项目二 工程项目范围管理
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容一、项目范围管理项目范围管理是工程项目管理的核心之一，它包括项目范围的规划、定义、验证和控制。
项目范围管理的目标是确保项目的交付物和工作都符合客户的需求和期望，以及项目的目标和约束条件。
以下是项目范围管理的具体内容：1. 项目范围规划：确定项目的目标和范围，制定项目的范围说明书，明确项目的可交付成果和工作内容。
2. 项目范围定义：详细描述项目的可交付成果和工作内容，明确项目的边界和范围，以及项目的约束条件。
3. 项目范围验证：与客户或相关方确认项目的可交付成果和工作是否符合要求，确保项目交付物的质量和完整性。
4. 项目范围控制：监控和控制项目范围的变更，确保项目的范围不会超出预定的范围，同时及时应对范围变更的影响。
二、项目进度管理项目进度管理是工程项目管理的另一个核心内容，它包括项目进度的规划、调度、监控和控制。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，并合理分配资源，以优化项目的进展和效率。
以下是项目进度管理的具体内容：1. 项目进度规划：确定项目的关键路径、工期和里程碑，制定项目进度计划，明确项目的进度目标和里程碑。
2. 项目进度调度：制定项目的工作安排和资源分配，确保项目能够按时完成，并合理利用资源。
3. 项目进度监控：跟踪和监控项目的进展情况，及时发现和解决进度偏差和风险，确保项目能够按计划进行。
4. 项目进度控制：采取措施控制项目的进度，应对进度延误和变更，调整项目的资源和工作安排，确保项目能够按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是工程项目管理的第三个核心内容，它包括项目成本的估算、预算、控制和决策。
项目成本管理的目标是确保项目在可接受的成本范围内完成，并有效管理项目的资源和预算。
以下是项目成本管理的具体内容：1. 项目成本估算：根据项目的范围和工作内容，估算项目所需的资源和成本，并制定项目的成本估算表。
2. 项目成本预算：确定项目的预算和费用控制计划，分配项目的成本和资源，合理利用项目的资源和预算。
工程项目管理记忆口诀
一、项目整体管理
整（制定项目章程）、章（制定项目管理计划）、计（指导与管理项目工作）、指（监控项目工作）、控（实施整体变更控制）、结（结束项目或阶段）。
二、项目范围管理
范（编制范围管理计划）、需（收集需求）、定（定义范围）、分（创建WBS）、认（确认范围）、控（控制范围）。
三、项目进度管理
规（规划进度管理）、定（定义活动）、排（排列活动顺序）、估（估算活动资源）、算（估算活动持续时间）、制（制定进度计划）、控（控制进度）。
四、项目成本管理
成（制订成本管理计划）、估（成本估算）、预（成本预算）、控（成本控制）。
五、项目质量管理
质（规划质量管理）、保（实施质量保证）、控（质量控制）。
六、项目人力资源管理
人（编制人力资源管理计划）、组（组建项目团队）、建（建设项目团队）、管（管理项目团队）。
七、项目沟通管理
沟（制订沟通管理计划）、管（管理沟通）、控（控制沟通）。
八、项目干系人管理
干（识别干系人）、识（编制干系人管理计划）、管（管理干系人参与）、监（项目干系人参与的监控）。
九、项目风险管理
风（规划风险管理）、识（识别风险）、定（定性风险分析）、量（定量风险分析）、应（制定风险应对计划）、控（控制风险）。
十、项目采购管理
采（编制采购管理计划）、实（实施采购）、控（控制采购）、结（结束采购）。
通过以上记忆口诀，相信您已经对工程项目管理有了初步的了解。
在实际应用中，还需结合具体案例，不断巩固和拓展知识。
希望这份口诀能对您有所帮助！。
工程项目范围管理流程
工程项目范围管理流程一、啥是工程项目范围管理。
咱得先搞清楚这工程项目范围管理是个啥。
简单说呢，就是确定这个工程项目都要干些啥，哪些是必须做的，哪些是不用做的。
就像咱们出去旅游，得先确定去哪些景点玩，不去哪些景点一样。
这可是整个项目管理的基础哦，如果范围都搞不清楚，那后面就全乱套啦。
比如说建一个房子，你得知道是盖个小别墅呢，还是普通的居民楼，这就是范围的事儿。
二、范围规划。
这一步可重要啦。
要把项目的范围管理计划给做出来。
这计划就像是一个地图，告诉咱们咋去管理这个项目的范围。
在做这个计划的时候呀，得把项目的目标考虑进去。
像这个房子要是盖给年轻人住的，那可能就得设计得时尚一点，功能也得符合年轻人的需求，这都会影响到项目的范围。
而且还得考虑到项目的限制条件呢，资金有限的话，就不能用那些特别贵的材料，范围就得在这个预算能承受的范围内规划。
这就好比咱们旅游预算有限，就不能住特别豪华的酒店啦。
三、范围定义。
这就是把项目的具体工作内容给确定下来。
