公司内部转移定价探讨
浅析企业集团内部转移价格制定
浅析企业集团内部转移价格制定企业集团内部转移价格制定是指集团内各子公司之间进行交易时，为了确定交易价格而采取的一种制度。
这种制度的目的是保证交易公正、合理，并避免利益冲突和资源浪费。
企业集团内部转移价格的制定涉及的主要问题包括以下几个方面：首先是转移定价的基础和原则。
转移定价的基础一般是以市场价格为基准，即以市场上同类商品或服务的市场价格作为参考。
转移定价的原则主要包括公平原则、成本原则、效益原则等。
公平原则要求转移定价应当遵循公平、公正、公开的原则，确保各子公司在交易中能够得到公平的待遇；成本原则要求转移定价应当以成本为基础，确保成本的合理分摊；效益原则则要求转移定价应当以效益为导向，确保集团整体效益的最大化。
其次是转移定价的方法和技术。
转移定价的方法和技术包括按成本加成法、按市场价格法、按效益分摊法等。
按成本加成法是指以生产成本为基础，再按一定的成本加成率来确定转移价格；按市场价格法是指以市场价格作为参考，根据市场供求关系等因素来确定转移价格；按效益分摊法是指根据各子公司的效益贡献来确定转移价格。
不同的方法和技术适用于不同的情况，企业集团应根据具体情况选择合适的转移定价方法和技术。
再次是转移定价的监督和调控。
由于转移定价涉及到集团内各子公司之间的利益关系，因此需要进行监督和调控，以防止不公平竞争、利益冲突等问题的发生。
监督和调控的方式包括内部审计、外部审计、价格协商等。
通过内部审计和外部审计可以对转移定价进行检查和评估，确保转移定价的合理性和合法性；价格协商则可以通过协商各子公司之间的转移价格，以达到公平、公正的交易结果。
最后是转移定价的影响和对策。
转移定价的制定可能会影响集团内各子公司的经营业绩和利润分配。
一方面，转移定价可能导致资源的不合理配置和效益的损失，从而影响各子公司的经营业绩；转移定价也可能会影响集团内各子公司的利润分配，导致利益的不均衡。
为了应对这些影响，企业集团可以采取相应的对策，如加强内部协调和沟通、制定合理的激励机制等，以保持集团内部的和谐与稳定。
浅析企业集团内部转移价格制定
浅析企业集团内部转移价格制定1. 引言1.1 企业集团内部转移价格的定义企业集团内部转移价格是指多个企业组成的集团内部进行产品或服务交易时确定的价格。
这种交易并非在市场上进行，而是在企业集团内部进行，因此会涉及到多个关联企业之间的利益博弈和资源配置。
企业集团内部转移价格的确定对于企业集团内部管理具有重要意义，可以影响企业集团整体的财务状况、盈利水平以及企业集团内部资源的分配情况。
企业集团内部转移价格的制定需要考虑到市场价格、成本价格、利润水平等因素，同时也需要兼顾到各个关联企业之间的合作与竞争关系。
企业集团内部转移价格的确立需要遵循公平、公正、合理、互利的原则，即在确保企业整体利益最大化的情况下，充分照顾到各个关联企业的利益，避免出现因内部转移价格不合理而导致的资源浪费、利润转移等问题。
企业集团内部转移价格的定义需要综合考虑企业集团整体利益与各个关联企业的利益之间的平衡关系。
企业集团内部转移价格的制定应该是明确、透明、可验证的，避免出现信息不对称、信息不透明等问题，确保各方利益得到合理保障。
1.2 企业集团内部转移价格制定的重要性企业集团内部转移价格制定的重要性在于确保集团内部各个部门之间的交易公平合理，避免利用内部交易进行虚假报告和逃避税收的行为。
内部转移价格的合理确定不仅可以提高企业的财务透明度和管理效率，还可以避免潜在的法律风险和财务风险。
准确的内部转移价格制定也有助于优化资源配置，提高整个企业集团的生产效率和竞争力。
对内部转移价格进行合理监管和管理，可以有效防止财务不端行为的发生，维护企业的声誉和信誉。
企业集团内部转移价格制定的重要性不言而喻，只有确保内部转移价格的公平合理性，才能实现企业集团内部各部门之间的和谐合作和共同发展。
2. 正文2.1 内部转移价格制定的方法第一种方法是市场价格法。
即在集团内部，将产品或服务的定价按照市场上的价格水平进行制定。
