当企业的发展速度,赶不上员工的发展速度时发展速度主要是指什么速度
供电公司员工思想状况调查报告,调查报告【精品范文】
供电公司员工思想状况调查报告,调查报告供电公司员工思想状况调查报告公司基本概况xx供电有限公司是xx电网公司全资子公司，现有在职员工x人。
公司担负着xx县三镇四乡的供电任务。
供电营业区内有xKv变电站2座，主变x台，总容量xMVA；xkV变电站x座，主变x台,总容量xMVA；xkV输电线路x条x公里，xkV配电线路x条x公里。
通过实施农网改造和无电人口工程后，全县实现了村村通电。
2012年实现供电量x亿千瓦时，售电量x亿千瓦时，上缴税金x万元。
公司先后获得xx县第四届文明单位、玉溪市第五届文明单位、xx省第十一批文明单位、xx电网公司文明单位标兵、县级供电企业基础管理南方电网公司达标企业等荣誉称号。
员工队伍的组成及思想现状公司现有在职员工x人，其中男职工x人，女职工x人，平均年龄x岁；初中以下学历x人，高中学历x人，中专学历x 人，专科学历x人，本科学历x人；工程师x人，经济师x人，政工师x人，初级专业技术职称x人（助理经济师x人，助理会计师x人，助理政工师x人，助理馆员x人，助理工程师x人，技术员x人）。
为深入学习实践科学发展观，深刻领会科学发展观“以人为本”的核心理念，我们采取发放问卷调查表、召开座谈会、个别交谈的形式对xx供电有限公司的在职员工进行了一次思想状况调查。
在现有职员工x人中，参加问卷调查的有x人，发出调查问卷x份，收回有效问卷x份，召集不同层面员工代表参加的座谈会一次，安排不同层面员工代表个别交谈x人次。
现将调查情况综合如下：1、问到“你目前最关心的问题”时，回答企业发展的x人，占x%；回答个人发展的x人，占x%；回答个人收入的x人，占x%。
2、问到“你目前最迫切需要的学习内容”时，回答专业技能的x人，x%；回答更高层次的学历教育的x人，占x%；其它的x人，占x%。
3、问到“你目前最希望公司为你提供”时，回答高层次培训的x人，占x%；回答提高薪酬待遇的x人，占x%；回答自我发展平台x的x人，占x%；回答职位晋升的x人，占x%。
正激励与负激励在企业管理中的运用.doc
正激励与负激励在企业管理中的运用正、负激励在企业管理中的运用张晓莉 05工管一班摘要：在日益提倡以人为本的大环境下，人们对正激励和负激励的看法发生了重大变化。
正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。
通过阐述正、负激励相互之间的关系指出正、负激励是互为保障的，且在不同情况下激励的作用程度和效果不同，并提出了注意哪些问题可以使正、负激励在企业管理中得到更好的运用。
从而指出只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。
关键词：正激励负激励企业管理所谓正激励是指根据不同激励对象的不同需求，通过奖励、表扬、晋升等手段来促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向移动，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。
传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合理的完成任务。
而时至今天，在日益提倡以人为本、和谐社会的精神引领下管理者们更加注重对员工奖励等正面激励。
就是在这种大家都呼吁、倡导以人为本，重点运用正激励来提高员工积极性的趋势中，也带来了不少问题。
一方面，过分追求正激励、忽视负激励的作用。
在追求人性化的人本管理浪潮中，有不少现代企业片面理解正激励，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的积极性，使员工爱岗敬业，在工作中发挥最大的潜能。
然而，单方面的正激励不一定能收到预期的效果，片面追求正激励的过程中存在许多的问题。