把那些大的目标分解成一个个小的任务。
还拿盖房子说，这时候就得确定有多少个房间，每个房间的大小、功能，房子的整体结构啥的。
这就像是把旅游的目的地细化到每个景点里面具体要逛哪些地方。
这时候呢，要跟项目的相关方好好沟通，比如房子的业主、设计师、施工队这些人，得让大家都清楚这个项目到底包含哪些工作内容。
可不能自己闷头定义，不然到时候做出来的东西不符合人家的要求就麻烦啦。
四、范围核实。
这个阶段呢，就是要检查一下咱们定义的范围是不是准确。
就像是考试做完题之后检查一样。
要跟项目的相关方一起核对，看看这个范围是不是符合大家的预期。
要是盖房子的话，业主来看，这房子的布局、功能是不是和当初说好的一样呢。
如果有不一样的地方，就得及时调整。
这就像是旅游的时候发现路线规划错了，得赶紧改过来。
五、范围控制。
这是整个范围管理流程中持续进行的一个环节。
因为在项目进行的过程中，可能会有各种各样的变化。
比如说突然发现盖房子的那块地下面有一些特殊的地质情况，可能就得调整房子的基础设计，这就会影响到项目的范围。
工程管理的项目范围
工程管理的项目范围工程管理中的项目范围指的是确定和定义项目的具体目标，确定需要实施的工作，以及规定项目的边界和范围。
在项目管理中，项目范围的明确定义和管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将介绍工程管理中项目范围的重要性、项目范围管理的步骤和工具，以及如何有效管理项目范围。
一、项目范围的重要性项目范围的明确定义对于项目的成功至关重要。
明确的项目范围可以帮助项目团队和相关利益相关者明确项目的目标和工作内容，避免项目目标的模糊性和混乱性。
通过定义项目范围，项目团队可以更好地控制项目的规模和进度，确保项目能够按时、按质量和按预算进行。
二、项目范围管理的步骤1. 确立项目目标和目标在项目启动阶段，确定项目的目标和目标非常重要。
项目的目标应该明确、具体，并与组织的战略目标相一致。
通过明确项目的目标和目标，可以帮助项目团队更好地理解项目的范围和工作内容。
2. 识别项目需求和范围项目范围的识别是一个重要的步骤。
项目经理和项目团队应该与利益相关者一起明确项目的需求和期望，并将其转化为项目的范围。
在这个过程中，可以使用需求收集工具（如用户需求矩阵、需求优先级排序等）来帮助识别和整理项目的需求。
3. 制定项目范围说明书项目范围说明书是项目管理中一个重要的文档，它记录和定义项目的范围、目标、工作内容和交付物等方面的信息。
通过编写项目范围说明书，可以帮助项目团队和相关利益相关者对项目的范围达成一致，并为后续的项目实施提供指导。
4. 项目范围的可交付成果清单项目范围的可交付成果清单是一个详细列出项目交付物的清单。
通过编制项目范围的可交付成果清单，可以帮助项目团队明确项目的工作内容和交付成果，并与利益相关者进行确认和验收。
5. 控制项目范围的变更项目范围变更是项目管理过程中常见的情况。
项目经理需要建立一个范围变更控制机制，对于任何范围变更都应该进行评估和审批。
通过控制项目范围的变更，可以确保项目的目标和工作内容保持稳定，避免范围蔓延和项目进度的不可控性。
工程项目范围管理(2)
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（三）工程项目范围控制
4、项目工作范围变更控制系统的含义 4.1变更申请 (不同主体提出变更的原因) p84 4.2审查和批准变更(如何进行，原则4) p85 （多选） 4.3编制变更文件和发布变更令
变更文件一般由变更令和变更令附件构成。 ①变更令（内容有7） ②变更令附件
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（1）完成的可交付成果 (4个阶段成果) 。 （2）项目合同文件(内涵)。 （3）评价报告。 （4）工作分解结构。
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（二）工程项目范围确认
3、范围确认的方法 范围确认的主要方法是对所完成工作成果的数 量和质量进行检查，通常包括3个方法和3个 基本步骤： 方法：①试验；②专家评定；③第三方评定 步骤：①测试；②比较和分析；③处理 4、范围确认的结果p82
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（三）工程项目范围控制
4)承包商向咨询工程师发出对变更工作要求额外 支付的意向通知（14天、变更工作的估价的前提）
5)变更工作的估价
①咨询服务合同中变更工作的估价（基于时间，采用 总价）
②工程承包合同中确定变更工作费率或价格的程 序（4种方法）
③确定变更工作价格时应注意的问题2
6)变更工作的实施和支付
2、工程项目范围界定 2.1、范围界定的含义 2.2、范围界定的目的3 2.3、范围界定的依据：