这种方法相对简单直接，能够反映真实市场价格，有利于减少内部交易的篡夺行为，但也存在市场价格难以确定和变动的风险。
内部转移资金定价
内部转移资金定价内部转移资金定价是组织内部财务管理中至关重要的一环。
在现代企业管理中，各部门之间经常需要进行资金的内部转移，以支持业务的开展和实现整体的利润最大化。
因此，合理的内部转移资金定价策略能够促进企业内部资源的有效配置和激励各部门间的协作与共赢。
内部转移资金定价的重要性内部转移资金定价对于企业内部的资源配置和绩效评估具有重大的影响。
通过合理的资金定价，能够实现以下目的：1.激励绩效：通过设定合理的资金转移价格，可以激励各部门积极开展业务，提高绩效水平。
2.促进合作：明确的资金定价可以促进各部门之间的合作，实现资源共享和协同效应。
3.资源优化：有效的资金定价可以帮助企业优化资源配置，实现整体利润最大化。
内部转移资金定价的方法成本加成法成本加成法是一种常用的内部转移资金定价方法。
根据各部门实际成本，再加上一定的利润率作为加成，确定内部转移价格。
这种方法简单易行，但有时可能造成利润率被夸大或低估的情况。
市场价格法市场价格法是参考外部市场价格来确定内部转移资金定价的方法。
这种方法能够更加客观地反映资金的真实价值，但也可能导致内部资源配置与外部市场不符合。
协商定价法协商定价法是各部门在协商的基础上确定内部转移资金价格的方法。
这种方法能够考虑到各部门的实际情况和需求，有利于促进合作与沟通，但需要时间和精力成本较高。
内部转移资金定价的挑战在实践中，内部转移资金定价也存在一些挑战，例如：1.信息不对称：各部门之间信息不对称可能导致内部资金定价不公平。
2.绩效评估不公平：不合理的资金定价可能导致绩效评估不公平，影响员工积极性。
3.内部利益冲突：各部门之间存在利益冲突，导致内部资金定价难以达成一致。
如何建立有效的内部转移资金定价机制为了建立有效的内部转移资金定价机制，企业可以采取以下策略：1.明确目标：设定明确的目标和指标，以确保资金定价与企业整体战略保持一致。
2.建立规范：建立规范的内部转移资金定价机制，并定期评估与优化。
内部转移定价原则
内部转移定价原则内部转移定价原则一、概述内部转移定价是指在同一个公司内部，将某个部门或子公司的产品或服务转移到另一个部门或子公司时，为了公平、合理地计算成本和利润，采用的一种定价方式。
内部转移定价是企业管理中的重要环节，直接关系到企业的经营效益和资源配置。
二、内部转移定价原则1. 公平原则公平是内部转移定价的核心原则。
公平意味着在同一条件下，不论哪个子公司或部门提供产品或服务都应该得到相同的待遇。
因此，在进行内部转移定价时，必须考虑所有相关成本，并根据市场价格确定合理的利润率。
2. 成本原则成本是内部转移定价的基础。
在进行内部转移定价时，必须考虑所有相关成本，包括直接成本、间接成本和固定成本等。
同时，在计算成本时还需要考虑公司整体利润目标和市场竞争情况等因素。
3. 独立性原则各个子公司或部门之间应当独立运作，并且互相之间不应当干扰彼此的经营活动。
因此，在进行内部转移定价时，应当将各个子公司或部门的经营活动视为独立的市场行为，以市场价格为基础进行定价。
4. 管理原则内部转移定价应当与企业的管理体系相结合，以实现企业整体利益最大化。
因此，在进行内部转移定价时，应当考虑各个子公司或部门之间的协调和合作，并在企业整体利益和各个子公司或部门自身利益之间寻求平衡。
5. 税务原则内部转移定价还需要考虑税务因素。
在一些国家或地区，内部转移定价可能会影响企业所需缴纳的税款。
因此，在进行内部转移定价时，必须遵守相关税法规定，并确保合法避税。
三、内部转移定价方法1. 市场价格法市场价格法是一种基于市场价格确定产品或服务价格的方法。
这种方法适用于同一产品或服务在外部市场上存在明显的竞争关系的情况下。
2. 成本加成法成本加成法是一种基于成本计算出产品或服务价格，并在此基础上加上合理利润率来确定内部转移价格的方法。
3. 双重计算法双重计算法是一种将市场价格法和成本加成法相结合的方法。
首先，根据市场价格确定产品或服务的基准价格；然后，在此基础上，根据成本加成法计算出内部转移价格。