另一方面，负激励“名亡实存”。
在实践中，负激励并没有消失，而是有人打着以人为本的幌子让负激励变成“地下活动”。
不少企业写着以人为本的员工管理手册，喊着以人为本的宣传口号，私下里却对犯错的员工进行严厉的惩罚。
之所以会出现这样的情况一是因为以前的管理重惩罚轻奖励，二是因为惩罚在字面上与人性化的人本管理有冲突。
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
加强心理疏导和人文关怀
加强心理疏导和人文关怀促进企业与员工和谐发展于驰随着我国现代化建设快速推进和日新月异的技术革新，人才问题日益凸现为制约发展的主要问题之一。
然而，身在突飞猛进的改革创新时代，广大企业员工在变革、创新、成长,家庭、社会以及个人情感等诸多压力下变得不知所措。
一系列问题困扰着他们，使他们无法从纷繁莫测的形势困境中解脱，形成了巨大的心理负担。
有的人把活着当成他们生命中不能承受之重，以而采取极端方式自我了结；有的不能正确对待改革发展中产生的矛盾，导演游行、上访、自残等极端事件，造成较为恶劣的影响，导致一系列令人震惊的社会问题。
此外，据相关报道称，社会上约80%以上的人处于亚健康状态，这种亚健康包括生理的和心理的，处理不好也会酿成事故。
这些现象无疑给思想政治工作者提出了两个命题：他们怎么了？我们怎么办？事实上，党的十七大报告早就将“以人为本”作为科学发展观的核心，体现了党全心全意为人民服务的根本宗旨。
党的一切奋斗和工作都是为了造福人民。
要始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为党和国家一切工作的出发点和落脚点，尊重人民主体地位，发挥人民首创精神，保障人民各项权益，走共同富裕道路，促进人的全面发展，做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享。
因此，营造稳定和谐的发展环境成为解决上述命题的首要任务。
分析企业发展特点，解读员工心理特性，构建和谐的企业文化环境，有效开展心理疏导和人文关怀变得非常必要和迫切。
这对深化企业改革、推动企业健康发展、缔造和谐企业具有深远意义。
第1章开展心理疏导和人文关怀的背景和意义1.1 从几个案例看当代员工心理嬗变——2006年5月28日晚，深圳某公司员工胡某因病毒性脑炎死亡。
之前胡某经常在公司加班加点，打地铺过夜。
之后的2007年、2008年，该公司相继有4名员工自缢或坠楼身亡，他们生前均透露工作压力过大。
在万人艳羡的世界最大电信供应商企业，究竟有人承受不住如此的生命之重。
多晶硅生产过程中主要危险
多晶硅生产过程中主要危险、有害物质中氯气、氢气、三氯氢硅、氯化氢等主要危险特性有：1）氢气：与空气混合能形成爆炸性混合物，遇热或明火即会发生爆炸。
气体比空气轻，在室内使用和储存时，漏气上升滞留屋顶不易排出，遇火星会引起爆炸。
氢气与氟、氯、溴等卤素会剧烈反应。
2）氧气：助燃物、可燃物燃烧爆炸的基本要素之一，能氧化大多数活性物质。
与易燃物(如乙炔、甲烷等)形成有爆炸性的混合物。
3）氯：有刺激性气味，能与许多化学品发生爆炸或生成爆炸性物质。
几乎对金属和非金属都起腐蚀作用。
属高毒类。
是一种强烈的刺激性气体。
4）氯化氢：无水氯化氢无腐蚀性，但遇水时有强腐蚀性。
能与一些活性金属粉末发生反应，放出氢气。
遇氰化物能产生剧毒的氰化氢气体。
5）三氯氢硅：遇明火强烈燃烧。
受高热分解产生有毒的氯化物气体。
与氧化剂发生反应，有燃烧危险。
极易挥发，在空气中发烟，遇水或水蒸气能产生热和有毒的腐蚀性烟雾。
燃烧(分解)产物:氯化氢、氧化硅。
6）四氯化硅：受热或遇水分解放热，放出有毒的腐蚀性烟气。
7）氢氟酸：腐蚀性极强。
遇H发泡剂立即燃烧。
能与普通金属发生反应,放出氢气而与空气形成爆炸性混合物。
8）硝酸：具有强氧化性。
与易燃物(如苯)和有机物(如糖、纤维素等)接触会发生剧烈反应，甚至引起燃烧。
