绩效考核体系设计框架.doc
绩效考评管理规定(精)
绩效考评管理规定1 目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展.2 绩效管理体系设计原则2.1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路.2。
2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善.2。
3通过激励,强调对员工的绩效改进和提升.3 绩效管理执行原则3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。
3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。
3.3客观原则:要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差.3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。
3。
5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。
3。
6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理.4 绩效管理职责4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、年度经营方针目标，批准公司级关键绩效指标. 4.2企划部：负责根据公司战略和年度方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标,对各单位绩效进行分析汇报。
4。
3人力资源部:负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。
4.4 督察办:对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。
4。
5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定.4。
6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作,提供属本单位负责的对各单位的考评数据。
学校绩效考核评价体系
学校绩效考核评价体系一、背景介绍学校绩效考核评价体系作为衡量学校教育质量的重要工具，对于提高教育质量、激励教师教学积极性具有重要意义。
本文将从背景介绍、重要性分析、体系建立、指标设计、数据采集、评价方法、结果反馈、改进措施、社会认可及挑战等方面展开讨论学校绩效考核评价体系。
二、重要性分析绩效考核评价体系对于学校的发展至关重要。
首先，它可以推动学校全员参与教育教学改革，引导教师不断提高教学质量。
其次，通过对学校教育质量的科学评价，可以帮助学校合理分配教育资源。
此外，绩效考核评价体系可以增加学校的社会认可度，提升学校的品牌价值。
三、体系建立学校绩效考核评价体系的建立应该是一个系统工程。
首先，需要明确评价的目标和原则，明确评价的逻辑框架和指标体系。
然后，制定相应的评价标准和流程，并明确评价的流程和角色。
最后，建立健全的数据采集和管理机制，确保评价结果的科学性和可靠性。
四、指标设计学校绩效考核评价体系的指标设计是关键一环。
指标应该能全面反映学校的教育质量和发展水平。
这些指标可以包括学生的学业表现、教师的教学质量、学校的管理水平等多个方面。
在指标设计的过程中，需要采取科学的方法，结合实际情况，使得评价结果更加客观和准确。
五、数据采集数据采集是学校绩效考核评价体系的基础。
数据的采集可以通过问卷调查、考试成绩、学生档案等方式进行。
在数据采集的过程中，需要确保数据的真实性和可比性。
同时，还应该制定相应的数据管理制度，确保数据的安全性和完整性。
六、评价方法学校绩效考核评价体系的评价方法应该根据评价的目标和指标设计来确定。
常用的评价方法包括定性评价和定量评价两种方式。
定性评价主要通过观察和访谈等方式，对学校的教育质量进行评价。
定量评价则通过统计数据和指标来评价学校的教育质量。
七、结果反馈学校绩效考核评价体系的结果反馈是提高教育质量的重要环节。
学校应该将评价结果及时反馈给相关的教师和管理者，让他们了解自己的不足之处，以便加以改进。
绩效考核指标的设计原则
绩效考核指标的设计原则关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。
一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。
其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。
最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。
在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。
因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。
建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。
因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。
价值管理（value based management简称价值管理VBM）的目标就是创造价值。
价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。
实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。
价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。
如何构建绩效指标体系
如何构建绩效指标体系一、绩效指标的分类从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。
1、硬指标与软指标硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。
但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。
同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。
