员工素质行为面试法
发展面试技巧：洞察潜在员工的能力和素质
发展面试技巧：洞察潜在员工的能力和素质导语：面试是招聘流程中至关重要的一步。
通过面试，面试官可以更全面地了解应聘者的能力和素质，从而做出最佳的招聘决策。
本文将详细介绍一些在面试过程中洞察潜在员工能力和素质的步骤与技巧。
一、准备工作1.明确岗位需求：在进行面试之前，需要明确招聘岗位的具体要求，包括技能、经验和知识等方面。
2.设计面试问题：根据岗位需求，设计一系列问题来探索应聘者的能力和素质，同时考虑问题的逻辑性和针对性。
3.审核简历：在面试之前，认真审核应聘者的简历，了解其教育背景、工作经历、技能和成就等信息，以便更好地准备面试问题。
二、面试过程1.制定面试计划：为了确保面试过程有条不紊，可以制定一个面试计划，明确每个面试环节的内容和时间安排。
2.营造放松氛围：在面试开始前，为了让应聘者感到舒适，可以先简单介绍自己和公司，并提供一个友好、放松的面试环境。
3.询问技能和工作经验：通过询问技能相关的问题，可以了解应聘者在特定领域的专业能力。
同时，询问工作经验方面的问题，可以了解应聘者是否具备与招聘岗位相关的实际操作和解决问题的能力。
4.评估沟通能力：在面试过程中，可以通过提问和观察应聘者的表现来评估其沟通能力，并分析其能否与团队成员和客户进行有效的交流。
5.测试解决问题的能力：给应聘者一些具体的情境，并要求其解决实际问题。
这样可以评估应聘者的逻辑思维、分析问题和解决问题的能力。
6.考察团队合作能力：通过向应聘者提问关于团队合作的问题，例如是否在团队项目中具有协作经验，了解其是否能够融入团队并有效地与他人合作。
7.挖掘潜在的领导力：通过询问应聘者在过去的项目中是否有领导职责，或者问及其在领导岗位上的经验和技能，可以更好地了解其领导能力的潜力。
8.评估学习能力和适应能力：询问应聘者在面对新任务或新环境时的学习和适应能力，以了解其是否具备快速学习和适应变化的能力。
9.注意非言语表达：在面试过程中，应注意应聘者的非言语表达，例如姿势、语速、表情和眼神等，这些可以给出很多关于其自信、专注和情绪状态的线索。
人员素质测评的三大方法
人员素质测评的三大方法人员素质测评是企业招聘、晋升、奖惩等人事管理活动中非常重要的环节之一。
通过对员工的知识、技能、态度和能力等方面进行量化评估，可以有效地提高企业的管理水平和运营效率。
下面将介绍人员素质测评的三大方法。
一、问卷调查法问卷调查法是一种常用的人员素质测评方法。
所谓问卷调查，就是通过编制调查问卷，对被测对象进行有针对性的调查和评估。
问卷可以采用定量和定性两种方式进行设计，既可以包括单项选择题、多项选择题、填空题等，也可以包括意见调查、心理测评等。
问卷调查法的优点在于操作简单，数据处理方便，可以快速获得大量的数据信息。
但同时也存在着问卷失真、回答不真实等问题。
因此，在应用问卷调查法时需要注意问卷的设计和实施过程，提高问卷的信度和效度。
二、观察法观察法是对被测对象进行实地观察、记录和评估的方法。
通过对员工工作表现、口头表达、行为举止等方面进行观察，可以得到比较真实的评估结果。
在观察过程中，考核人员需要注意客观性和细致性，同时还需要注意对被测对象的保密和隐私。
观察法的优点在于评估结果真实可靠，可以全方位地了解被测对象的表现和特点。
但同时也存在着观察效果受主观因素影响、观察难度大等问题。
因此，在应用观察法时需要注意观察对象的选择和观察环境的保障。
三、面试法面试法是一种对被测对象进行面对面交流、提问和评估的方法。
在面试过程中，考核人员可以通过提问、讨论、案例分析等方式，了解被测对象的知识水平、沟通能力、思维能力、判断能力等方面的情况。
同时，面试还可以促进考核人员与被测对象之间的交流和了解。
面试法的优点在于评估结果灵活、多元化，可以得到比较全面的评估结果。
但同时也存在着面试效果受主观因素影响、评估标准不一等问题。
因此，在应用面试法时需要注意面试的设计和实施过程，提高面试的公正性和客观性。
针对不同的评估对象和目的，可以选择适合的人员素质测评方法。
相互结合、相互补充，才能更好地实现人员素质的评估和提升。
BBI行为面试法
为高质量完成工作愿意付出额外努力
体现良好的职业态度，恪尽职守
主动学习 主动学习 主动学习
1 2 3
学习是生活中的习惯/为提升专业技能而学习 虚心求教或自发地学习 能分析和总结工作，不断提升工作技能和效率。/ 乐于学习新知识、接触新事物。 清晰自身定位和优劣势，制定具体的个人发展计 划，寻求自我完善和突破。 在组织内乐于与他人分享和交流，积极引领和营 造组织内的学习氛围 体现一个具体的改进事例。 规范流程，改进工作行为。 对工作结果严格要求，以持续改进作为工作惯例 体现持续改进的工作态度 不断设定更高目标，持续改进以追求不断的超越
漏斗技巧
告诉我
举出实例 为什么 如何 你是否…
行为面试回答的关键点
• 关键一：阐述明确
- 注意非行为特征的描述
• 关键二：阐述完整 - 注意事件描述完整性-STAR • 关键三：证据确凿 - 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述 - 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 - 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 - 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 - 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 - 应该、我会、我想、愿意、将、可能等
行为面试法（BBI）
2013.04
行为面试法
行为面试法（Behavior Based Interview, BBI）是通过要求面试对象描述其过 去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测其将来的行为。说和做是 截然不同的两回事。
面试准备
• • • • • • 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