与碱金属能发生剧烈反应。
具有强腐蚀性。
9）氮气：若遇高热，容器内压增大。
有开裂和爆炸的危险。
10）氟化氢：腐蚀性极强。
若遇高热，容器内压增大，有开裂和爆炸的危险。
11）氢氧化钠：本品不燃,具强腐蚀性、强刺激性，可致人体灼伤。
2010年年初，工信部制定了《多晶硅行业准入标准》，但时至今日政策仍未出台。
原因是该标准参照国际多晶硅行业的先进指标，规定了新建多晶硅项目规模必须在3000吨/年以上，并要到2011年底前，淘汰综合电耗大于200千瓦时/千克的多晶硅产能等要求，而这些规定目前国内很多企业都达不到，自然遭到了他们的反对。
近日中国光伏产业联盟副秘书长高宏玲也提醒，全球多晶硅投资正热，中国企业应小心盲目扩产造成产能过剩。
人力资源管理发展趋势
人力资源管理发展趋势人力资源管理发展趋势（精选5篇）在新时代下，伴随着社会、经济、技术、法律等外部因素的一系列调整与变化，国有企业面临着新的发展环境。
作为对企业第一资源管理的人力资源管理工作也不例外。
人力资源管理发展趋势篇1人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。
在国外许多ERP软件系统中，HR是非常独立的一块。
下面应届毕业生店铺为您收集整理的人力资源发展的4个趋势，有需要的朋友们赶快来看看吧伴随着日益激烈的商业化竞争，企业对人力资源管理提出了更高的要求。
人力资源管理已经远远突破了劳动力配置等浅层次的人事管理模式，向企业管理的纵深和全方位发展，管理的理念、方式等都呈现出新的趋势。
一、由封闭式管理向开放式管理转变。
传统意义上的块状人事管理部门可能被逐步弱化，由部门化向综合化转变。
特别是知识经济加速了企业管理的技术化和信息化，使人力资源将通过公共信息平台进行快速决策和远程管理。
人力资源管理更趋向于开放式。
e-HR是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，它使人员管理流程电子化。
一方面，可以缩短管理周期，减少工作流程的重复操作;另一方面，可以使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系人力资源管理发展的4个趋势人力资源管理发展的4个趋势。
二、从微观管理向宏观管理转变。
传统(岗位、绩效、薪酬)管理注重人力资源的微观管理，侧重于企业内部人力资源的组织。
现代人力资源管理为顺应人力资本的发展，将人力资源从劳动力要素的微观层面上升到人力资本的宏观层面，从战术管理向战略管理演变。
随着企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化和多元化，企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面产生新的变化。
人力资源管理将围绕企业战略目标而开展，也就是为众多的利益相关者提供服务，主要包括本企业、投资者(股东)、客户、员工、社区和战略伙伴等!。
国有企业人力资源管理面临问题与对策
浅谈国有企业人力资源管理面临的问题与对策摘要：人力资源管理以经济学为指导思想对企业的整体劳动能力进行的一系列考核、调整以及激励，以便充分挖掘员工潜能实现员工价值的最大化，为企业创造更多利益。
作为我国国民经济支柱的国有企业，其人力资源管理优化尤为重要。
当前我国国企人力资源管理中存在严重不足问题，员工积极性更未得以充分调动，难以适应市场经济发展需求。
如何优化人力资源管理，提升国有企业的竞争力已经成为当前国企改革的一个重要工作。
关键词：国有企业；国民经济；人力资源管理中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）04-00-01一、人力资源管理的内容和积极意义人力资源管理指对一定范围内的劳动资源以效益最大化原则进行的一系列调配活动，主要包括人才招聘、知识培训、绩效考核、激励策略以及调整制度等众多活动。