浅析企业集团内部转移价格制定
浅析企业集团内部转移价格制定企业集团内部转移价格制定是指在一个企业集团内部，不同子公司之间进行产品、资金、劳动力等资源的买卖交易时，需要确定相应的价格。
这个价格既涉及到公司内部的经营决策，也影响到集团整体的利益分配。
企业集团内部转移价格制定主要面临两个问题：一是如何确保价格的公平合理，避免利润的转移和虚假交易；二是如何促进各子公司之间的合作与协调，实现集团整体效益的最大化。
公平合理的内部转移价格应该是符合市场原则的。
换言之，如果在开放市场上进行同样的交易，则价格应该与外部市场价格相当。
这可以避免资源的浪费和利润的转移。
为了实现这一目标，可以采取以市场价格为基准，通过竞争性谈判或者拍卖等方式确定内部转移价格。
内部转移价格制定还需要考虑到各子公司之间的合作与协调。
由于不同子公司之间存在着不同的专业化分工和利益关系，为了实现集团整体效益的最大化，需要通过内部转移价格的调整，引导和激励各子公司之间的合作。
可以通过制定激励机制，将内部转移价格与子公司的绩效挂钩，借此来调动各子公司的积极性和创造力。
内部转移价格制定还需要考虑到税收和财务报表等方面的要求。
由于转移定价可能对子公司的税务申报和财务报表产生影响，为了避免税收风险和财务纠纷，需要与相关政策和规定保持一致，并进行合理规划和准确披露。
企业集团内部转移价格制定还需要充分考虑市场环境和国家政策的变化。
随着市场竞争的加剧和国家政策的调整，内部转移价格制定也需要根据情况进行调整和优化。
企业集团应该密切关注市场需求和政策变动，及时调整内部转移价格，以适应变化的经营环境。
企业集团内部转移价格制定是一个复杂而重要的问题，需要平衡不同子公司的利益，遵循市场规则，促进合作与协调，合理运用激励机制，遵守相关法律法规，并及时适应变化的市场环境和政策要求。
只有通过合理的内部转移价格制定，企业集团才能够实现资源的优化配置和效益的最大化。
h公司内部转移定价案例研究
H公司内部转移定价案例研究一、公司背景介绍H公司是一家大型跨国企业，涉及多个行业领域。
其内部转移定价机制是指在不同业务部门之间进行商品或服务的定价策略。
在本案例中，我们重点研究H公司内部转移定价的实践及其效果。
二、转移定价方法选择H公司在选择转移定价方法时，主要考虑了以下几种：1. 市场价格法：以市场价格为基础，将成本加上合理的利润作为转移价格。
2. 成本加成法：以产品或服务的成本为基础，加上一定的利润作为转移价格。
3. 协商价格法：由供需双方协商确定转移价格。
4. 双重定价法：根据不同的市场和客户，采用不同的价格策略。
H公司根据自身实际情况，选择了协商价格法作为主要的转移定价方法。
其优点在于能够充分考虑供需双方的需求和利益，同时避免市场价格波动带来的风险。
三、定价策略实施在实施协商价格法时，H公司采取了以下策略：1. 建立跨部门协商机制：成立跨部门协商小组，负责制定转移定价策略和监督实施情况。
2. 确定协商重点：将商品或服务的成本、市场需求、竞争状况等因素作为协商重点。
3. 制定灵活的协商策略：根据市场变化和部门需求，及时调整协商策略，确保转移定价的合理性。
4. 监督与考核：对转移定价的实施情况进行监督和考核，确保定价策略的有效性。
四、效果评估与调整H公司在实施转移定价策略后，对其效果进行了评估。
评估指标主要包括：1. 利润水平：通过转移定价策略，各部门的利润水平是否得到合理分配。
2. 资源配置效率：转移定价是否有利于优化资源配置，提高整体运营效率。
3. 部门协作：转移定价是否促进了部门之间的协作，降低了沟通成本。
4. 风险控制：转移定价是否有效规避了市场风险，降低了经营不确定性。
根据评估结果，H公司对转移定价策略进行了调整，以更好地满足实际需求。
具体调整措施包括：1. 优化协商机制：完善跨部门协商流程，提高协商效率。
2. 引入竞争机制：在协商过程中引入竞争元素，促使各部门提高自身竞争力。
3. 强化信息沟通：加强部门之间的信息共享和沟通，提高决策效率。
论跨国公司内部贸易中的转移定价