阅读笔记之过去预测未来：行为面试法
读书笔记过去预测未来:行为面试法在人才甄选的各种测评方法中, 面试应该是应用最为广泛的一种。
人们通过面试找到最合适此岗位的人选。
然而, 面试作为一种测量工具, 必须有其标准来判断,不然给人是随心所欲的过程, 失去应聘者的信赖。
于是,作为最有效的面试方法——行为面试,是值得我们学习和探讨的重要问题。
那么什么是行为面试呢?书中给了我们明确的定义:行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
我们可以知道, 大公司在测试应聘者工作和解决问题的能力十时, 经常使用行为面试。
这种形式的面试着重于一系列个人的行为和能力, 公司认为对于工作很重要的品质。
这些能力包括;团队合作,创造性,持之以恒,沟通能力等等。
结构化面试, 也称标准化面试, 是相对于传统的经验型面试而言的, 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问, 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
按照这样的定义来说,一般企业更为偏重行为面试。
这样的面试方式,会让面试者和面试官都有一种直观的互相的了解状态。
在最短的时间内, 全面的了解面试者的基本技能、优缺点、胜任原因、个人第一表现品质等等都是企业最想得到的, 而面试者也想在面试时知道自己选择的公司大概状况是怎样的。
这个时候,选择行为面试就是最佳选择了。
如书所说, 行为面试法的前提即是胜任力模型。
什么是胜任力模型:胜任力模型, 就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合, 分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位, 依据其职责要求所提出的, 为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示! 它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要! 也是人们自我能力开发和学习的指示器。
STAR行为面试法
一、什么是STAR行为面试法：行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。
在行为面试中，追问是必不可少的。
STAR 模型：情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
二、STAR行为面谈法：下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小组、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。
非行为事例主要有以下三种类型:(1)含糊事例。
如“我时常花时间了解客户经理需求，而且客户经理也很满意”。
这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。
(2)主观事例。
如“我认为作为一个主管，关键是关心下属”。
“认为”是一种主观的看法，并不能说明候选人曾经有过该行为，也就不能推测候选人是否有这方面的能力。
(3)道理事例。
如“要筹备一个支公司，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。
“会”是用得最多的词，它说明候选人的论述是基于某种理论或假设。
但我们关心的不是候选人是否知道这些理论，而是候选人具有这方面的能力。
三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。
HR的提问方式如下:(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“主管为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等(2)起点2，针对最成功之处提问。
如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。
(3)起点3，这是对最失败之处提问。
常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。
(4)起点4，针对行为的结果提问。
人员素质测评方法
人员素质测评方法人员素质测评是一种通过评估和分析个体的能力、技能、知识、态度和行为等方面来判断其素质水平的方法。
它可以帮助组织更好地选择人才、培养人才和提高员工绩效。
下面我将从以下几个方面来介绍人员素质测评方法。
第一，能力评估。
能力评估主要通过测量个体在特定领域的技能和知识水平来评估其能力。
这可以通过面试、笔试、技能测试等方式来进行。
面试可以通过问答式的形式，考查个体对特定职业或工作岗位的专业知识和技能掌握情况。
笔试主要考察个体的专业知识水平，可以设计选择题、填空题、判断题等形式。
技能测试可以通过实际操作的方式，测试个体在特定技能上的熟练程度。
第二，领导力评估。
领导力评估是针对管理岗位的人员进行的一种评估方法。
领导力的核心是个人能力和行为在组织中的影响力。
常用的领导力评估方法有360度评估和实际表现评估。
360度评估是通过向个人的上级、下属、同事和客户等多个方面收集反馈意见来评估个体的领导力能力。
实际表现评估则是通过观察和评估个体在实际工作中的表现来评估其领导力水平。
第三，人格特质评估。
人格特质评估主要是评估个体的性格特点和行为习惯，帮助组织了解员工的适应性、稳定性和与他人相处的能力。
常用的人格特质评估方法有心理测试和问卷调查等。
心理测试可以通过测量个体的心理特征，如性格类型、情绪稳定性、应激反应等来评估个体的人格特质。
问卷调查可以通过设计一系列特定问题，调查个体的行为习惯和偏好，以便评估其适应性和人际关系能力。
第四，态度和行为评估。
态度和行为评估是通过评估个体在工作中所表现出的态度和行为来判断其素质水平。
这可以通过观察、访谈、问卷调查等方式来进行。
观察可以通过观察个体在工作场景中的表现、互动和反应来评估其工作态度和行为习惯。
