不断提升学习力-谋求员工和公司的全面发展

不断提升学习力谋求员工和公司的全面发展——常州供电公司创建学习型企业的实践和思考加入WTO，使得中国企业融入全球经济一体化之中，面对如林的竞争强手，如何保持并发展自己的优势？将企业建设成为学习型组织是至关重要的。

因为学习型企业具有持久的学习力，它令自己的管理者和员工不断“充电”；学习型企业具有活跃的创新力，它使企业充满生机和活力；学习型企业具有强大的竞争力，它让企业的发展与时俱进。

我们常州供电公司建设学习型企业开始于2001年10月，这项工作对我们而言是全新的充满挑战的。

两年多来，我们边实践边反思，边总结边改进，在不断的摸索和尝试中汇集全体员工的智慧，努力把学习型组织这样一个管理理论和发展的理论真正落实到我们公司，为谋求公司和员工的全面发展提供智力支持和人才保证。

一、基本认识建设学习型企业，是我们深入学习、仔细比较后做出的慎重选择。

是适应地方形势变化发展的要求和公司不断创一流的需要，目的在于谋求员工和公司的全面发展，使员工活出生命的意义。

企业的生命在于发展，发展的关键在于创新，创新的源泉在于学习。

从学习到创新到企业和员工的全面发展，正是学习型组织理论所研究并着力解决的实践问题。

常州市提出建设学习型城市的号召后，我们意识到，作为地方经济发展的“先行官”，我们责无旁贷，应该主动抓住机遇融入到这股主流中去，做精神文明建设的“领头羊”。

因此，就我们公司自身来讲，也需要这样一个理论来指导我们的发展。

我公司将创建学习型企业和创建国际一流供电企业作为两大奋斗目标，吸引和凝聚员工，形成广泛的响应和互动，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，着力提高个人和团队的学习力、创造力、竞争力，在实现共同愿景的过程中激发员工的潜能，谋求员工和公司的全面发展。

建设学习型企业，就是以人为本，把员工的前途与企业的发展紧密结合在一起，不光通过人来干工作，更要通过工作来培养和发展人，使员工在不断提高和创新自我的过程中体悟到生命的意义和价值，企业则通过员工素质的提高而构筑人才高地，为公司发展提供动力和保证，从而在竞争中实现同行领先。

二、基本做法：抓住“三大板块”当好“三个角色”分四步推进两年多来，我们始终遵循抓住“三大板块”、当好“三个角色”、分四步推进的基本工作方法和程序。

“三大板块”，即学习型组织和企业文化的理念板块，组织学习反馈、反思、共享三大要素板块，由内源学习、外源学习、共享学习和“五项修炼”活动这四大学习系统组成的运作板块。

“三个角色”，即建设学习型企业的领导小组和工作小组成员当好设计师、仆人和教练。

分四步推进，即学习阶段，掌握基本理念和方法技巧；设计阶段，设计内源学习、外源学习、共享学习和“五项修炼”活动这四大学习系统；演练阶段，自己编写学习材料，自主培训，交流、指导各类学习型组织等；推进阶段，发挥各级领导和组织的主观能动性，结合实际选择各自的突破点，起步建设学习型班组、学习型党组织、学习型科技团队、学习型家庭等多种学习型组织，培育试点单位，以点带面，总结、借鉴成功经验。

1、构筑多元学习平台，传播并实践新的理念在引导个人自主学习的基础上，我们以创新工作载体为抓手，构筑多元学习平台，先后设计推出十大学习及工作载体：建立建设学习型企业“学习日”制度，两级中心组学习成员双月周六集中学习，领先一步掌握学习型企业的理论知识；每月在内部刊物上编发建设学习型企业的专题学习材料，编写下发形式新颖、内容生动的学习型企业理念通读本；建立、健全全员继续教育学习网络，与南京工程学院联办电力营销专业本科、大专班；创建学习型企业网页，建立学习交流和青年科技论坛；开展专业班组结对和互学活动；开展以“学外语、学计算机、学写作”为主要内容的“新三学”活动；开展“学技术、钻业务、勤练兵、强技能”活动，进行全面全员的技能练兵；采取“走出去看，请专家授课”等方式组织外源学习，为广大干部员工打开思路；通过“科学技术带头人”、“专业管理效益年”、“同业比较”、“国际比较”等专项工作，搞好专门人才队伍培养；实施“种子行动”，培养一批自己的学习型理论培训师等。