跨国公司内部贸易中的转移定价引言随着全球化的加速发展，跨国公司在全球范围内开展业务已成为常态，内部贸易作为跨国公司内部运作的一个重要环节，其中的转移定价策略显得尤为重要。
转移定价是指跨国公司内部进行产品或服务交易时，为了获得税收、成本、利润等方面的优势，通过合理的价格安排将利润在不同税收管辖区域之间转移的一种策略。
本文将探讨跨国公司内部贸易中的转移定价，包括其定义、原因、方法、影响因素以及存在的问题等方面。
转移定价的定义转移定价是指跨国公司内部在进行商品或服务交易时，为了实现税收、成本、利润等方面的管理和优化，采取合理的价格安排，将利润在不同税收管辖区域之间进行转移的行为。
跨国公司通过转移定价可以合法地将利润从高税收地区转移到低税收地区，以降低全球税务负担，实现利润最大化。
转移定价的原因跨国公司进行转移定价有以下几个主要原因：税收优势不同国家和地区的税务制度差异较大，高税收地区的跨国公司希望通过转移定价将利润转移到低税收地区，以降低税务负担。
这样可以提高全球利润水平，增强公司竞争力。
成本控制通过合理的转移定价策略，跨国公司可以灵活控制成本。
例如，在高成本地区的生产成本较高时，可以通过向低成本地区的子公司转移订单和技术，从而降低整体成本。
盈利管理跨国公司倾向于通过转移定价来管理利润。
在高利润地区，可以通过提高内部交易价格，将利润转移至低利润地区，以降低高税收地区的税金和盈利水平。
这样可以通过全球范围内的利润分配，实现利润的最大化。
转移定价的方法跨国公司进行转移定价有不同的方法和手段，常见的转移定价方法包括：销售价格转移定价销售价格转移定价是指通过调整产品或服务的销售价格来实现利润转移的策略。
跨国公司将产品以较低价格从低税收地区销售给高税收地区的子公司，从而实现利润的转移。
成本加成转移定价成本加成转移定价是指通过在成本上加上一定的利润，将产品或服务以较高价格从低税收地区销售给高税收地区的子公司。
这样可以将利润转移到高税收地区，降低低税收地区的利润水平。
关于企业内部转移定价的思考
经济视野Economic Vision 随着经济的不断发展，企业规模的不断扩大，业务的不断增长，为了对企业更好的管理，将企业分成了不同的责任中心，如成本中心、利润中心和投资中心，企业集团下设有子公司、孙公司。
但企业追求企业价值最大化仍是主要的目的。
为了达到目的，公司往往制定以内部转移定价作为企业的经营策略。
合理的内部转移价格具有调动各责任单位的积极性或者达到减轻企业集团税负等作用，但是不合理的转移价格也会给企业带来经营风险。
一、内部转移定价的涵义企业内部的转移价格即转移定价，指的是企业内部成员之间或企业与其他企业间互相提供劳务、财产、产品等内部交易的作价。
企业在转移定价时确立的价格叫做转移价格或转让价格。
转移价格是企业为谋求最大化利益，以企业的总体战略目标为出发点，为子公司之间或子公司与总公司之间进行产品购销或劳务服务等环节制定的内部价格。
二、内部转移价格的原则制定内部转移价格需要根据各个公司的实际情况进行具体分析，但其制定的原则始终要保持以下几点：1.全局性原则，当内部转移定价发生分歧时，需要以公司的总体利益为重。
2.公平性原则，对内部转移价格的制定需要公平合理的对待每个部门。
3.自主性原则，保证总体利润最大化的前提下让各部门自行协商内部转移价格。
4.重要性原则，根据不同的业务情况，对各部门分别进行合理的管理控制。
三、内部转移定价的种类内部转移定价的方式主要有以成本为基础的内部转移定价、以市场价格为基础的内部转移定价、协商转移定价、双重内部转移定价、跨国公司的转移定价等五种方法。
不同的企业通常根据自己企业的情况进行合理选择不同的内部转移价格方式。
以成本为基础的内部转移定价是制定转移价格最简单的方法。
但是，由于制造部门无论成本多少都会完全转销给“购买”部门，不利于成本的降低。
以市场价格为基础的内部转移定价是以市场销售价格为转移价格，此方法价格比较客观，有利于发挥各责任单位的积极性，适合中间产品存在竞争市场的情况。
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公司内部转移定价探讨