访谈可以通过面对面的交流方式，深入了解个体对工作的态度、目标和价值观等。
问卷调查可以通过设计一系列关于工作态度和行为的问题，了解个体的自我评估和他人评价情况。
综上所述，人员素质测评方法主要包括能力评估、领导力评估、人格特质评估以及态度和行为评估等。
行为目标面试法
精心整理行为目标面试法行为目标面试法的介绍如何发现人才、如何鉴别人才是大多数企业所面临的难题，因为公司负担不起由于选才错误而带来的一系列问题：成本上升、员工士气低落、顾客服务受到影响、1.谈谈你自己。
2.对你来说工作中最重要的是什么?3.为什么愿意为本公司工作?4.你认为公司为什么要聘用你?5.如果我们聘用你，你会工作多久?6.在你看来，我们会为你的职业生涯规划一个怎样的环境?7.你的长处是什么?8.9.问的问题大都是“引导式”的，而且大部分的应聘者，也都以社会期许的答案回复面试官。
二、什么是行为目标面试法?所谓行为目标面试法是指面试时面试官注重应聘者的行为而非给面试官的主观印象(关注应聘者的行为)，通过收集各方面的信息来评估应聘者的能力是否符合该工作岗位的预期业绩水准(关注工作岗位的要求――目标)。
行为目标面试法把工作岗位的关键预期业绩和面试中所提的问题、回答及评价紧密联系了起来。
使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者的行为，更关注这种行为所能实现的目标。
的原则之基础上，提出了这种新的面试方法——行为目标面试法。
与传统的面试方法不一样，行为目标面试法以应聘者的行为为基础，以工作岗位的目标为导向，它假定应聘者过去的行为是预测其未来能否胜任工作岗位的最佳依据。
这种方法具有以下优势：不仅注重提出面试问题，而且注重面试过程每一步骤的方法与策略。
高面试选择过程的可靠性。
运用此方法可以降低聘用决定中的主观性，提高聘用决定的准确性，从而降低人员流动成本。
行为目标面试法的操作步骤1.明确面试目标，组织面试过程。
要成为一名优秀的面试官需要具备什么条件呢?这要取决于您想通过面试达成什么目标。
把一次面试看作仅仅是一次谈话的面试官不会去确定面试所要达到的具体目标，而优秀的面试官则能制定切实可行的目标并能掌控整个面试过程。
因此，制定适当的考核目标，并有效地组织整个面试过程对于提高面试的质量非常重要。
2.明确胜任某工作岗位所需的预期业绩。
素质模型行为面试题库——综合素质
定义：
关注内、外部客户需求，快速捕捉和理 解客户的需要，能设身处地为客户着 想，并采取行动以满足客户的需求。
行为指标：
1）在反复催促下被动响应服务，怠慢客户、推卸合理的服务要
求；
2）主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停 留在满足客户直接提出的、表面的需求；
3）能够理解客户深层次的、 真正的需求，并立即采取服务措施；
1在反复催促下被动响应服务怠慢客户推卸合理的服务要2主动了解客户的服务需要立即采取服务措施但服务仅停留在满足客户直接提出的表面的需求
素质模型与行为面试题库——综合素质
应聘者：面试官：
考察维度：追求卓越
定义：
有远大理想，渴望成功，通过给自己设 定新的、更咼、更多的目标，不断挑战 困难，通过达到优异的标准而获得满 足。对成就的不懈追求能始终给人予动 力，能驱使人长久地工作而不知疲倦， 并不失时机地使人奋起，迎接新的更富 挑战性的任务。
2）与群体中的其他人合作、交流，分享信息和知识；
3）尊重团队内其他成员的想法，表达出对他人的正面期待，用 正面的字眼谈论团队成员；
4）恳求团队内其他成员提供意见；帮助其他成员解决问题，无 保留地将自己的技能传授给他人，鼓励他人；
5）鼓励他人，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛； 公开团队冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。
问题（请在提问的问题打对勾）：
1、 在以往的工作经验当中，你是否有给你的部门提过很好的改进意见，并被采纳？（追问：现在结果如 何？）
2、为达到卓越的绩效，需要你付出巨大的努力，请讲一次你在这方面印象最深刻的经历。
3、请讲述你通过不厌其烦地持续改进某个工作流程的细节，以求得最优工作质量的实际经历。
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• 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
• 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告
–在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。
–一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。
素质/行为面试法技巧2
• 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思 想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予 以说明。
动机
素质维度 （Dimensions）
素质维度：做好一项工作所必须的
– 知识（Knowledge） – 技能（Skill） – 能力（Ability） – 动机（Motivation）。
KSAM
动机匹配度
个人与工作、组织价值观的匹配程度。
– 工作适合度（Job Fit） – 组织适合度（Org. Fit ） – 工作场所适合度Location Fit。
素质维度的结构
名称 定义 关键行为 相关工作活动
素质/行为面试的前提假设
A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码 事
——即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实 际表现，而不是对外在 表现的看法和观念。
（事实是一回事，关于事 实的观念是另一回事）
