案例二：西南航空公司与小狗策略
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
➢不断加强的文化诉求
企业文 化建设
➢职能了解并支撑一线
➢强调团队合作的培训课程
➢逐年增高的工龄工资
成本领 先思路
➢资产使用效率高 ➢人员工作效率高 ➢空地配合效率高 ➢顾客服务方式好
➢节约餐食费用 ➢节约维修和培训费用
培养优质的企业文化
在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到 很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是 同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司； 西南航空不仅向员工提供了稳定职业，而且在员工内部建构了完整 的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明， 西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报：公司多年来从未摔过一 架飞机；员工向外跳槽率在同行业中居最低位；在海湾战争期间， 由于油价暴涨，员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司 一道度过燃料涨价难关。
激励
4 step
家文化
企业文化建设
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人
招聘
邀请客户加入到机组乘务员新人面试
团队工作能力－飞行员的基本素质
态度比能力重要－聘用年轻人，没用15年经验的
招适合在公司工的人－MBA不一定招用
企业文化建设
培训
新员工
新的机组人员
管理者 领导能力
对客户的照顾
高管 职业生涯
基于西南航 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三个基本工作价 值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成 就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作 效率，成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠 基石。
企业文化建设
1 step
招聘
案例分析西南航空
案例分析：西南航空公司发展战略2010-5-9摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。
“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。
本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。
本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。
1.0 外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。
1.1宏观环境分析1.1.1. 20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。
此时美国的经济和政治处于转折时期。
由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。
1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。
1973年1月，新的美元危机再度爆发。
2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。
至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。
西南航空公司案例
斯坦福商学院1995西南航空公司案例“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。
这就是西南航空公司的运营方式”。
-------航空业分析师，Edward J. StarkmanAnn Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。
明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。
会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。
当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。
这是一场涉及整个行业的战役。
这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。
美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。
这个新运营模式就是模仿西南航空公司。
西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。
这种竞争的原因很容易理解。
美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。
作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。
但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。
在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。
其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。
西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。
受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。
Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。
她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。
西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。
西南航空公司案例分析
以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。
我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。
认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。
人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。
下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。
这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。
2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。
不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。
西南航空公司(案例中文)
西南航空公司：不走寻常路2008年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席执行官的盖里·凯利，认真听取会议中各方的争辩。
这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。
由于ATA航空公司破产，纽约市LaGuardia航站楼闲置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。
市场总监和调度主管都支持收购，而资产和法务部门对收购深表忧虑。
运营部则更关注飞机延误。
凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。
他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求，其服务网可延伸至多远。
西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。
在此大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。
公司背景曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国64个城市。
一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越，热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效，简易，廉价的客户服务。
”虽然成立于1967年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。
1971年六月，公司航班首飞，1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。
