企业变革管理 ppt课件
企业改革与变革管理
企业改革与变革管理一、引言企业改革与变革管理在现代商业环境中变得越来越重要。
随着市场竞争加剧，技术进步的推动以及不断演变的消费者需求，企业必须不断调整自身以适应变化。
在本文中，将探讨企业改革的必要性、实施企业改革的挑战以及有效的变革管理策略。
二、企业改革的必要性1. 提高竞争力：市场环境不断变化，企业需要不断改进自身以保持竞争优势。
企业改革有助于优化流程、提高效率，降低成本，并最终提高企业的竞争力。
2. 适应市场需求：消费者需求常常随时间变化。
企业改革可以帮助企业及时调整产品或服务来满足新的市场需求，并保持与消费者的良好互动。
3. 推动创新：企业改革鼓励员工思维的创新和实践，促进新产品、新服务和新商业模式的推出，从而创造更多的商机和增加企业价值。
三、实施企业改革的挑战1. 内部阻力：员工对变革持怀疑态度、对改变抵触是企业改革中常见的挑战。
这可能是因为员工习惯于既有的工作方式，担心变革会给他们带来不确定性。
2. 管理层支持和领导力：没有明确的管理层支持和领导的企业改革常常难以成功。
管理层需要向员工传达改革的重要性并树立榜样，以便员工能够从中得到启发和动力。
3. 组织文化和结构：企业改革可能需要对组织文化和结构进行调整和变革。
这是一个复杂的任务，需要处理组织中的权力关系、决策机制以及人员安置等问题。
四、变革管理策略1. 横向沟通：为促进改革过程中的信息共享和团队合作，横向沟通是至关重要的。
通过建立跨部门的合作机制，可以确保改革的关键信息在组织内流通。
2. 建立目标和指标：明确的目标和指标有助于员工理解改革的重要性，并追踪和评估改革的进展。
这也可以帮助员工跟踪他们的工作成果，从而增强对改革的参与和动力。
3. 授权和培训：鼓励员工参与改革并提供必要的培训和支持是关键的。
员工需要得到认可，以便能够积极参与改革并为其成功做出贡献。
4. 变革管理团队：组建一个专门的变革管理团队，负责领导和推动改革。
这个团队可以为改革提供专业知识和理论支持，并协调各个部门之间的合作。
企业变革与企业文化ppt课件
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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企业变革管理课程
企业变革管理课程企业变革是指企业在外部环境发生重大变化或者内部存在问题时，通过调整和改进组织结构、流程、人员等方面来实现企业发展和转型的过程。
企业变革管理课程是指针对企业管理层和相关人员的培训课程，旨在提供管理变革所需的理论知识和实践技巧，使其能够有效应对企业变革中的各种挑战。
企业变革管理课程通常包括以下内容：一、变革管理理论课程的第一部分主要介绍变革管理的基本理论，包括企业变革的定义、原因、过程、目标等。
学员们将了解到企业变革的必要性和重要性，并学习如何制定变革战略、识别变革风险、实施变革计划等内容。
二、组织结构调整企业变革往往需要对组织结构进行调整，课程的第二部分将介绍如何进行组织结构调整。
学员们将学习如何识别和评估组织结构存在的问题，如何设计新的组织结构，如何进行人员配备和职位调整等。
三、流程优化企业变革还需要对现有业务流程进行优化，以提高工作效率和质量。
课程的第三部分将讲解如何进行流程优化，包括流程分析、流程改进和流程管理等。
学员们将学习如何识别流程中的瓶颈和问题，如何优化和简化流程，如何建立流程监控和改进机制等。
四、员工管理与激励企业变革需要员工的支持和参与，因此员工管理与激励是企业变革管理课程中的重要内容。
课程的第四部分将介绍如何有效管理员工，包括招聘、培训、激励和团队建设等。
学员们将学习如何激发员工的积极性和创造力，如何处理员工的抵触和阻力等。
五、变革沟通与沟通技巧沟通是企业变革中至关重要的一环，课程的第五部分将教授变革沟通的方法和技巧。
学员们将学习如何有效传递变革信息，如何处理各方的反馈和疑虑，如何建立有效的变革沟通渠道等。
六、变革的评估与调整企业变革是一个动态的过程，需要不断评估和调整。
课程的第六部分将介绍变革的评估与调整方法，学员们将学习如何监测变革的进展，如何收集并分析反馈信息，如何根据情况进行相应调整等。
七、案例分析与实践演练为了帮助学员更好地理解和运用所学知识，课程通常会进行案例分析和实践演练。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
企业变革管理
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
变革管理的对象
在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程,变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程,因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中,由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
企业变革与创新培训教材(45张)PPT
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
变革管理讲义
从康熙撤藩看企业变革管理
• 三藩由来