①业主需求文件；②其他利益相关者的需求； ③项目约束条件； ④项目其他阶段的成果； ⑤历史资料；⑥各种假设。
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（一）范围管理的概念和范围界定
2.4、范围界定的方法 2.4.1、范围界定有哪些方法5 2.4.2、工作分解结构的概念，有哪些表述8 2.4.3、大型项目可分为六级，每级名字，前三
项目范围管理制度
项目范围管理制度一、背景介绍项目范围管理是项目管理中不可缺少的一部分。
范围管理的目标是定义和控制项目的边界，确保项目目标的实现。
为了有效管理项目范围，制定一套完善的项目范围管理制度是必不可少的。
本文将介绍一套适用于各类项目的项目范围管理制度。
二、范围规划范围规划是项目范围管理的第一步。
在项目启动阶段，项目经理应与相关干系人一起进行范围规划。
具体步骤如下：1.明确项目目标：项目经理与相关干系人共同明确项目的目标，包括项目的可交付成果、关键部分以及不包含在项目范围内的内容。
2.界定项目边界：确定项目的边界，明确项目所包含的工作、时间和资源约束，以及项目的外部因素和限制条件。
3.制定项目工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的工作包，形成层次结构的项目工作分解结构。
分解的级别应具体、可测量和可控制。
4.编制项目范围说明书：编写项目范围说明书，明确项目的目标、范围、可交付成果、工作包、项目约束条件和假设等内容。
三、范围澄清在项目执行过程中，可能会出现与项目范围相关的变更和问题。
项目经理需要通过范围澄清来管理这些变更和问题。
具体步骤如下：1.收集范围变更请求：项目成员和干系人可以提出范围变更请求，项目经理需要收集并记录这些请求。
2.确定范围变更的影响：项目经理与相关团队成员分析范围变更请求的影响，评估其对项目目标、进度和成本的影响。
3.决策和审批范围变更：根据范围变更的影响评估，项目经理与项目发起人一起做出决策，并进行相应的审批流程。
4.更新项目范围说明书：对于已经批准的范围变更，项目经理需要及时更新项目范围说明书，确保项目团队和干系人对项目范围的理解保持一致。
四、范围控制范围控制是保证项目按照计划进行的关键过程。
项目经理需要采取一系列措施来控制项目范围的变化。
具体步骤如下：1.监控项目工作：项目经理需要持续监控项目工作的执行情况，确保项目按照计划进行。
2.验证可交付成果：项目团队与相关干系人一起，验证项目的可交付成果是否满足预期的要求和标准。
工程项目范围管理
工程项目范围管理工程项目的范围管理是指在项目实施过程中，明确定义并控制项目范围，以确保项目按时、按质完成。
范围管理的核心目标是明确项目目标和交付物，确保所有相关方共同理解和接受项目范围，并对范围进行有效的变更控制。
本文将重点讨论工程项目范围管理的重要性、范围管理的过程和关键技巧等相关内容。
一、工程项目范围管理的重要性范围管理在工程项目中起着至关重要的作用，它能够帮助项目团队明确项目目标、确定交付物，并有效控制范围变更。
以下是工程项目范围管理的几个重要方面：1. 避免项目范围的不确定性：范围管理能够帮助项目团队明确项目的具体目标和交付物，从而避免项目开始阶段的不确定性。
2. 控制项目范围变更：范围管理可以确保项目团队在项目实施过程中对范围变更进行有效控制，避免范围蔓延和项目目标的不明确。
3. 提高项目交付的准确性：范围管理能够帮助项目团队明确项目交付物的要求和细节，提高交付的准确性和质量。
二、工程项目范围管理的过程范围管理包括以下几个关键过程：项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
1. 项目范围规划：项目范围规划是项目启动阶段进行的一项重要工作，其目的是明确项目范围和目标。
在此过程中，项目团队需要明确项目的关键交付物、项目约束条件和假设条件，制定范围管理计划等。
2. 项目范围定义：项目范围定义是详细说明项目交付物和相关要求的过程。
通过明确和细化项目的范围，可以帮助项目团队更好地理解项目目标，并制定相应的工作计划。
3. 项目范围确认：项目范围确认是确保项目团队和相关干系人对项目范围的一致理解。
项目团队需要与干系人共同审核和确认项目的交付物和要求，确保各方对项目范围的认可。
4. 项目范围控制：项目范围控制是确保项目按照范围管理计划进行执行的过程。
项目团队需要对范围变更进行评估和控制，确保变更的合理性和可行性，并防止范围蔓延和目标模糊。
三、工程项目范围管理的关键技巧1. 范围需求收集：项目团队需要与干系人充分沟通，了解他们的需求和期望。
工程项目管理五大要素
工程项目管理五大要素工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、协调和控制的过程，以达到项目的目标。