了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。
的事情或抽象的思想观点
• 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断
其胜任力程度
• 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及
他当时(而非现在)的看法或行为 • 事件必须包括STAR
• Situation 情形 • Task 任务 • Action 动机/思想/行为 • Result 结果
素质/行为面试法技巧1
• 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。
素质/行为面试的其他优点
• 容易使用（经过实践） • 候选者评价更好 • 有效减低流失率 • 有效增加绩效和创造力 • 可以发展成为企业模拟培训的有效
工具与角色扮演蓝本。
素质/行为面试的缺点
• 高信度，高效度
– 信息准确，容易作出有效的雇佣决定
真实性
• 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。
• 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。
的具体事件全景）。
• 只选和工作有关的信息
– 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定
• 候选人之间信息一致，平等
– 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”， 更易确定谁最适合此工作
准确性
• 关注应聘者在过去的事件中做出的具体 行为，面试人员很容易判断应聘人员素 质的高低。
• 一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间；
• 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导 下才能通过面试获得有价值的信息。
• 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作 有关的信息与特征。
• 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模 进行，只能限定职位小范围展开。
了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。
素质/行为面试的优势
• 客观性 • 针对性 • 准确性 • 真实性
客观性
• 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能
• 前提是：
– 科学的工作分析
针对性
• 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的 工作事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、 自我认知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关
素质/行为面试法
• 行为面试法(BEI)
– 结Байду номын сангаас性面试
• 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准
• 目标：准确判断其具备的胜任力程度
• 评估基准：该职位的素质要求（素质模型）
• 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为
步骤
• 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要
• 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料
• 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上
素质/行为面试法关键点
• 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定
• 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应 聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的 看法或行为。
• 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”
• 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们” 是指谁。
素质/行为面试法技巧3
• 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静 下来为止.
• 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例， 向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
• 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
• 不要给应聘人员过多地限定报告的范围
• 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可 顺势将问题返还。
素质行为面试法
素质/行为面试
• 什么是素质？ • 素质/行为面试的前提假设 • 行为面试的优势 • 使用方法：面试官的角色定位 • 假的行为及其克服方法 • 练习
“我们所能做的一切就是把赌注押在我们 所挑选的人的身上”。
——杰克 · 韦尔奇
素质及其结构
素质维度
知识/技能
能力
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（Job Analysis） Objective of the Role Key Tasks & Duties