家乐福物流管理模式分析

四、意见建议
（3）转变物流信息化建设理念。转变传统物流管理理念,主要指充分认识 信息化对物流管理的重要性;积极引进国外先进技术,并结合自身实际状况,用 自己所需,并自主创新 （4）加快物流信息标准化建设。在连锁零售企业的供应链中推广标准化的 物流信息,使其在供应链中能最大程度的快速化、准确的传递,能达到降低成 本的目的,这就要求各连锁零售企业联合起来,使用标准的物流信息化信息,具 体包括:专业术语、计量单位、基础模块等方面的标准化;合同、单据、标签 、管理报告的标准化;业务统计指标、关键绩效衡量指标的标准化;客户开发 、供应商选择、成本结算等业务流程规范化;采购、运输、储存、终端销售 等操作流程与作业行为规范化等。
三、问题分析
1、家乐福与供应商的关系可以用剑拔弩张来形容。 、家乐福与供应商的关系可以用剑拔弩张来形容。 家乐福保持着向供应商要利润的传统，尽可能地压低进货价格，供应商们对此 颇有怨言。在上海商情信息中心及FMCG研究中心公布的《2006年度供应商满意 度调查报告》中，家乐福中国的综合满意指数排在第10位，信用指数排在第3位， 管理指数排在第6位；而作为负面指数的费用指数排名在首位。从排名中，我们 可以看出供应商与家乐福中国的合作并不愉快 2、家乐福物流战略的弊端：非集中采购、配送也带来了问题。 、家乐福物流战略的弊端：非集中采购、配送也带来了问题。 由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响了供货速度；且分散采购往 往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管理成本。另外家乐福 自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强大的货物吞吐 能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造 就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游
二、物流模式
家乐福的配送模式： 家乐福的配送模式：
家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送 中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。我国零售企业惯用这种方法, 因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店,较快地占领市场。因为建立 配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设 新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。这种方式虽然灵活，但影响了供货速 度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响 了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市 场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更 新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、 华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流心，各分店商 品的配送统一由物流中心来实现。
四意见建议
（5）加强物流信息相关人才的培养。要解决连锁零售企业物流人才缺乏的问题, 主要的办法是引进与培养相结合。在培养中,一要加强物流企业与各高校的合作,使 理论研究和实际应用相结合;二要注重在实践中培养锻炼人才,以便形成一支熟悉物 流运作规律、具有开拓精神的适应现代物流产业发展的企业家队伍和物流经营骨 干队伍;三要重视所有员工的基础培训、业务培训和观念培训,提高企业的整体素质 。通过这三种方式,可以为连锁零售企业物流信息化建设快速、持续的提供所需人 才,加快物流信息化建设速度。
成员：
1一、公司简介
家乐福（ 家乐福（Carrefour）：成立于1959年的家乐福集团是大 ） 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国 际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业 务范围遍及世界30个国家和地区。 集团以三种主要经营业 态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福 还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团 税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始 者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并 普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
一、公司简介
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福 集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。 家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一 万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、 仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。 家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有 市场竞争力的商品。
二、物流模式
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段 限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是 简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。 真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为， 还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是 通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的 主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可 乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。 看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、 大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。 最常听到的话是：“咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！”很明显， 这个市场需要整合者。
四、意见建议
（1）合理应用物流信息技术。物流信息技术包括如计算机技术、网络技术、信 息分类编码技术、条码技术、射频识别技术、电子数据交换技术、全球定位系统 (GPS)、地理信息系统(GIS)等。连锁零售企业应因地制宜的利用信息技术及其他 交叉学科技术提升其综合管理水平。 （2）建立物流公共信息平台。物流公共信息平台的建设是要解决整个行业的信 息化问题。公共信息平台是向各类用户提供信息交换与共享服务的开放式的网络信 息系统,如物流信息的发布与共享,物流行业与其他相关机构的信息交互。这些信息 化需求不可能由某一企业单独承担,而应该由外部的服务供应商或政府部门负责满 足。这一层次的建设内容主要包括:物流公共信息交换平台、全球定位系统、地理 信息系统、EDI网络服务中心等。连锁零售企业要更新旧观念,开放必要的信息,用 现代计算机技术、数据交换技术及通讯技术等将各个企业收集到的信息公布在公物 流共信息平台上,实现连锁零售企业供应链内以及连锁零售企业之间的高度共享。
二、物流模式
在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的商品配送的模式，其没有配送中心， 而是权力下放。2005年5月前家乐福实行“中国区总部-分区-门店”的三级管理架构，与此 管理架构相对应的物流系统相对分散。各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分 散配送。在出现多次腐败事件以及商品质量问题后，家乐福中国将其管理架构改革为现在 的“中国区总部-4大区-10个分区-门店”四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回 收，总部权力仍然下放，由4大区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国 区物流管理模式 。目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式 虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供 货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随 着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快 店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、 华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的 配送统一由物流中心来实现。
二、物流模式
二、损失自己 满意客户： 家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、 货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。 然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了 加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不 应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客 的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带 来更大的损失。 另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入 超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分 析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。 所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而 稳定的销量。
二、物流模式
三、供应链建设空间很大 目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。国际 著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度 看，中国本土零售企业要想获得长远的竞争成功，必须要重视营运管理，尤其是在 供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。IBM流通业行业经理林志昌介绍，超市 的供应链包括订货、配送、调拨、验收、退货、结算等环节，各个环节要做到无缝 链接，协同办公，就必须在所有的连锁店建立起统一的信息系统，总部可以通过网 络对所有门店进行业务监控和管理，只要轻点鼠标，分布于全国各地、各分店、各 个环节的信息就会立刻清晰地显现出来，以便决策层根据这些信息作出及时、正确 的规划。中国超市在供应链管理的建设中做得还远远不够，很多超市的供应链的各 个环节是孤立的，这样就必然形成信息孤岛。因此，中国超市的供应链管理建设还 有很多空间。
三、问题分析
各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现 双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的 敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货 量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成 本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家 乐福是最大的，供应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供 货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运 营成本，给供应商带来更大的负担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽， 供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为 ，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的发展模式比起初有了很大改进，将 门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型配送中心必然会制约其集权 化。