人力资源管理的主要目的就是优化企业的人力资源配置，让人才效用实现最大化以促进企业的整体发展。
简而言之，人力资源管理就是通过对员工的招聘选拔、工作分析、人才培训、绩效考核、薪酬激励等手段提升企业生产效率，最终实现人尽其才。
人是社会经济发展的主体，这也决定了人力资源管理成为现代管理的重要以及关键内容。
人力资源管理在企业发展中的意义重大。
企业的构建和发展是众多要素的综合结果，主要包含资金、设备、技术以及人力资源，其中人力资源的作用更是主要的，人力资源管理水平的高低直接影响着企业的整体管理水平高低。
企业只有不断优化人力资源管理才能真正落实各项规章制度，才能不断提升员工效益和企业的整体经济利益。
搞好人力资源管理是企业管理和企业发展的重要工作。
国际国内实践经验表明，人力资源管理对提升企业经济效益具有巨大的推动作用。
面对日趋激烈的市场竞争环境，企业要实现长远发展就必须强化人力资源管理，尊重知识和尊重人才，合理配置企业人力资源，以迎接经济时代的各类挑战。
二、我国国有企业人力资源管理的现状分析改革开放的几十年来，我国国有企业改革实现了质的飞跃，但是由于先天不足，国有企业在人才的引用开发以及管理上都还存在问题：1.管理观念相对落后，未打破传统人力资源管理模式束缚。
访原NBA中国人力资源部高级总监白艳
访原NBA中国人力资源部高级总监白艳访原NBA（中国）人力资源部高级总监白艳约到NBA(中国)人力资源部高级总监白艳时，正好是她离开NBA(中国)的前一天，心中感慨万千，料想此次采访也可能因此而搁浅，没想到她热情地答应了专访。
不管身处何处，白艳说自己都不会拒绝交流分享和持续学习。
她把自己定位为一个人力资源从业者，而且，仍旧在不断地提升自我。
每一段经历都是成长作为一个典型的人力资源从业者，白艳的职业生涯经历了数家企业，行业各不相同，时间有长有短。
正是这些从业经历给予她实践和积累的平台，促使她不断成长。
白艳说自己的人力资源工作始于1994年回国。
在1994年至2012年的十八年时间里，她在GE公司有过五年的工作历程。
而在IBM走过的近八个年头，则让IBM成为她从业时间最久的公司。
此外，埃森哲、瑞里软件、NBA(中国)都留下了她的身影。
丰富的经历及岁月的沉淀让她成为一个侃侃而谈的讲述者，言谈举止间无不流露出对这些企业深厚的情感。
她说每家公司都有自己的特点，因此，不同的环境给予了她不同的成长养分。
GE就像是入门导师，给了她人力资源方面从无到有的经历和经验;IBM则使她快速成长并走向成熟，在这里，除了对人力资源合作伙伴(HRBP)和人力资源专业两种角色有了切身的体验，她还有机会带领一个大的团队，从一个人力资源从业人员变成资深的经理;而瑞里软件则从做人的角度给她带来了无数教诲。
2011年，她加入了NBA中国公司，虽然工作时间不长，却非常感谢这家企业在体育理念和文化上带给她的冲击。
在这家有着深厚美国文化的跨国公司里，她深切地感觉到体育文化在美国深入人心的程度，并被NBA品牌在行业中的影响力及其在中国快速发展的蓬勃动力所感染。
白艳说，不同的行业有不同的商业模式，但是从人力资源角度来看，却是大致相同的，尤其在中国，每家公司几乎都面临同样的挑战，即对人才的吸引、选聘、培养和留用。
因为，在中国这样一个快速发展的新兴国家，人才培养的速度已远远赶不上企业对人才的需求速度和员工个人成长的愿望。
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当企业的发展速度,赶不上员工的发展速度时发展
速度主要是指什么速度
这是找同行网上的一个案例。
因案例的作者匿名，所以没有写上。
这里向这位作者表示感谢。
案例公司的基本情况
李东是深圳某软件公司的研发总经理。
李东大学毕业后一直在该公司工作，已满13年。
随着企业的沉浮，经历过企业低谷，也为公
司后来的大发展不停地付出。
李东把所在研发小组从7个人规模，
发展到近300人的规模，培养了一批部门经理。
精耕细作，真诚对