在工程项目管理中，有五大要素至关重要，它们分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理。
一、范围管理范围管理是工程项目管理的第一要素，它涉及明确项目的目标和范围，并确保项目按照既定的范围进行。
范围管理包括以下几个关键步骤：项目目标的明确、项目需求的收集和分析、制定项目计划和制定项目工作分解结构（WBS）、项目范围的控制和变更管理等。
范围管理的目标是确保项目交付符合预期，同时避免范围蔓延和需求变更对项目造成的影响。
二、时间管理时间管理是指对项目的时间进行规划、控制和管理，确保项目能够按时完成。
时间管理涉及项目进度的制定、进度控制和进度风险管理等。
在时间管理中，需要确定项目的关键路径、制定项目进度计划、分配资源和制定时间控制策略等。
时间管理的目标是确保项目按计划进行，避免项目延期和资源浪费。
三、成本管理成本管理是确保项目按照预算进行的关键要素。
成本管理包括预算制定、成本控制和成本风险管理等。
在成本管理中，需要制定项目预算、跟踪成本执行情况、控制成本偏差和制定成本控制策略等。
成本管理的目标是确保项目在预算范围内完成，同时最大化资源利用效率。
四、质量管理质量管理是确保项目交付的产品和服务符合质量要求的重要要素。
质量管理包括质量规划、质量控制和质量改进等。
在质量管理中，需要制定质量计划、执行质量控制活动、监督供应商质量和制定质量改进策略等。
质量管理的目标是确保项目交付的产品和服务达到客户的期望，并提高项目团队的工作质量和效率。
五、风险管理风险管理是识别、评估和应对项目风险的关键要素。
风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对等。
在风险管理中，需要制定风险管理计划、进行风险评估、制定风险应对策略和监控风险执行等。
风险管理的目标是最大限度地降低项目风险，并及时应对和处理潜在的风险事件。
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理和风险管理是工程项目管理的五大要素。
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什么是项目计划？
项目计划在制定的时候，围绕着项目目标，系统地确定
项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算等，从
而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能少的成本和 尽可能高的质量完成。
项目计划回答的问题
What？ 做什么？—WBS 谁去做？ 何时做？ 花费多少？
Who？
When？
How much？
定的共识。
二、项目范围管理的主要工作
界定 确认
范围 编制
计划
范围 变更
范围
1）界定项目范围（项目经理）
“界定项目范围”是指根据项目产出物的
要求与描述和项目的目标，全面界定一个项目
的工作和任务的项目范围管理工作。通过“项
目范围界定”可以将一个项目的任务范围予以
明确并将一个项目的任务进一步细分为更为具
项目计划的内容
1
项目范围定义（WBS）
2
项目进度计划（网络计划图） 项目资源计划（资源和成本）
3
项目计划编制的内容
项目范围管理主要内容
一
• 项目范围的定义 • 项目范围管理的主要工作 • 项目范围的定义 • 项目范围的确认 • 项目范围计划的编制 • 项目范围的变更
二
三
四
五
六
一、项目范围的定义
体和更便于管理的部分和活动。
2）确认项目范围（项目的客户）
“确认项目范围”是指由项目的业主/客户
或者其他项目决策者，确认并接受通过“项目
范围界定”工作而给出的项目范围和任务，以
及将这种对于项目范围的确认编制成正式文件
的项目范围管理工作。通过项目范围的确认可
以使项目的任务范围获得正式的认定。
3）编制项目范围计划（项目组）
“编制项目范围计划”是指由项目组编写和
制定一个书面项目范围描述文件的工作。一个项
目的范围计划文件规定了项目的产品范围和工作
范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，
它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。
4）项目范围变更控制（项目组和客户）
“项目范围变更控制”是指对于那些由项目
业主/客户、项目组织或团队等项目相关利益者
就项目而言，“范围”既可以指项目的
“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最
终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可
