企业绩效考核指标体系的设计

作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。

一、绩效考核指标的分类

绩效考核指标大致可以分为如下三类：

第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。

第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果——业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言——“态度决定一切”，这足见态度的重要性。

第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。

这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。

二、设计考核指标的“SMART”原则

这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：

S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。

M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。

A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。

R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。

T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。

绩效评价指标体系设计原则及步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤标度划分考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据聚类分析结果进行划分。４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。评价指标体系一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路一、绩效考评标准制定原则：客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法：下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解：一、部门绩效

绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。二、项目绩效项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：

如何设计绩效评估系统(精)

在 19— 20世纪的工业时代,企业如要获得竞争优势,只要大量投入有形资产,如:土地、劳动、厂房、设备便可达成企业目标。但是,在 20世纪末,信息时代的出现,无形资产已成为企业获得竞争优势的关键因素。明显地, 企业为了创造价值, 已从管理有形资产策略转换到以知识管理为主的策略模式, 主要原因在于企业运用无形资产的能力比投资及管理有形资产更具决定性。自从平衡计分卡出现之后, 许多硕士论文和实务研究都直接套用原作者所创造出来的四个构面, 这促使我反思一个问题, 难道这四个构面放诸四海皆准吗?不同的行业, 难道没有产业之间的差异吗?而且原作中的第四个构面———“ 学习成长” 在实务应用上一直困难重重, 最主要理由有二:一是无形的资产本来就是非常难以衡量的, 员工经过学习之后是否产生成长, 不是短期或容易衡量的; 其二就是这个构面包括两大类, 分别是人员激励等人力资源的能力以及信息系统的能力, 这两种能力是具有显著差异的, 不能也不应该混为一谈, 否则怎么“ 平衡” 且又“ 具体” 衡量呢? 而当今企业流行的运用平衡计分卡 (BSC,在于将组织整体的资源及行动聚焦在策略上, 促进策略的具体行动化, 进而发挥企业的整体力量。唯有拟定出明确及具体的愿景及策略,透过 BSC 制度,将焦点集中、资源集中,并确实地贯彻执行力,才能够创造聚焦的优势,进而使组织保持竞争优势。然而平衡计分卡的四个构面是否足够?连原创者都不能保证够用, 他们也认为必须视产业特性予以调整, 而且也有金融服务业的例证说明, 平衡计分卡可能有六个构面, 而且构面的名称也与平衡计分卡原型不全然相同。然而, 如何调整?或者说, 如何设计出适合组织特性的平衡计分卡?这需要管理者从根本去建立,而非整体复制。

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案全套集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训

考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

绩效考核指标体系

第一节如何建立绩效考核指标体系一、什么是绩效考核也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。二、绩效考核的作用（一）为员工职业发展提供依据通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈，让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜测，增强管理的透明度。（二）有助于员工改进工作实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。（三）为培训和人力资源开发提供方向找出工作中的不足，继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。（四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。三、建立绩效考核指标体系的原则（一）公开化与透明化原则绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。（二）可靠性与正确性原则可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员

能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。（三）反馈与提升原则绩效考核应是一个互动的过程。（四）定期化与制度化原则绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。（五）可行性与实用性原则所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。它要求在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。所谓实用性，主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求，要根据评估目的来设计考评工具。四、绩效考核指标体系的构成具体实施中，其考核指标根据各类企业的差距有所不同，其主要指标包括以下几个类型，具体关系图8-1。绩效考核指标体系的基本内容如表1。对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。建立绩效考核指标体系（附表）

怎样设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！单选题正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具正确

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案目录第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

绩效考核体系设计框架.doc

绩效考核体系设计一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。二、绩效考核标准的编制绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统内容清晰，标准明确通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统考核与计件薪酬核定结合紧密目标单一，标准不明确 ●其他管理部门主观因素左右考核结果考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平四、未来薪酬体系的设想（一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化；（二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金

设计公司绩效考核办法

设计公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。四、组织实施（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。（二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。（三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。（四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。四、基本程序（一）起草通知、实施准备

平面设计师考核标准

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。平面设计师的KPI指标如下: 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求: 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度

如何设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系考试得分 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！单选题正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标正确

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

参考HD公司绩效考核体系设计

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标

遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业，报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上

如何合理设计绩效考核体系

合理设计绩效考核体系合理的绩效考核制度，可以改善员工的工作表现，充分发挥员工的潜能和积极性。但是，不合理的绩效考核制度，会给企业带来诸多不便和损失。【问题类型】绩效考核体系【企业类型】跨国公司【案例详情】韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D和E5个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。被调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着的轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评

平面设计师绩效考核表

如何给平面设计师制定绩效考核指标？ 2011-07-04 10:39 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量 40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果 40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度 20% 平面设计师的能力、态度要求：能力 1、创新能力 30% 2、解决问题的能力 25% 3、计划和组织 20% 4、口头沟通 15% 5、建立关系 10% 态度 1、是否遵守上级指示 30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任 25% 3、处理问题是否全面周到 20%

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评（1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；（2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评（1）后勤人员包括：前台、司机、文员等；（2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。

HD公司绩效考核体系设计

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史, 属国家一级资质建筑业企业, 具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工, 员工主要由以下四类组成: 管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式, 考核侧重于职能等级评定, 从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题: 一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是经过考核要解决什么问题, 要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配, 考核的其它作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具, 这确实会对员工带来一定的激励, 但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。 2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定, 员工只是被动地接受考核目标, 导致一

旦目标遇到障碍, 员工多半会寻找一些理由推托。二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者, 本身工作具有难度量的性质, 很难定出合理的定量指标是一个原因, 便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量, 主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分, 缺乏客观依据。三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段, 也是营造、强化企业核心价值观的载体。当前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果, 而忽略结果实现的过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了核心能力的培养和发展, 不利于企业的持续健康发展。特别是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上, 而对考核其它结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一, 而HD 公司是国有性质的企业, 长期以来存在管理程序行政化的倾向, 管理者报酬与其业绩低相关, 普通员工报酬与其业绩低相关, 公司在

顺丰绩效考核方案设计

顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，已完成其社会使命。（一）绩效预算管理的特点 1．战略性绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。 2．资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。 3．系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。 4．“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。（二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的、历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企