2001年，9.11事件后不久，公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。
这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King （投资顾问、飞行员），Herb Kellecher （西南航空的律师），以及Lamat Muse（某小航空公司前CEO，后来成为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。
自那以后，西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。
至2008年，许多航空公司纷纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia……（一连串都是航空公司的名字）。
案例2：西南航空公司的竞争策略(第3章用)
案例2：西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个千载难逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
案例：美国西南航空公司
案例：xx西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。
已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。
自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。
2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。
创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。
其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。
当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。
公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。
LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。
西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。
现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。
西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。
差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
"我们的对手是公路交通。
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西南航空公司和小狗策略
到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。
2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。
在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。
特别是9-11之后，航空客运量骤减。
虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。
从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。
在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。
西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。
但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？
西南航空公司的成功有很多方面的原因。
它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。
譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。
这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。
但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。
这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。
而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。
所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。
为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。
第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。
粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。
但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。
它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。
既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。
有时其他航空公司会在西
南航空公司运行的线路上同它在价格上竞争，但这是徒劳的。
历年来，西南航空公司由原先的在德州的三家城市间飞行扩展到了在美国国内60多家城市间飞行。
但是它恪守它的商业模型，决不为扩张而扩张。
自2001年以来，它只添加了几家城市到它的网络上。
西南航空公司是成功地运用小狗策略的一个范例。
当一家新的厂商要进入一个强大的厂商（或几个垄断寡头）占据的市场时，它怎样有可能获得成功呢？
如果一个新的厂商进入市场后给出比原有的厂商更低的价格，那么原来的厂商只可能有两种反应：将价格全面降低到与新的厂商一样的水平，或者维持原价格但牺牲一定的市场份额。
通过先向前看再往回推理，一个小的新厂商可以使原厂商对它采取包容而不是报复的态度。
假设一个新的厂商的生产能力是有限的，比如说10%的市场份额。
它以低价进入市场后，原厂商可以将价格降低到与新厂商一样的水平，从而夺回失去的市场份额；但原厂商也可以放弃10%的市场份额。
对于原厂商而言，放弃10%的市场份额通常比全面降低利润率要更好。
在这种情况下，新厂商就会安然无事。
但它不能太贪心，如果它还想获得更大的市场份额，原厂商就会不惜牺牲利润来夺回市场。
只有当新厂商限制生产能力时，原厂商才会允许其发展，新厂商才能盈利。
因为这个原因，这种策略就叫做小狗策略：通过限制自己的规模，新厂商可以利用原有的厂商规模大为自己谋利。
要实现小狗策略，新厂商限产的承诺必须是清楚和令人信服的。
新厂商可能被扩张的前景所诱惑，但它必须地认识到，如果它这么做了，就会激起原厂商的报复，最终反而可能导致自己的灭亡。
当然对于一个有进取性的新厂商来说，永远做小狗并不是一个理想的状态。
这时候，你可以一小步一小步地将规模做大。
你每进一小步时，原垄断商在权衡了它的不同反应时可能都会选择容纳。
等到你积累到足够多的实力时，你就有可能将原先的垄断商取而代之。
你绝不要一下就野心毕露，试图与原先的垄断商全面较量，从而招致它不得不对
你进行强力的反击。
网景公司的厄运就是一个很好的教训。
网景公司在1994年12月首先推岀了导航者浏览器。
因为这使得一般的大众第一次能够上网浏览，而且产品实际上是免费的，在六个月之后用户就达到了一千多万。
一年之后，用户更达到了三千八百多万。
1995年8月，网景公司成为历史上第一家上市的互联网公司。
在网景公司的导航者浏览器问世以前，微软和比尔•盖茨并没有认识到互联网的巨大潜力，他们的主要注意力一直是在他们的拳头产品一电脑的操作系统上。
等到他们认识到互联网浏览器的重要性时，网景的导航者浏览器已经占有了90% 的市场。
网景的产品并不仅仅是一个互联网浏览器，它还有可能在未来变成一个可以代替微软窗户的一个“虚拟操作系统。
”这就对微软造成了一个巨大的威胁。
当微软向网景提出合作建议被拒绝了后，微软不得不对网景进行全面的抗争。
微软虽然落后了网景9个月，它利用自己庞大的研发经费开发自己的互联网浏览器，并且让所有的用户免费使用它的产品（网景虽然不对个人收费，但它对企业收费）。
这样一来，网景不得不在利润和市场份额之间作岀一个两难的选择。
通过各种手段，微软的产品在1997年初就达到了市场20%。
为了保住市场份额，网景不得不停止对企业收费。
再过了一年后，网景被AOL收购。
可是微软通过将浏览器与Window的捆绑，以及对使用微软浏览器企业的回扣和补贴，在不到两年的时间里占有了90%的浏览器市场。
如果网景能够低姿态，不要通过媒体大肆宣扬，对于微软合作的建议不要断然拒绝，微软对它的抗争就不会这样及时和严厉。
这样网景就能争取到更多的时间来完善它的产品，巩固和深化它的市场，谁知今天会鹿死谁手呢？。