待跟自己打拼的弟兄。
在公司发展时期，队伍相对稳定，流失率一直低于5%，尤其是
骨干队伍，保持零流失。
公司发展到一定阶段，进入了平稳时期。
而恰好这个时期，又遇到社会经济泡沫化发展，CPI高企，社会人
心浮动。
李东所带领的研发队伍也受到影响。
陆陆续续又有一些相
对熟练的开发人员离职，离职率上升到15%左右。
这些相对熟练的
开发人员的离职，对正常业务的开展有一点影响，但不会伤筋动骨。
李东心里还是非常有数的，但他心里隐隐约约有点担心，担心自己
苦心建设的队伍骨干受到影响波及。
毕竟骨干中不少人没有经历过
大风大浪，面对这种高离职率时，这些骨干们的心态和想法会受到
冲击。
器重的核心二级经理
李东手下有一个管理核心产品开发的经理小魏，跟随李东已近
10年，可以说是李东非常看重的骨干。
李东对他是一直以来一手培养，照顾有加。
经常创造各种机会锻炼他，指导他成长。
小魏也成
长的很快，逐渐成为带领团队的人才。
李东也大胆地安排他服务核
心产品的开发。
在待遇方面，也给小魏单独争取，并给于一定数额
的内部股。
公司发展平稳期间，也每年都有大比例的分红。
所以小
魏的收入还是很有竞争力的。
职位上，也是核心开发团队的经理。
毕竟对于职位，只有向下扩展层级，空间才是不受限的，向上永远
到头就是CEO。
另外李东还争取到公司总裁的支持，做过多次的小
范围交流沟通，加强小魏的归属感。
意外的离职
就这样尽管社会在高CPI情况下风云涤荡，李东的研发团队还是平平稳稳，有序前行。
然后在2011年五一节那天，正在休假的李东
突然接到公司总裁的电话，说小魏给了他一个电话好像有什么状况。
李东赶紧电话联系小魏，了解到情况是要突然离职，小魏说了一通去意已决的话，要出去闯闯，也感谢李东的一向以来的培养等。
李东打完电话后，心里很是难受。
面对核心骨干的离去，李东心里很难受。
培养多年的心血要离自己而去，从个人情感上，不舍得。
在业务角度，核心产品的骨干流失，是否会对核心产品开发的队伍产生大的冲击？是否会对相同级
别的其他骨干造成心理影响？说实话小魏的离职对队伍的心理影响，李东心里也没有谱。
在李东的精心安排下，小魏“悄悄地”离职了，小刘平稳地接过担子。
第二年的项目因为大环境的关系，项目翻了一倍，队伍经受
住了考验。
而对小魏要出去闯闯的看法，李东并不看好，也在后面
关注着小魏走的路，也不希望他摔跟头。
问题与困惑
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针对案例的分析与解答：
在找同行网也看了帖子不少，但很多问题“不是真正的问题”，或者说“问错了问题”。
本帖就属于“问错了问题”。
为什么说是
问错了问题？在公司发展平稳期，好位置该被占的被占了，上升的
通道基本封死了，待遇提高的空间不大了。
在这种情况下，虽然情
感和氛围能够起到一定作用，但员工不能仅仅依赖于情感和氛围而
生活，物质、晋升、待遇、认可的要求也是正常的。
整体的局势决
定了留住人才仅仅是企业方面的一厢情愿，但根子上你没给员工的
成长与发展带来好处，尤其是处于塔尖的员工，别人凭什么继续留
下来？
当企业的发展速度，赶不上员工的发展速度时，关键的问题不是如何留住员工（因为公司不可能提供更好的物质和晋升机会了），
关键的问题是如何让员工有序流动。
所以更为恰当的问题是，在企
业发展速度平稳下来之后，如何进行人才的流动管理才是正确的问题。
你的公司仅仅是整个社会人才流动的一个环节，关键是把自己
这个环节的流动管理做好。
具体而言，对于高水平的骨干，发展已经到了一定程度，流出是正常的（公司不是他的家，没有他们多少股份，或是股份也不值钱），关键是要建立层层后备的人才机制。
这样，高水平的走了，
后面的人员可以上来，并且因为平时都在培养后备人才，走了也不怕，有人可以立马顶上。
如果自下而上流动的速率不够快，中基层
也会大量流失。
所以，为了保证整体流动速率保持一个较好的水平，保持整体员工的活力，还要适当鼓励那些处于塔尖的骨干外流。