在学习中，我们抓住反馈、反思、共享学习和学习之后要有新行为这一关键，注重各级组织内源学习与外源学习的互动，做到学习与工作紧密结合，使工作学习化，学习工作化。

每次学习日集中学习之后，两级中心组都进行讨论，畅谈各自得到的启示；每周安全活动，各班组回顾一周工作得失并分析下周工作危险点，根据工作难点展开岗位技术培训，人人参与，踊跃发言，做到安全活动与技术培训相结合，安规专题主讲与提问探讨相结合；专业对口的结对班组定期活动，就行之有效的工作方法、学习方法以及实践中碰到的疑难问题，相互交流，相互听取意见，达到互帮互学，共同提高的目的。

通过有效的团队学习，在开放的交流和互动学习中使个人的学习成果为大家所共享和吸纳，个人的智慧逐渐汇集成集体、组织的智能，一方面提升组织学习力，同时对组织的发展愿景取得来自内心深处的认同，在认同中凝聚人心，凝聚力量、凝聚智慧。

2、以调查研究为入手点，建设各类学习型组织我们始终把学习型企业的建设建立在调查研究的基础上。

2002年6月开展了首次全员调查，整个过程分问卷调查和逐个征询两个部分，在普遍性问卷调查的基础上，结合调查情况和每一位员工进行一次深度汇谈，具体了解员工的学习态度、学习现状、学习愿景及其背后深层次原因，并在汇谈中促成组织愿景和个人愿景的积极互动。

包括部分外招人员在内，共有2667名职工参加了问卷调查，其中两级领导干部和部室管理干部答卷率达到100%。

在调查征询过程中，很多同志对公司如何建设学习型企业工作提出了许多宝贵意见，公司各级组织对职工提出来的愿望、问题、建议也逐项进行了梳理和分析，使员工的期望在建设方案中得到体现和呼应。

通过这次调查征询，我们不仅掌握了员工所处的现状、背后的根源和对美好未来的向往，而且创建学习型企业成为大家共同的愿景，形成强大的目标冲击力。

2003年5月，公司又开展了第二次调查问卷，从而了解认知程度、把握建设进程，起步员工个人职业生涯设计。

在调查研究的基础上，我们构建学习型企业建设的基本模式和体系。

围绕创建一流县级供电企业和培养与之相适应的员工队伍，建设学习型下属县级公司；围绕转变作风、提高效率、善于解决问题、不断自我创新，建设学习型部室；围绕安全素质、技术素质、服务素质过硬，提高经济效益，建设学习型工区（公司）；围绕增强工作技能、提高文化素质和文明程度，建设学习型班组；围绕陶冶道德情操、提高生活质量，建设学习型家庭。

各部室和基层单位结合实际分别制定了建设方案，并在2002年8月3日公司专门组织了方案发布，总经理亲自点评。

发布的方案各具特色，呈现百花齐放的生动局面,不仅使大家的智慧得到分享，而且让大家的思路在交流和碰撞中更加开阔。

为保证各类学习型组织的有效建设，2003年我们提出了建设学习型领导班子、学习型党组织的目标和任务，将“两个务必”创优争先主题教育活动与建设“好班子”活动有机结合，抢抓新机遇，推进新跨越。

以设计师、仆人、教练这三大角色要求来塑造领导干部在建设学习型企业中带头学习、带头建设的形象，要求班子成员成为个人学习的榜样，班子整体体现出不断学习、不断创新、不断进步的能力，做到理论学习好、精神状态好、团结协作好、勤政廉政好、工作实绩好。