软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。
因此，又将软指标评价称为专家评价。
所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。
这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。
所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。
运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。
随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。
通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
二、“特质、行为、结果”三类绩效指标杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。
三者的适用范围和不足如表所示从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。
行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。
结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。
事业单位绩效考核指标体系设计
事业单位绩效考核指标体系设计一、引言事业单位绩效考核是保证机构运转良好、提高工作效率和工作质量的重要手段。
一个科学合理的绩效考核指标体系对于事业单位的发展至关重要。
本文将就事业单位绩效考核指标体系的设计进行探讨和论述。
二、背景事业单位绩效考核指标体系设计的背景是满足机构的职能定位，提高工作效能和工作质量。
以下是该指标体系设计的一些关键原则和要求：1. 目标导向：指标体系应与事业单位的发展目标和职能定位相对应，确保各项指标与机构的使命和战略保持一致。
2. 全面性：指标体系应涵盖事业单位的各个方面和重要工作环节，确保每个部门和员工的努力都得到适当的评价和激励。
3. 可衡量性：指标需要能够以明确、客观的方式进行度量和衡量，避免主观性评价的问题。
4. 可比性：指标体系应便于行业内事业单位之间的比较，评估机构在同行业的优势和劣势，为进一步提升绩效提供参考。
5. 激励和约束：指标体系应能够激励和约束机构内部员工，推动工作的改进和创新。
三、指标分类在事业单位绩效考核指标体系设计过程中，可以将指标分为以下几类：1. 综合指标：针对整个机构的发展目标和整体层面的工作进行评估，包括机构内部的管理和协调能力等。
2. 部门指标：针对机构内各个部门的职能和工作目标进行评估，包括每个部门的效率、质量和成果等方面。
3. 个人指标：针对机构内每个员工个体的工作贡献和能力进行评估，包括工作量、工作质量、沟通能力等方面。
四、指标设定方法在指标设定过程中，应结合事业单位的特点和实际情况，采取科学合理的方法。
以下是一些常用的指标设定方法：1. 咨询专家意见：邀请相关领域的专家，经过调研和论证，得出一套适用于事业单位的绩效指标。
2. 借鉴先进管理经验：参考其他同行业和同类型机构的绩效考核指标体系，借鉴其经验和做法。
3. 量化调研：通过调研和数据分析，确定适用于事业单位的可度量和可比较的指标。
4. 制定指标细则：对于每个指标，需要具体明确其具体评判标准和计算方法，确保评估的公正和准确性。
国有企业职能部门绩效考核优化
国有企业职能部门绩效考核优化职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。
国有企业职能部门是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键及核心力量，提升企业职能部门绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。
一、研究背景（一）国有企业职能部门特点1.效益无法直接衡量。
职能部门最大的特点是本身不能直接产生效益，故其效益无法直观描述与考核。
但职能部门的工作方式、质量直接对企业整体工作效益、质量、目标达成与发展前景有巨大影响。
2.专业独立与协同配合并存。
专业独立是指职能部门在各自专业范围内工作，业务特点各有不同，甚至各职能部门管辖事宜对其它职能部门来说，具有一定的保密性，部门之间难以相互监督。
职能部门专业独立性使其绩效考核要有独立目标与关键绩效指标（KPI），难以对所有职能部门进行统一管控性考核。
协同配合是指所有职能部门都可能是自己管理、被管理或者服务、被服务的对象，互相之间联系较为密切，故有必要让职能部门对彼此的配合工作进行相互约束。
3.突发性工作多，临时性强，计划性较差。
国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。
（二）X公司职能部门绩效考核存在的问题X公司有较为完善的绩效管理体系，但职能部门的考核一直困扰着该公司。
X公司现行对职能部门绩效考核方式主要着眼于两点：一是以部门系数区分工作量与工作价值，但由于系数制定没有科学方法，且部门系数差距过小，导致平均主义依然存在；二是在绩效考核方法的选取上，该公司历经了粗放的“德、能、勤、绩”考核、单纯的360度考核、BSC考核等，但都难以拉开部门之间的差距，或者存在明显的人情分，最终使考核流于形式。
二、职能部门绩效考核优化（一）绩效考核框架设计职能部门的价值和使命是为业务部门提供内部支持，共同努力取得更高的经营利润，实现组织的战略目标。
薪酬(绩效考核)设计方案
薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。
为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。
薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
售前绩效考核方案(初稿)
售前绩效考核方案（初稿）售前绩效考核方案是确保销售团队高效运作、提升客户满意度和促进业务增长的重要管理工具。
以下是一个初步的售前绩效考核方案框架，可根据公司实际情况进行调整和完善：一、目标设定1.明确岗位职责：首先清晰定义售前顾问、技术支持等售前团队成员的具体职责，包括市场调研、客户需求分析、产品演示、方案设计、技术支持等。
2.设定KPI指标：基于岗位职责，设定可量化的关键绩效指标（KPI），如客户满意度、方案提交及时率、技术解答准确率、商机转化率等。
