HD公司绩效考核体系设计
绩效考核体系的设计方案word资料11页
绩效考核体系的设计绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，尚面临着各种困惑。
这些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。
因此本章重点系统地讨论绩效考核设计的内容。
一、绩效考核的目的与绩效目标绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。
但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到具体的业务实现的保障。
鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的人力资源管理层面。
1、 以实现企业战略目标为目的绩效考核。
在第一章中，我们就绩效管理对企业战略实现的贡献，已经进行了讨论。
从讨论中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。
如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
图表2-1是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。
绩效考核的战略领域目的 34环境中的适应性；5战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定绩效指标，以便进行有效的心理引导的绩效衡量。
我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。
从企业文化基础出发有从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。
价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。
它包括企业的原景、使命、核心价值观以及战略。
这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。
但是，仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。
这些约束性要素包括两个方面，1）具体的业绩结果；2）绩效形成过程的行为与态度。
[绩效考核]HD公司绩效考核体系设计
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【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）HD公司绩效考核体系设计20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓HD 公司绩效考核体系设计HD 公司已有50 余年历史，属国家壹级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包壹级、管道工程专业承包壹级、机电设备安装工程专业承包壹级、环保工程专业承包壹级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第壹部分HD 公司绩效考核现状及存于问题HD 公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存于以下问题：壹、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1 、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于壹种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来壹定的激励，但也会从某种程度上使得考核于员工心目中是壹种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参和绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致壹旦目标遇到障碍，员工多半会寻找壹些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中壹个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD 公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是壹个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
绩效考核体系设计
绩效考核体系设计绩效考核体系是指通过评估和衡量员工在工作中的表现和贡献来确定其绩效水平和发展方向的一套管理工具。
绩效考核体系的设计主要包括绩效目标的确定、考核标准的建立、考核方法的选择和结果反馈等环节。
下面将从这几个方面详细阐述绩效考核体系的设计。
绩效目标的确定是绩效考核体系设计的第一步，它对于整个考核体系的顺利进行至关重要。
绩效目标应该与组织的战略目标和个人发展需求相一致。
在确定绩效目标时，应尽量量化和可衡量，这样可以更加客观地评估绩效。
同时，绩效目标应该具有可挑战性，激励员工不断提高自己的工作绩效。
考核标准的建立是绩效考核体系设计中的关键环节。
考核标准应该涵盖员工在不同岗位上的能力和业绩要求，并与绩效目标相匹配。
在制定考核标准时，可以参考岗位职责和工作要求，明确员工在不同维度上的表现标准。
同时，考核标准应该具备可操作性和可衡量性，便于评估员工的工作绩效。
考核方法的选择是绩效考核体系设计中的重要一环。
常见的考核方法包括360度评估、绩效合同、关键绩效指标和行为绩效评价等。
在选择考核方法时，应考虑到不同岗位和员工的特点和需求。
例如，对于销售人员可以采用销售额和客户满意度等指标进行考核；对于技术人员可以采用项目质量和工作效率等指标进行考核。
同时，可以结合定性和定量的方法，使考核结果更加全面和准确。
结果反馈是绩效考核体系设计中的最后一环，也是最关键的一环。
通过及时反馈员工的绩效评估结果，可以帮助员工了解自己的优势和不足，并制定个人发展计划。
结果反馈应该具备及时性、准确性和有效性，以便员工及时调整自己的工作表现。
此外，结果反馈还应该结合个人奖励和激励机制，激励员工积极进取，不断提高自己的绩效水平。
在设计绩效考核体系时，还要考虑到员工的公平感和参与感。
应确保评估结果公正、客观和可靠，避免任何主观偏见。
同时，可以让员工参与到目标设定和考核标准的制定过程中，增加员工的主动性和工作动力。
综上所述，绩效考核体系的设计需要综合考虑组织的战略目标和个人发展需求，明确绩效目标，建立可衡量的考核标准，选择合适的考核方法，及时反馈绩效评估结果，并确保考核的公平和公正。
公司绩效考核设计方案范文（通用11篇）
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案范文（通用11篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案要怎么制定呢？下面是小编收集整理的公司绩效考核设计方案范文（通用11篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司绩效考核设计方案1一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
二、考核的原则一、“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
二、“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
三、考核的内容考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。
绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。
（一）、业绩考核所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。
其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。
对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
（二）工作态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。
根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。
具体内容及评价标准如下：1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。
无故旷工或私自调休一天扣除5分。
2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。
HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。
公司绩效考核设计方案
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案为了更好地创造更多的价值和绩效，对公司员工进行绩效考核是非常必要和重要的。
公司绩效考核设计方案是公司的管理团队设定的一个系统化的模式，它可以帮助公司监督员工的工作表现，并以此为依据提供合理的奖金激励计划，使公司员工能够得到合理的奖励和回报，同时也可以激励员工不断地进步和提升自己的能力，帮助公司实现更好的业绩。
因此，公司绩效考核设计方案的制定是非常重要的。
一、绩效考核的目的绩效考核的主要目的是测量员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、工作态度、能力和成果等方面。
通过绩效考核，公司可以识别出优秀的员工和产生问题的员工，并针对性地制定合理的奖惩措施，以激励员工提高工作水平和绩效表现。
同时，绩效考核也可以帮助公司监督和管理员工的工作情况，为公司提供决策数据和参考建议，帮助公司更好地掌握和管理员工，提高公司的绩效和业绩。
二、绩效考核的重要指标在绩效考核设计方案中，能够评价员工工作表现的指标是非常重要和关键的。
下面是一些常用的重要指标：1. 工作完成度：工作完成度是衡量员工工作完成质量和能力的主要指标。
它可以衡量员工完成工作的速度和效率，是否按时完成工作，以及在未来工作中能否跟上进度。
2. 工作质量：工作质量是衡量员工工作任务完成情况的主要指标。
工作质量优秀的员工可以提高公司的完成质量，确保公司的产品和服务水平。
3. 个人能力：个人能力是衡量员工工作能力、思维和处理事情的能力的主要指标。
员工个人能力强、能够独立思考和处理问题、有解决问题的能力的人，通常会在公司中更快地发展和获得更多机会。
4. 沟通能力：沟通能力是衡量员工交流和沟通方面能力的主要指标。
具有良好的沟通能力可以在团队中协同工作和管理更好的工作关系。
以上指标是非常重要的，但不仅仅局限于这些，绩效考核方式需要考虑不同的公司，业务部门，岗位类型，以及员工种类和等级等因素，因此，绩效考核设置的指标需要制定完整且适合公司的评价体系。
精品参考HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一局部HD公司绩效考核现状及存在咨询题HD公司原有考核仍未解脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
要紧存在以下咨询题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心咨询题。
所谓考核目标的设定确实是根基通过考核要解决什么咨询题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，消耗了大量的时刻和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、职员特别少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标碰到障碍，职员多半会寻寻一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标确实定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比立难于解决的咨询题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度特别小。
对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，特别难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主瞧化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主瞧印象好坏进行打分，缺乏客瞧依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
公司绩效考核设计方案（精选6篇）
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案（精选6篇）为了确保事情或工作科学有序进行，我们需要事先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的公司绩效考核设计方案（精选6篇），希望对大家有所帮助。
公司绩效考核设计方案1一、总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的目的１.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三、考核原则1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；2.客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。
但以下人员不适用本方案：1.试用期内，尚未转正的员工；2.全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
五、考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。
委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成主任：XXX副主任：XXX、XXX成员：XXX2.各成员职责（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
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HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保证类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
要紧存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心问题。
所谓考核目标的设定确实是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时刻和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、职员专门少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标遇到障碍，职员多半会查找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度专门小。
对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，专门难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。
目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和进展，不利于企业的连续健康进展。
专门是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却专门不充分。
2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。
为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公司是国有性质的企业，长期以来存在治理程序行政化的倾向，治理者酬劳与其业绩低相关，一般职员酬劳与其业绩低相关，公司在分配上还不能完全表达能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。
公司在劳动力价值和价格方面显现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有完全打破，绩效考核与个人工作脱节。
表达不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。
四、未形成与绩效治理相配套的政策、制度支持HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效治理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此显现了诸如考核过程中各个部门相互推委、职员对考核走过场等现象。
绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和职员以共同合作的方式来完成的。
这就需要上级和职员之间连续的双向沟通。