我们建立领导干部“学习积分制”，并在两级领导干部中实施，以积极推进领导干部学习的规范化、制度化、科学化建设。

在“民主评议党员”工作中，我们把建设学习型组织的理念、工具有意识地导入到评议活动中去，取得了良好效果。

3、建立激励和约束机制，鼓励员工和组织不断超越为推动建设学习型企业工作的顺利进行，我们建立相应的政策和工作机制鼓励各级组织、广大员工不断超越自我。

制定《建设学习型企业评估标准及考核机制》，把定性和定量考核相结合，列入双文明综合承包责任书的考核内容，与经济考核挂钩，并作为年终评优的依据之一。

领导小组和办公室成员定期联系基层单位的工作机制，成立建设学习型企业指导组，具体指导、帮助建设工作，及时组织交流和发布，共享好的设想、做法及其成果。

建立对基层单位进展情况的季度检查讲评机制，把组织上的普遍性要求和各单位发挥主观能动性相结合，对先进和落后进行具体剖析，态度鲜明，点名到位。

建立投入机制。

为科技创新、建设学习型企业等提供充足的经费保障。

建立正向激励机制。

设立创新奖，对富有成效的集体和个人创新项目进行表彰；评选“学习绩效杰出个人”，给予其出国学习考察的奖励。

对创一流、建设学习型企业工作中贡献突出的集体和个人进行表彰。

出台员工学历奖励制度，建立学习培训激励机制，对积极参加公司举办的管理、营销、英语等多种培训班并达到组织要求学习成绩合格的员工，公司承担一切学习费用，对学习成绩优秀，用所学知识改进工作有成效的，公司进行专门奖励。

建立约束机制。

实施领导干部学习积分制，把建设学习型组织与创建好班子、精神文明创建等活动结合起来，将干部的学习创新能力作为任职、晋升的重要依据。

实践证明，通过建立政策机制和工作机制，激发了人们不断学习、积极创新、奋力超越的紧迫感和进取心，取得了实实在在的效果，使得建设学习型企业工作落到了实处。

4、以专业团队为重点，促使学习力向生产力转化我们始终抓住“工作学习化、学习工作化”这个主要理念，并以此为建设学习型企业的最有力的起点展开工作，引导员工做好学习与工作的结合，促进学习成果向生产力的及时转换。

在这个思路下，2003年，我们把建设学习型的专业团队和开展全员的技能练兵作为建设学习型企业的重点工作，有力推动公司建设学习型企业工作的进程。

我们结合公司创建国际一流供电企业的实际，提出以课题为载体，建设学习型的专业团队，促进和提高公司各项专业工作的科技水平、管理水平。

我们明确“三题”原则,即找问题——结合公司创一流的实际,找出本专业当前的重点、难点和特点,找到攻关点;立课题——把找到的问题当作本团队建设的课题,从学术和实践两个角度加以研究;破难题——强调要有所产出,要出创新成果。

在公司层面上我们确定了12个重点建设专业团队，由公司各分管领导亲自挂帅，课题涉及安全生产、经营管理、营销服务、科技进步、绩效考核、财务运作等公司生产管理的各个方面。

除此之外，我们还要求各个基层单位围绕工作中的“亮点”和薄弱点分别组建2个团队，使得紧密结合工作实际、方向明确的团队学习之花盛开在公司的每一个角落。

本着“以赛促练，以练促学，以学促用”的宗旨，以竞赛为主要形式开展全员技能练兵活动，强调练与用的结合，强调训练过程中的互帮互助与团队学习。

我们进行的技能大赛涉及56个工种，参赛人员多达3600人次。

结合竞赛，我们开展了大规模的培训工作，并且主要依靠员工自己来组织培训。

譬如让专职做“教练”，让有经验的老师傅手把手地教，注重演练和引导，把培训过程与竞赛结果同等对待。