摘要：随着中国经济的快速发展，企业集团内部之间的交易越来越普遍，合理的定价转移能促进企业的发展，但有时候公司内部人为刻意使用定价转移给公司经营带来错误信息，带来了内部经营的混乱。
作者在内部转移定价相关理论深入思考的基础上，探讨了S公司在事业部制改革过程中完善内部转移定价的实践过程，提出了转移定价一些思路。
关键词：内部转移定价；责任成本
一、内部转移定价概述
公司内部转移定价是指在集团公司内部、或在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销产品，提供劳务、转让技术和资金借贷等活动所确定的企业集团内部价格。
内部转移定价的理论源于在分权管理的基础上，为提高整体经济效益，集团内部或子公司直接被划分若干个责任中心，便于实现业绩考核与评价。
这种内部定价不完全由交易双方按市场供求关系变化和独立竞争原则确定，而是根据集团公司的战略目标和整体利益最大化的原则由集团公司上层决策者人为确定的。
公司内部转移定价一般可以分为成本基础转移定价法
和市场基础转移定价法。
（一）市场基础转移定价法
市场基础转移定价法以市场价格为基础，在经过买卖双方进行一定的协商之后所制定的价格，一般情况下协议价具有一定的浮动区间。
一般而言，分权化程度越高的集团公司常常会把制定内部转移价格的权利下放，采用以市场价格为基础再进行协商内部定价的方法。
（二）成本基础转移定价法
成本为基础的转移价格以成本为基础，在对供给方一定的激励下，考虑利润水平等因素在成本的基础上进行一定的加成。
一般而言，集权化程度越高内部转移价格的制定策略的也会较多采用，通常情况下会采用以成本为基础的内部转移价格制定方法。
二、内部转移定价的实践
（一）实践中考虑的因素
S公司为适应竞争激烈的市场环境，根据集团战略发展目标，推行事业部制的改革，其中一项重要任务是改革原有的内部转移定价体系，希望通过更有效的绩效考评形成良性循环，来实现公司目标，推动公司整体的发展。
在内部转移定价具体制定过程中，由于集团整体的战略目标、责任成本的计算、集团内部及各个子公司责任中心的利益以及相关的业绩评价都会对内部转移价格的制定产生
影响，因此在对S公司进行内部转移价格的制定时主要考虑了内部因素和外部因素。
1.内部因素
内部因素主要包含集团整体战略目标、企业文化、内部组织结构、业绩评价制度和相关的财务管理政策等。
S公司将集团各部门及各事业部划分不同的责任中心，根据不同的责任中心确定内部的利益划分。
例如将集团财务、行政和人事等部门划分为成本费用中心，部分独立经营的事业部划分为利润中心等方式，在此基础上确定转移价格。
2.外部因素
外部因素主要指外部经济环境、政策法规以及社会文化等方面。
S公司本身所处的环境的竞争较为激烈，在产品价格方面不容易获得准确的市场价格信息，其内部的转移价格却没有细分的公开市场，所以目前基本采用以成本为基础的转移价格制定。
（二）实践中的方法
在事业部制下，各事业部独立经营核算及考核，作为集团公司的各个利润中心，S公司有必要在事业部管理过程中，确定相应的内部转移价格及其依据。
S公司如果有1个产品部承担了多个事业部下某些产品的生产过程，则销售收入由各事业部依据内部转移价格机制进行分配。
以下例举S公司在建立内部定价体系中采用的一些方法：
1.购销配件及劳务方面：事业部之间互相采购或销售配件、互委加工劳务等业务以各事业部内部实际工时乘以单位工资额或采购成本的价格结算。
根据公司实际情况，在结合配件及业务特点基础上，转移定价方法主要采用成本基础转移定价法，部分产品采用市场基础转移定价法。
2.结合各事业部业务特点，在设立内部转移定价中，主要选择了以下分类管理原则：
a、不成熟型产品逐步建立公司现有人工、制费占比核算的基准价格。
b、每年重新认定成熟产品系列与成熟产品价格体系，修正内部交易定价。
c、成熟型产品按历史数据，设定大类及小类的基准价格。
d、塑料包装产品标准化程度相对较高，依据核心部件建立高、中、低基准价格分类标准。
以下举例两个实践中的典型案例：