• 三藩系指清平西王吴三挂、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立 及其势力的养成，是清廷利用明朝降将平定及镇守南方的结果。清廷入 关之后，因为八旗兵力不足，为了对付义军及南明政府的反抗，不得不 依靠明朝的降官降将，使之充当前驱，从事招抚工作及武力镇压。在明 朝降将中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吴三桂4人替清朝出力最大， 所以均受封为王。他们所率领的军队成为八旗以外的重要武力，在入关 后替清朝效尽犬马之劳。经过20年的斗争之后，坚决抗清的农民军失 败了，南明的腐朽政权也垮了台。这时清廷把八旗基本力量放置在北方 ，以保卫京师及驻防各重要城池，而南方就暂让给吴桂三等去镇夺。吴 三桂驻云南，尚可喜驻广东，耿精忠（耿仲明之孙）驻福建，这样便形 成了三藩。三蕃之外，还有孔有德的势力存在。孔有德同农民军李定国 作战，自杀于桂林，其子也为李定国所杀，所以无人袭封，仅有一女孔 四贞嫁孙延龄，清廷即以孙延龄为将军代领其众，驻守桂林。
新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人
员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳
定性和持续性。变革并没能提升旭日升的
竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在
市场上的败退。
问题2：变革失败的原因
变革失败的原因分析
• 1、变革过于激进
•
大面积地变动管理人员和销售人员很大程度上破坏了企业
• 撤藩过程
• 康熙撤藩的决定一石激起千层浪、“东西南北，在在鼎沸”，京城 里有杨起隆举事，宫内有太监内应，京城附近察哈尔叛乱，同时 ，先后发生京师大地震、太和殿火灾，康熙帝爱后赫舍里氏崩； 吴三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接应，三藩军队势如破竹入四 川、湖南、湖北；而山西王辅臣坐山观虎斗，不听朝廷调遣；从 清朝统一全国开始的几十年里，由于长期无战事和训练不力，清 朝多数部队战斗力不强。真可谓朝里朝外，外叛内变，雷火地震 ，天灾人祸。一时间人心惶惶，京师不少官员甚至将家眷送到江 南乡里。此时，康熙处于进退维谷之中，是安抚三藩还是坚定撤 藩，索额图认为朝廷处于危机之中，且无胜算，应该杀明珠、周 培公，安抚吴三桂；康熙的撤藩进入最困难的时期，包括他本人 也对成功充满怀疑，于是命四位大臣辅政，自己退居盛京，下罪 己诏；在关键时刻，孝庄激励康熙：“大清最大的危难不在边关 和内乱的太监，而是在你的心里”
企业变革.ppt
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
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6
一些疑问
变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份 量是多大？
最难变，最重要的是变什么？ 如何保障变革的成功？ 如何使变革持续发生，有条不紊？ 变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的
变革区别何在？ 拿什么来衡量变革的成功与否？
7
近期中国企业变革的趋势，悖论
集中与分散化 柔性与刚性 扩张与缩核 长期与短期 回归本源与管理创新
一切的答案，只有变革
4
一，变革的常识
变革的常识
1，变革的变化 2，什么导致变革 3，变革一些基本规律 4，变革的成功与失败
一切的常识，不一样的解读
5
1， 变革往往意味着无法预知，控制
现状
转变
远景
众所周知的 稳定状态
痛苦变革
无法预知的 无法控制
变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变 革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组 织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方 向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另 一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应 新环境所经历的心路历程。
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
困惑我们的问题
为何不同行业都有很明显的“铁门槛” 如何迈过去？ 如何实现长远增长，跨越式增长？ 企业成长的极限如何打破？ 核心的能力如何塑造？
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我们的当务之急－变得对，变得强
如何拟定一个整体的运行方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 如何有效地发挥组织绩效 如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国
际水平接轨
变革成为发展的源泉变革的管理地位
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变革的层次
提升凝聚力，提高效率
组织层 面
管理顺畅，过程可控，使关键绩效区 域凸现
中国企业的发展周期
产业序列化结构
超大规模集团化
规范化组织 结构
战略管理化结构
集约化经营结 构
简单化组织管 理结构
原始松散型结 构
自发或自觉应用变革组合的力量， 自发或自觉发挥变革管理的力量
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企业的周期与国家经济周期的重合意味着什么？
WTO 十六大
南巡讲话
立资本实力 以挤跨小企业
导致的情况
企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害