二、绩效考核指标1.客户满意度（20%）：通过客户反馈调查、NPS评分等方式评估，反映售前服务质量和客户体验。
2.方案质量与及时性（30%）：包括方案设计的创新性、针对性及提交给客户的及时性，确保满足客户需求并促进项目推进。
3.商机转化率（30%）：衡量售前活动转化为实际订单的比例，体现售前工作对业务成果的直接贡献。
4.团队协作与知识分享（10%）：鼓励团队内部的合作与知识共享，提升整体工作效率和专业能力。
5.个人成长与学习（10%）：鼓励员工参加培训、获取行业认证，持续提升个人技能和专业知识。
三、考核周期与方法●考核周期：通常每季度进行一次正式考核，月度进行跟踪反馈，以及时发现问题并调整策略。
●考核方法：采用自评、同事互评、上级评价相结合的方式，结合客观数据（如CRM系统数据）进行综合评定。
四、激励与反馈1.绩效奖金：根据考核结果分配绩效奖金，表现优异者给予额外奖励。
2.职业发展：为高绩效员工提供更多的晋升机会、更大的项目责任或更专业的培训机会。
3.反馈与辅导：定期进行一对一反馈会谈，针对考核结果提出改进建议，制定个人发展计划。
五、持续优化●建立机制收集员工对于考核方案的反馈，定期回顾考核体系的有效性和公平性，根据业务发展和团队实际情况进行适时调整。
以上仅为售前绩效考核方案的初稿框架，实施时需根据公司的具体情况和战略目标进行细化和定制，确保方案的实用性和有效性。
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绩效考核体系设计
一、绩效考核体系的设计程序
1.工作分析为基础。
根据考核目的，对被考核对象所在岗位
的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。
KPI
2.理论验证。
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的
绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。
3.进行指标分析，确定指标体系。
根据工作岗位分析所初步
确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。
和汇仁共同来完成。
4.修订。
二、绩效考核标准的编制
绩效考核指标所应遵循的原则应该是：
1.一定量要准确。
2.内容先进合理。
3.标准要依照特点而制定。
4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统
内容清晰，标准明确
通过对考核者的评议机制，促进过程公正
●生产系统
考核与计件薪酬核定结合紧密
目标单一，标准不明确
●其他管理部门
主观因素左右考核结果
考核周期短、工作量大，考核流于形式
●高管层人员
无制度化的考核行为
⏹薪酬体系缺乏总体的规划与平衡
⏹薪酬结构中没有激励的结构因素
⏹缺乏完善、灵活的员工福利体系
⏹缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制
⏹对人力资源管理在认识上存在偏差
⏹缺乏完整的企业人力资源战略
⏹相关政策连贯性差、随意性强
⏹人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏
系统相关性
❑以激励做为薪酬体系的灵魂
❑体现外部均衡
❑构建内部公平
四、未来薪酬体系的设想
（一）原则
1.量化。
考核指标要量化；
2.简化。
考核过程与考核程序要简化；
3.硬化。
考核结果与实施要硬化；
（二）考核目的
●保障企业战略目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。
通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。
●工作改善有效途径
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
●利益分配评判标准
正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准。
进
程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
（三）考核关系
➢直接上级对直接下级的考核
➢间接上级审核
➢人力资源部汇总考核分数
➢人力资源部负责申诉工作的组织工作
（四）各类人员的考核
●高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为7：3）
1.考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目标，确认
并填写《高层管理者工作任务沟通表》。
2.考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核
期初设立的工作目标为依据陈述本年度的工作业绩，公
司总经理根据个人的陈述填写《高层管理者年终述职评
价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结果。
3.考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，
公司总经理再对其周边绩效进行评价，填写《管理者周
边绩效评价表》。
4.人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总
经理，公司总经理需根据结果与各分管副总进行绩效面
谈，共同确定提升计划。
4。
被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。
职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为5：5）•职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚力。
•考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填写《管理者周边绩效评价表》，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。
•人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同确定提升计划。
•被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。