例一：如公司成熟型产品40?O冻干机，平均成本300万元，整个售价3年算术平均370万元左右。
我们针对40?O 冻干机售价做离散图分析，可以看到各类型产品无法用一个线性函数来衡量售价。
经过深入探讨，主要差异在“核心部件指定、结构组成、附带功能增加”这三个方面。
因此针对上述方面我们做模块化核算，给出不同配置下产品部冻干机40?O的内部交易价。
同时为了强化公司效益，在内部交易价
出台同时，出台销售指导下，不同级别销售人员给予不同折旧，严格管控销售价格。
双管齐下后，冻干机40?O基本上没有出现售价、成本倒挂现象，公司可以不断挖掘客户需求；另外，该冻干机产品设计专注于内部交易下成本优化（方案、设计、采购等），可以促进内部双赢与降低部门墙问题。
例二：配液是依??客户房间布局、工艺、产能等要求出具个性化方案后才做报价，在没有内部转移定价出来前，配液部方案的成本价一出来，销售人员明确表达该成本价比竞争对手高，要求配液产品部方案人员降成本。
但配液产品部方案人员表示成本相对刚性，无法进一步下降。
针对以上现象，我们结合配液产品部纯个性化方案报价的特点，实践中内部转移定价采用以下策略：每一个项目采用报价制，在项目结束后，对项目报价与实际成本进行评审，并组建专家组对方案本身合理性做详细调查评分，评分则影响部门绩效考核。
内部转移定价制度出来后，发现配液产品部方案人员存在无条件影响客户需求导致成本高起现象，看似满足客户需求，但实际导致公司利益损失；后期落实内部转移定价制度后，“标王”现象明显改进，带来订单增加、利润增加，内部团队关系也得以大幅度改善。
（三）实践中的难点
1.定价层次较多，落地过程难度加大。
在内部转移定价过程中，内部价格体系定价层次较多，往往包含2层以上的
内部定价体系。
例如第一层是销售层与事业部层内部定价体系，第二层是事业部层与本事业部下属产品部内部定价体系；可能存在第三层跨事业部生产的内部定价体系；也可能存在第四层是产品部与基础制造部门内部定价体系。
一般而言，内部定价体系越完整，层次越多，公司整理落地的难度就加大。
每个层级定价对其领导管理能力有一定要求；如果定价体系完整，投入资源成本就高或造成过度管理。
2.在确定多层次价格体系时考虑的因素。
由于公司发展迅猛、相应缺少定制化产品的知识储备，因此无法做到模块化报价，缺乏一个平台化报价、核价软件或者体系；由此造成内部定价效率缓慢、拖延不决并且透明、公平及公正不足；涉及小股东利益更是单单必争，形成典型内耗弊端。
3.将绩效考评挂钩的合理方式。
内部转移定价体系建立后，如果通过该价格观测入绩效考评体系，从而形成公司事业部制运营的良性循环，也是实践过程中不断思考的问题。
三、规范公司内部转移定价意义
（一）S公司通过事业部制改革，建立一整套内部转移价格，促进了公司整体管理的提升，主要体现在以下几方面：（二）规范事业部收入归集。
内部转移价格确定后，可以使各个事业部的责任划分更加清晰，能有效分离销售中心商务能力与事业部产品部竞争力，避免两者纠缠在一起，互相指责，很大程度减少内部扯皮现象的发生，有利本部门工
作有序开展。
（三）规范事业部成本归集。
内部转移价格体系建立后，会使公司各事业部的责任成本划分地更加清楚，能够很好地促进公司整体的经营管理效率，有助于逐步实现战略目标。
（四）通?^明确集团部门及事业部的内部转移价格的计算方法，使得各个责任中心的内部转移价格数据的计算有了详细的说明，与现行组织结构等相匹配，更加准确的计算出真实的内部转移价格，这种内部转移价格的设计方案将有利于公司业务的拓展和公司竞争力的加强。
（五）有利于职能部门的业绩评价及公司整体的绩效考核。
如之前集团财务部门基本以成本费用消耗为主，通过内部转移价格的制定事业部将财务部门的劳务作为一个产品
进行购买，有明确的分摊价格，对于财务部门的业绩评价是很有帮助的。
而事业部之间因为有了更明确的供销价格，后期各事业部绩效评价有更现实的基础，有利于通过价格的引导将集团公司内部进行市场化的管理。
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（作者单位：上海东富龙科技股份有限公司）。