以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商
为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需
完成的所有工作。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产
品方面（产品范围）达成共识，也要在如
何生产这些产品方面（工作范围）达成一
个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不
该做的工作。因此，项目范围管理最重要的作用就是 为项目实施提供一个项目的边界和项目任务范围框架。
项目范围管理的作用
2）对项目实施工作进行有效控制 通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项 目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使 项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实
因此，在实施项目之前，花一定的时间编制一套考虑
周全的计划是十分重要的。 制定项目计划是项目管理的关键过程。 任何项目管理都是从制定项目计划开始的。 项目计划是决定项目实施成败的关键。
什么是项目计划？
计划：是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。 项目计划：确定项目目标，并为完成目标、对项目实施 工作所需要进行的各项活动做出周密安排。
这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，
在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制 管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游 戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目比上面案 例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对 软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。 项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化 的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的 框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的
实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执
行。
因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上 是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。
CMM是指"能力成熟度模型"，其英文全称为Capability
Maturity Model for Software，英文缩写为SW-
失败案例：一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年 多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断 有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开 发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下 做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能 跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。
项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个 阶段。
最一般的划分是将项目分为 “识别需求、提出解决方
案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据
不同领域或不同方法再进行具体的划分。
在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组
织、个人和资源扮演着主要角色。 六、项目的生命周期
举例：
项目的开发，但必须重新定义项目，增加投入（人员、资金等等）