同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时刻上、空间上和职员之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。
总之，HD公司目前的绩效治理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。
问卷调查显示：职员对目前的绩效治理的成效表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：第二部分 HD公司的绩效体系设计在前面我们差不多对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。
一、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效治理，考核应具有针对性，依照各部门、单位、职员的工作性质不同，应采取不同的考核方式。
HD公司属国家大一型施工企业，业务成长要紧围绕一个个项目来开展，依照这种状况，对HD公司的考核要紧分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程治理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及职员个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。
二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平稳记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和职员三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习进展类四个方面设定指标。
如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具治理等指标，顾客类的业主中意度指标，学习成长类的职员成长指标等，每一个指标依照需要设定二、三级下级分解指标。
为便于操作，每个指标设定说明性的指标词典，依照不同的指标性质采纳如一、二维量表评判法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行说明。
指标词典示例如下：三、绩效考核流程综述HD考核包括绩效打算、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。
流程如下表所示：1、绩效打算的制定绩效打确实是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。
绩效打算的差不多要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效打确实是整个绩效治理循环的起点。
本绩效治理方法中，依照考核周期将绩效打算分为年度绩效打算和月度绩效打算。
绩效打算流程表2、进行有效的绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。
绩效辅导包括工作辅导和月度回忆两种形式。
通常，工作辅导能够在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点能够分为三类：关于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，关心其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情形。
关于具有完成工作的相关知识和技能，然而遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。
对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓舞和连续改进的建议。
月度回忆能够明白得为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作打算。
在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色关心下属取得成功。
有效地进行月度回忆是上级关心下级完成绩效目标和培养其不断成长的具体表达形式。
3、绩效结果的统计与评估在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与打算绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。
绩效评估包括以下差不多工作：数据统计、绩效分数运算和绩效面谈等。
关于量化型的指标及工作任务的评判标准较为明确的，可依据实际完成情形打分。
关于较难规定评判标准的工作任务，可采纳五等评分法进行评判，即对每一项的工作任务给出S、A、B、C、D五个评判等级，每个等级自动对应一定的分数。
具体见下表：考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。
绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情形、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成绩并连续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和关心和制定有效、合理的绩效改进打算等。
4、考核结果的应用绩效考核结果要紧应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业进展中等环节。
（1）、绩效考核结果与工资的挂钩。
在实施新的绩效治理制度之前，HD公司差不多实行了新的岗位薪点工资制.职员绩效与薪酬挂钩要紧有两方面：一方面决定职员月度绩效工资。
职员月度绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核系数另一方面是职职员资级别的升降。
每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2级，依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降。
调整情形如下表所示：（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还能够用于进改进下一周期的工作、作为专门奖、福利、等等其他形式奖励的依据、作为晋升、降职、异动、剔除的依据和作为治理者职业进展的依据等。
5、绩效分析绩效分析是指对本周期绩效治理的全过程所进行的评判和分析。
绩效分析的内容包括两个方面：（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的缘故，作为各部门下一周期的改进目标；（2）绩效治理技术评判：要紧是对本周期内的绩效治理流程是否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企业整体表现一致性等进行评判。
第三部分本次绩效治理体系设计分析HD公司本次绩效治理体系的设计要紧解决了几个问题，第一是对绩效考核目标进行了科学的定位。
该体系要求绩效目标的制定要从企业所处的内外环境和企业战略动身，以目标治理为中心，通过对企业战略目标的层层分解使职员明确个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，运用目标治理设立的各目标方向高度一致，自下而上，层层保证。
职员可从消极的旁观者转变成积极的参与者，充分调动其工作的积极性和制造性，这就改变了以往公司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。
第二是绩效治理过程中强调沟通。
以往的绩效治理处于治理层全权负责，一样职员参与程度低的状态。
所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被考评者打分，并没有为达成绩效目标主管对职员进行的辅导，因此职员不明白自己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。
现行的绩效考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者充分沟通以达成工作绩效目标。
第三是考核结果得以充分利用，第一是有相配套的酬劳分配机制支持，新的岗位薪点工资制实行后，依照考核结果不但能够阻碍职员考核期的绩效工资，还能够依照年度考核结果实行职职员资等级的升降，极大的促进了职员的积极性和上进心。
其次是考核与职员晋升与奖惩、进行有针对性的培训挂钩，直截了当阻碍职员的职业生涯规划。
总之，绩效治理是人力资源治理的基础工作，组织与个人绩效的提高，人力资源配置、劳动酬劳的确定、职员的晋升与奖惩、制订培训打算等进行有针对性的培训等其他治理工作都要以绩效考核结果作为依据，是了解和治理职员的重要手段，因此作好绩效治理工作对企业的进展具有十分重要的意义。