竞争第三领域（建立进 入或学习障碍）
企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者
导致的情况
竞争第二领域 （时机/秘诀）
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
企业通过创新而 跃入新行业/市场
导致的情况
竞争第一领域
高质量、低价格 的商品
变革战略会成为主角领导其他职能战略。
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必须基于变革形成新型领导能力
1，能以系统来思考，并知道如何领导系统 2，能把握和控制计划与实施上的差异 3，能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为 4，能了解人性，以及人们为何如此做。 5，能洞悉系统，变异，学习和员工行为之间的互动 6，能给组织以愿景，意义和方向
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（成本/质量）
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
独特的资产和能力：时机和秘诀 有效性和效率：高差异和低成本
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企业家经营层次的跨栏比赛？
持续变革
变革 多元化
创新
全球化
产品，质量
市场
企业的冲浪式发展方式 与企业家的发展，自我超越
8
错误的观念
代表趋势的变革，一定没错 只要变革，就能起到作用 变革的实际成果一定要反应在业绩收入上 雷厉风行，定能奏效 情况没变好，肯定是方案有问题
是我们变得太多，而不是太少。 是我们变得过快，而不是过慢。 是我们与创新拥抱的太多，而忽略了管理基础。 也许，我们忘记了，当初为什么发起变革？
9
不变不行了－－ 我们的现状
战略定位不明: 组织架构紊乱: 业务流程松散: 激励机制不足: 信息技术缺乏: 资金管理低效:
10
变也不行－－我们转型面临的挑战
难以接受新的管理理念 难以接受新的管理体系，和新的运作方式 员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 企业内部条块分割明显，各自为政 缺乏沟通，管理政策的无法贯彻，情况不能反馈
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2，企业家的变革战场－顺势与自强
环境 竞争 自身 董事会因素 管理团队因素
经济 调控
新技术
增长需求 企业
不确 定性
合并与 收购
消费
规则
者力 量
新的管 理方式
变化
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基于新型管理模式的业务变革
基于BPR的业务模式变革 基于客户导向的流程变革 基于业务流程的组织体系变革 基于客户驱动的敏捷制造体系变革 基于协同工作的研发体系变革 基于第三方物流的配送体系变革 基于价值链管理的财务体系变革
企业的冲浪式发展方式 与经济，政治周期的协同 与发起冲击－强化－保持这样一个节奏的协同
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波动－－发起－改变
聚集－改变－稳固） 变革组合，领导风格组合，战略 组合，产业 组合
战略的跳跃性
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德隆的发展理念
·以企业菁英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业 ，成为具世界级影响力的战略投资公司。
18
德隆集团的跳跃式发展之路
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变革使企业通过获取连续的短暂优势 而建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
20
5
时间 (年) 10
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竞争的基本规律
形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的利润是不存在的
竞争第四领域 （资本实力）
产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争
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变革管理不断对领导人提出新的挑战
变革过程领导是一种特殊能力，不同与通常的领导 变革的领导是应变性极强的传播，领导，制度创新
，文化再造行为，且时间非常紧 变革涉及整体方案，过渡方案，文化改造，能力改
造，是个多维博弈过程。
冲浪式发展本身就是一种整体的变革管理 TCL,SEMCO，广厦集团的发展。
业务层 创造新的赢利点，增长点
面
业务，企业转型
战略层 面
建立持续竞争力，竞争地位
文化， 体制的变革
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企业的发展历程
核心能力危机
再发展
领导危机
僵化危机
资源分散危机
靠合作而 成长 靠分权、协 调成长
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变 突变
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