7） 严格按照变更控制流程控制需求的变更
案例带给我们的教训： 1）在项目开始前，应与用户充分沟通，对项目 的范围有非常明确的了解和掌握。
2）在项目进行中，随时与用户沟通，让用户参
与项目的进程管理。
3）对用户提出的变更，应与用户充分协商，尽
项目二 项目范围管理
项目一 工程项目管理概论（1）
项目定义的理解 项目的特征 项目的结构 项目的分类 项目的利害关系人 项目的生命周期
2019/4/7
项目一 工程项目管理概论（2）
项目管理的定义
项目管理的特点 项目管理的作用 项目管理的过程
项目管理知识体系
2019/4/7
一、如何理解项目的定义
CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、
度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的 描述。
CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一 原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更 加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
案例启示
项目计划的重要性
成功的项目管理者必须做好项目实施之前的准备和计 划工作。 许多项目之所以超期或超出预算成本，或达不到客户 的要求，都直接与实施项目之前的计划有关。
项目计划的原则
※在开始工作之前，而不要在开始工作之后； ※使实际做工作的人员参与计划的制定当中； ※包括项目的所有方面，范围、预算、进度和质量；
※在计划中加入一定的弹性，如变更和审批时间；
※记住项目计划是做工作的计划，它永远不会精确无误； ※保持计划简化，清除不易阅读的无关细节； ※与各方充分沟通，只有做到已知计划才有价值。
2）没有利用自己公司的相关的开发经验，为客户提出
项目范围需求建议，只是客户说什么就是什么，没有一
个严谨的范围定义过程，导致项目范围粗糙，为项目范 围频繁变更流下了隐患。
3） 没有定义一个适合与本项目的范围变更控制过程
客户能够把一些事情上升到总裁的层面，说明一些需求是客户必
须的，只是在之前不知道罢了。若任这种情况发展，必将导致项
项目计划的作用
※指导项目实施； ※编写相关的书面文件（项目范围说明书、项目进度计划等）； ※对项目内容、范围和时间安排等关键性问题进行审查； ※为进度测量和项目控制提供基准计划；
※为按时完成项目提供保证；
※使工作连续进行； ※减少返工（变更）次数； ※是项目当事人了解项目的具体情况； ※明确了解谁要做什么、什么时候做和要花费多少；
工作分解技术的结果
工作分解结构
工作分解结构字典
项目
任务1
任务2
工作包1
工作包2
工作包3
工作包4
工作单元1 工作单元2 项目结构示意图
工作单元3
2019/4/7
工作单元4
工作分解结构（WBS）的主要用途
WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目
工作。
WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结
资源投入水平 概 念 阶 段 设 计 阶 段 实 施 阶 段 终 止 阶 段
项目起点 时间
典型的项目生命周期示意图
1.项目管理的定义
项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运 用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、 指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的 科学管理方法体系。
案例引入
目的失败。因此可以采取以下措施： 1） 项目立即停止开发 2） 整理已开发的一些工作 3） 评估目前的工作状况，形成报告，列出一些可能应对以后工
作的处理方法，向上级汇报：a终止项目，宣布项目失败。b继续
4） 制定出有用户参与的范围变更控制过程 5） 重新做范围调查，定义项目的范围，定义项目的进度 6） 项目继续实施
构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必
须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报
告项目完成情况。
工作分解技术的步骤
得到范围说明书或工作说明书；
召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项
目工作分解的方式；
把WBS上一级的内容分解为更详细的下一级组成部分。
量避免这种现象重复发生，应严格按照当初确定
的方案执行。
三、项目范围的定义