增长。
3 不专业：不深入了解自己销售的产品，不精细化耕作自己的责任田，产品功能特点卖点等全然不知，你怎么能够很好的战胜其他平台的销售员,现在已经不是跑马圈地的黄金时代了。
4 不以为然：一个供应商或者一个品牌的退出，一个采购员就能够决定得了。
并没有任何的上级领导过问原因？若处于垄断地位，你可以这么做，但是在排名第N位，且市场份额越来越小，竞争越来越激烈的情况下还如此行事，只能说内部管理体制相当的不健全。
5 行之有效的激励策略：对于任何一个供应商，都要有一个较高的但是能实现的销售额去诱惑他，制定出目标，提出实现的条件，对供应商和采购是双向的激励。
遗憾的是，亚马逊的采购员最终导致了一个供应商的终止合作。
当然，做生意的，都是无利不起早。
电子商务大有前途的情况下，放弃一个平台，也不是一件划算的事情，但是全然放弃却不遗憾，看来这些平台真要分出个高低胜负了。
前些日子见A了。
A现在转投实体渠道。
结果如何尚不得而知。
以下内容为繁体版我們在討論各大電商平臺的時候，習慣說他們的數據，比如銷售額，利潤，利潤率增長幅度等等。
這些數據是表象，說明瞭現在的一個存在狀況。
而決定這些數據的種種因素，像霧中景色，虛無而飄渺，貌似不可把控。
而正是這種虛無決定瞭為什麼是京東而不是亞馬遜站在瞭巔峰的位置上A是我的一個朋友，卓越的一個供應商。
一次的聊天讓我明白瞭這些虛無中的內容。
A做的是一種非主流的產品，在08年入駐京東，09年入駐亞馬遜，那個時候，各平臺的分化還沒有現在這麼巨大，京東領先一些，亞馬遜落後一些。
作為一種非主流產品，亞馬遜當時的采購人員對於產品的入駐很歡迎的---增加京東上有而自己沒有的品類，豐富瞭用戶的選擇，這顯然是很好的一個決定。
上線之後，產品的銷售勢頭很好，亞馬遜的采購也能夠聽取鄭X的一些建議。
在雙方合作下，銷售業績增長很快。
兩個平臺相比較，大概是2比1.這是2008-2009的銷售狀況。
在2010年的年中，京東搞活動，好多產品的銷售價格較平常要低很多。
亞馬遜的采購找到A說京東的銷售價格低，對於亞馬遜的銷售影響很大。
他要降低價格，和京東持平，差價要A來補齊。
A考慮瞭下，把京東沒有降價的幾款產品整理出來，做瞭一些優惠，讓亞馬遜促銷這些型號（當然促銷的產品數量要比京東少一些），京東促銷的先不要動。
采購聽取瞭，總算是大面上還能過得去吧。
此事遂告一段落。
兩個平臺，當時在搜索引擎上投放關鍵詞搜索上，都在做，但是京東能鏈接到關鍵詞產品的頁面，而亞馬遜隻是鏈接到亞馬遜的首頁上。
在對產品的關註上，兩個平臺已然有瞭差距。
2010年下半年，亞馬遜的采購基本上沒有在銷售上溝通過。
A的產品似乎成瞭一個陪襯。
而京東在一次而一次的活動之後，直接把A的產品的月銷售額提高瞭原來的1倍還多。
亞馬遜的采購偶爾找A一次，也是說京東又降價瞭，你不控制，我隻能讓你補差價。
此時的合作，還處在一個有商有量的階段。
當然，銷量止足不前還略有下降。
A和亞馬遜的采購溝通這些問題，說明瞭京東的促銷打折等等活動，希望亞馬遜也能夠關註到這些小品類產品，縮小和京東的差距。
作為業內人士，他當然也瞭解京東的種種活動，但他透露出來一個最主要的因素是：領導不重視這些，給他的授權有限，所以不能開展種種活動。
臨近年底旺季，京東越發火爆，而亞馬遜越發的沒有動靜。
終於，在A一次催促之後，亞馬遜的采購表示近期要辭職，做得很不開心。
似乎亞馬遜內部管理層在銷售商似乎是沒有什麼共識。
不知道自己該幹什麼，怎麼幹？這個采購，雖然也不是很優秀，但是知道關註自己負責的產品。
知道業績。
也有一定的操作手法。
2010年底，新采購上任瞭A同新采購見面聊瞭聊。